編者按： 每至歲末，《經濟觀察報》都會出版一期特刊，回顧過去一年中國商業社會最值得銘記的變化，以期爲您梳理未來生長可能的脈絡。
2024 年，世界變局演進，大國博弈加劇，秩序重塑之下，中國企業的競争力在極緻考驗中不斷增強。出海，作爲一種嘗試創造增量價值的經濟動作，是這一年中國經濟極爲醒目的趨勢。
與前幾輪不同的是，今日之出海，不再是中國企業簡單地将生意從本國溢出到别國，它是一種全新經營思維的結果——在全球視野中配置資源，于中國之外的市場謀篇布局。這讓我們隐約感受到中國企業由内而外的氣質性變遷，也折射出中國經濟的深層次蛻變。
這些中國企業如何踏上陌生的土地，開始一段商業冒險旅程？他們怎樣從無到有，在複雜的地緣政治，各異的法律和文化背景中立足？他們如何打造品牌認知、建立穩定的供應鏈，赢得合作夥伴、當地員工和消費者的信賴？特别是，這一輪中國企業出海正趕上全球化寒潮襲來，注定不會一帆風順。在這樣的過程中，中國企業和企業家如何認知中國和世界的關系，又如何重新爲自己定位？
我們決定去探尋、記錄和展示這樣一段正在發生的曆史。我們将本年度的特刊定名爲《一封家書——中國企業出海的個體記憶和家國思緒》，這些文章發自東南亞、日本、歐洲、美國、非洲或者拉美國家，作者是常年工作在這些地方的商業 " 弄潮兒 "。在遙遠的異國他鄉，他們以書信的方式，忠實地記錄了他們和他們的企業正在親曆的點點滴滴和他們的心路曆程。
在這些信中，我們或能鳥瞰一幅氣勢磅礴的全球經濟全景，或能觀測一間公司遠度重洋創造價值的商業奇迹，又或能感知生動個體置身他鄉商海中的命運沉浮。不過我們始終相信，當歲月流逝，喧嚣遠去，或許那些有意無意深入曆史現場的每個人，他們的記憶才彌足珍貴，更有可能讓我們窺見生動鮮活的曆史。這是個人史，也是企業史，更是中國商業史的一部分。
現在，讓我們一起打開信箋。
親愛的海外事業部同事：
你好！
很高興這次回到海爾總部時能夠認識你。你剛剛參加工作，就能加入到海爾海外事業的大平台中來。這讓我想起了二十多年前的過往。
上次見面，你問了我一個問題——海爾是如何把業務做到全球的？這個問題很大，我想了很久。
從 1998 年加入海爾至今，我從事海外業務已有 26 年了。可以說，海爾是中國出海最早的企業之一，我也經曆了海爾從國際化走向全球化的過程。我就以個人的經曆來作答吧。
先難後易的出海
1998 年，海爾正式提出了 " 國際化的海爾 " 這一戰略目标。
那一年，海爾招聘了 1700 多名大學生。我就是其中之一。記得進入海爾的第一天，我們的張首席（海爾創始人、海爾集團董事局名譽主席張瑞敏）在迎新大會上提出要做 " 全球第一 "，可包括我在内的在場畢業生們都将信将疑。
海爾全球化大緻分爲 " 走出去 "" 走進去 "" 走上去 " 三個階段。海爾從創業起，便瞄準了創世界名牌的目标。1989 年，海爾已經開始向海外批量出口。
進入海爾後，我被分派去拓展亞洲市場。起初，我們隻能通過廣交會尋找海外進口商，将産品賣出國去、賺取外彙。這種一般貿易的方式好處是測算一下成本、售價，隻要有 3% — 5% 的利潤就能成交。但問題是海爾産品都要貼上别人的品牌，究竟賣給誰、賣到哪裏、賣價多少，都不得而知。
海爾在亞洲首先選擇進入日本。當時，張首席要求 " 先難後易 "，先要進入發達國家淬煉，就像下棋要找高手，如果在這些地區都能站住腳，在全球任何市場都能做起來。
可創牌确實比貼牌難多了，尤其在發達國家。
當時，日本是有着索尼、東芝、日立等六大巨頭的家電強國，出海日本的中國企業卻隻有海爾。海爾要創立品牌，首先要突破主流渠道，隻有賣場擺上了海爾的産品，再投廣告、做營銷才有意義。可進入主流渠道卻受到自身品牌的限制。
S 客戶是日本最大的家電連鎖店。我們第一次聯系采購人員、預約面談時，卻被告知 " 沒有時間 "。反複去約，直到幾個月後，對方才勉強肯見，時間隻有半個小時。
爲了這次見面，我和日本同事提前做了很多準備，帶上企業和産品的簡曆，坐了 3 個小時新幹線火車到東京，再坐一個多小時電車到群馬縣，提前一天趕到 S 客戶總部附近住下。日本人一向守時，通常不會延誤。可第二天到了見面的時間，我們卻被要求一等再等。
終于見到了采購人員，對方稱因會議延誤表示抱歉，但我們絲毫感受不到誠意。在交換名片後，我們介紹了産品優勢和公司情況，對方問起的都是最便宜的産品。原定半個小時的會面，十多分鍾後對方把資料一放就離開了。在他眼中，當時的海爾完全是一個無足輕重的小品牌。
爲了在海外立足，海爾很早就探索本土化 " 研發 + 制造 + 營銷 "" 三位一體 " 布局。2011 年，海爾并購了日本三洋電機，希望借助其研發、生産和網絡，加快在日本的發展。這一年，我被正式派駐到大阪工作，負責日本市場 Haier 品牌的銷售業務。
從出差到常駐，給我和家屬帶來了很大的考驗。我問領導，派駐時間有多長，3 年還是 5 年？結果領導也說不出來。當時，兒子 7 歲、剛剛上學，媽媽一個人帶十分吃力；常年見不到父親，孩子性格偏于柔弱，常受欺負。和妻子反複商量決定，孩子必須跟着父母一起生活。
今天海爾配套政策已經很完善，如果你被派駐國外，已經不用擔心了。但當時我是第一個被派出的人員，企業沒有相關的外派配套政策，隻被允許攜帶家屬。孩子到了日本上學，老師講什麽都聽不懂，隻能在課堂上左手跟右手玩。有一次，妻子接孩子放學，發現他孤零零的站在角落看着同學玩耍 …… 我們很心酸，幾乎想把孩子送回國内，好在他後來很快适應了新的環境。
常駐日本後，我強烈地感受到不同文化的沖突。海爾一直秉持 " 人的價值最大化 " 理念，探索讓每個人成爲自主經營體，事事有人管，人人都管事，後來形成了現在的 " 人單合一 " 管理模式。通常，海爾領導負責制訂戰略，提供支持；怎麽去幹，員工自己想辦法。可在日本，當地員工認爲，與公司合約是每天工作 8 小時，老闆要分派具體工作，員工照樣執行。當我們希望他們發揮主動性、創造性去完成目标時，日本員工卻不知所措。
日本員工普遍是論資排輩、固定薪酬。海爾則希望在當地推行多勞多得的分配制度，激發員工的積極性。但日本員工直言，彈性薪酬有風險，他們隻要确定的工資，即使業績不好也不能減少。我們花了很長時間去做工作才讓日本員工逐漸轉變了思想。
後來，海爾在日本市場不斷深耕。在反複向 S 客戶推薦未果後，我們采取了迂回策略，先從它的競争對手 K 客戶入手。
進入 K 客戶後恰逢三月。這是日本大學生畢業、新生入校的時間，他們均有着租房需求，是家電銷售的傳統旺季。每個連鎖賣場都在開展 " 新生活 " 促銷熱潮。
根據學生的需求，我們定制化研制出包括冰箱、微波爐、洗衣機等不同色系的成套小家電。日本企業從未有過如此創新。
在 KS 電器，海爾被擺在各門店最顯眼的位置，斬獲了當年 " 新生活 " 促銷市場第一的份額。最終，突出的市場表現讓日本最大的家電連鎖店接納了海爾。
1999 年，海爾剛進入日本市場時，隻有 90 萬美元的出口額。等到我 2016 年離開日本時，海爾在日本的總收入已達 300 多億日元，約 3 億美元。
這次回到海爾開會，我遇到了目前負責日本市場的同事。他們告訴我，海爾在日本銷售收入合計 800 億日元，位居日本冰箱市場第一、洗衣機市場第二。
在澳洲推行 " 人單合一 "
目前，海爾已經深入全球 200 多個國家和地區。作爲海爾從事海外業務的員工，我們的足迹也遍布全球。在日本工作六年後，2017 年我的工作又發生了變化。
這時，海爾在美國收購了 GE 的家電業務（GEA），将澳洲負責斐雪派克公司的同事調去了美國。我被派去澳洲接替管理這家有着近百年曆史的企業。這時，孩子在日本上完了小學，跟着我來到新西蘭讀初中。
斐雪派克（Fisher&Paykel），始于 1934 年，是新西蘭 " 國寶級 " 電器品牌、全球頂級廚房電器品牌，在本國的市場地位就如同海爾在中國一樣。成立 90 年來，斐雪派克逐漸成長爲一個在 50 個國家 / 地區運營的全球性公司。
斐雪派克最初是一個家族企業，後來在新西蘭上市。因新西蘭市場規模不大，斐雪派克開始尋求國際化發展，發起多次海外并購，包括在美國收購了一家戶外燒烤公司、在歐洲重組了一家廚電公司。可由于投資過大，斐雪派克在 2008 年全球性經濟危機中資金鏈斷裂。看重其品牌、技術和市場網絡，2012 年海爾将其并購。
我到新西蘭時，并購斐雪派克已有 5 年，面臨的挑戰是這家企業始終掙紮在盈虧平衡線，即使個别年份掙錢也隻是微利。
從日本搬到新西蘭，從管理三洋電機到斐雪派克，二者的文化截然不同。剛搬進新西蘭的公寓需安裝網絡，結果工人遲到了近一個小時，這讓習慣了日本人守時風格的我很不适應，但同事卻笑着說，這裏的工人幾乎沒有準時過。
日本是一個工作很努力的民族，老闆要求做什麽事，員工加班加點也要做出來；他們往往是以工作爲中心，兼顧家庭與生活。但新西蘭是英聯邦國家，員工有着西方價值觀念，完全是以家庭、生活爲中心，工作隻是爲了生活的更好。他們習慣于慢節奏的工作。今天定個事，明天要結果，在中國看來很正常的事；他們看來，這完全是天方夜譚，非得一周以上時間。周末，員工手機一關，再急的事也找不到人。要過聖誕節，任何工作隻能等到假期結束、過了這個月再說。
這是當地的文化，也是法律的規定，企業不能去強制要求。我們從國内派駐的員工隻能身體力行地做示範。他們看到我們是怎麽工作的，慢慢受到一些感染，也開始去 follow 一些，但不可能完全 follow。
斐雪派克與三洋電器相同的是，都有着金字塔型的科層制管理架構。斐雪派克曆史悠久，内部組織複雜，好處是體系完善，問題是層級過多。要從 CEO 往下排的話，八九級肯定是有的。所有員工都在等上面的老闆決策，再一級一級的傳達下來，整個企業決策慢、效率低。可員工都認爲自己是打工的，工作沒有熱情、沒有主動的心态。
我發現，海爾并購的三洋、斐雪派克、GEA 等有着流水線的生産方式，都沿用科層制的架構，但存在這種通病。
科層制組織内部有明确的等級和分工體系——權力從上級到下級逐級傳遞，保證了組織的穩定性，卻反應遲緩、缺乏靈活性，限制人發揮主動性、創造性；從研發、采購、生産再到銷售分工明确，但過長的鏈條導緻企業規模越大、與用戶的距離越遠，企業與用戶始終是割裂的。
科層制已經不适合現在對用戶負責的時代需要了，根本的轉變就是要植入海爾 " 人（員工）單（用戶）合一 " 管理方式。
2013 年，張首席在海爾總部将科層制架構徹底打破，發起了一場颠覆式的變革——重建全新的組織生态，讓企業化身平台，讓員工成爲創客，讓創業團隊組成一個個小微。此時，海爾 " 人單合一 " 改革獲得階段性成功，成爲救治斐雪派克 " 大企業病 " 的良藥。
在斐雪派克改革中，首先，我們将研發、采購、制造、企劃、銷售、物流等全業務流程全部打通，把所有經營數據放在一個平台上。
過去，每個部門隻看自己這段，沒人看全局，更沒人去看用戶，大家計算的都是部門小利益。比如，銷售費用即使今年花不完，也要盡量多花，否則明年可能無法申請到這麽多預算了。每個部門隻對自己負責，不對整體負責。一年下來，各個部門都貌似指标很好，結果一算公司還是不掙錢。
改革中，我們把公司各部門，包括每個産業、每個國家（區域）的經營數據在一個平台上公開，每個環節包括青島總部也能看得到。每一個員工都清楚地知道，他們爲企業做出了正或負貢獻，每個環節的損益對公司利潤會帶來什麽影響，一個部門沒做好導緻全流程虧損要負有什麽責任。我們打破過去 " 大鍋飯 "，讓每個人把自己當企業的主人，認識到隻有公司整體盈利，個人才會有收益。
其次，很重要一點，我們發起了調整組織架構的改革——過去公司是 " 正三角 " 的架構，CEO 是塔尖、員工是塔基；我們推行 " 人單合一 " 将其變成了 " 倒三角 "，小微放在上面，CEO 放在了最下面，賦能小微業務。
颠覆性的變革首先是自上而下觀念上的轉變。過去，斐雪派克人财物權都在 CEO 手裏，他能力出衆，但控制欲也強，不肯輕易放權，反而成爲了改革的阻力。我們果斷地更換了年輕的 CEO，打開了權力枷鎖，将人财物三權下放給處于業務一線的小微。
從此，斐雪派克變爲一個開放的平台，員工在這個平台上變成自主經營的小微公司，直接面對市場和用戶需求，成爲承擔損益的主體。用戶需求在變，小微要去 FOLLOW 用戶，不要去 FOLLOW 老闆。
改革前，CEO 一人是決策者，其他人都是執行者；改革後，公司需要的更多是具有創業、創新能力的創客，而非大量的中間執行層。海爾曾取消了所有職能部門及 12000 名中層管理者，孵化出 4000 多個小微。
我們在斐雪派克啓用了大量新人，" 大一統 " 的業務單元被拆分爲 10 個小微公司。這些小微由原先分段的、割裂的組織轉變爲并聯的、對全流程負責的組織，通過開放平台讓用戶參與到産品的設計、研發中，并爲自己的設計買單。
經過了一系列颠覆性的變革，從 2020 年開始，斐雪派克徹底扭虧爲盈，營業收入和品牌價值逐年提升，開始進入持續發展的良性軌道。
" 三位一體 " 搶戰高端市場
2022 年，全球疫情好轉後，我又被調任爲海爾歐洲大區總經理。
歐洲大區總部設在意大利米蘭，初到這裏，感覺與澳洲在文化上有着相似之處——對家庭和生活同樣十分看重；意大利所在南歐地區，人們更加崇尚慢節奏的生活。
與澳洲不同的是，歐洲是一個區域概念，看似一個整體，卻由 50 多個國家和上百個民族構成，英國和法國不一樣，法國和德國不一樣，德國和意大利還不一樣。歐洲各國語言、渠道、消費習慣以及經濟發展程度差别很大。一個政策、一個标準在中國可以通用，在歐洲完全不行。這給大區管理增加了難度。
歐洲是海爾最爲看重的市場之一，也是全球家電産業的高地。多年前，海爾就以 " 研發 + 生産 + 銷售 "" 三位一體 " 模式進行布局。2001 年，海爾并購了意大利邁尼蓋蒂冰箱工廠，并在法國裏昂和荷蘭阿姆斯特丹設立設計中心，在意大利米蘭設立營銷中心。
2011 年，海爾設立德國紐倫堡研發中心；2013 年，海爾在波蘭建立新工廠，生産電冰箱，深化 " 三位一體 " 的本土化模式。2019 年，海爾收購意大利 Candy 公司 100% 股份完成交割 …… 海爾在歐洲本土布局 " 三位一體 "，讓産品設計和生産更貼近用戶，更具成本優勢。2022 年，海爾在歐洲的市場份額已進到前 4，連續 5 年成爲市場增長最快的家電品牌。
原以爲疫情過去，歐洲會迎來經濟的複蘇。可誰知，歐洲大區受到俄烏戰争、巴以沖突、紅海危機等諸多不利影響，成爲全球受外部環境沖擊最大的市場。随着地區沖突的加劇，此時的歐洲就像是一個随時可能噴發的火山。
油、氣、電等基礎能源價格一路飛漲，吞噬着歐洲消費者的收入。在日常市場調研中，我親身感受到，用戶信心不足、市場消費乏力。從去年開始，歐洲幾乎每個國家的家電市場都下滑了百分之十以上。我親眼看到，就連米勒、博世和惠而浦等家電巨頭也在裁員、關閉工廠或出售部分業務。盡管二季度歐洲市場有所回升，但恢複增長還尚需時日。
不過，正如張首席所說，隻有淡季的思想，沒有淡季的市場。危機對于所有企業都是公平的，即使外部環境再差，總有少數好企業能從危機中抓住商機，脫穎而出。
歐洲曆來是全球家電産業的高地，海爾特别重視這一市場。一面要應對區域危機，一面要确保産業安全，一面要推行内部改革，一面要維持業績增長。這如同要給一架正在疾馳的飛機更換發動機，我或許将迎來派駐海外十多年中前所未有的挑戰。
當森林裏出現一隻老虎時，我們想要生存下來，不一定要比老虎跑得快，但一定要比别人跑到更快。在歐洲，我們急需應對的是——
首先，海爾在歐洲要實現可持續發展，隻有盈利才可持續，不能隻增長不盈利。從區域上看，西歐市場受到外部環境沖擊比較大，我們盈利的壓力主要在西歐，這是我們重點要去突破的。
其次，品牌要往高端上走，盈利發展也要通過高端轉型來實現。在歐洲，海爾在白電的品牌價格指數已達 130，平均售價是行業的 1.3 倍，已跻身歐洲高端品牌。但海爾高端産品銷售占比相對較低，在西歐隻有百分之二十多，未來要進一步提升。
品牌 " 走上去 "，首先産品要進入歐洲每個國家高端、主流渠道。其次，海爾在渠道上要展示出高端的形象，不輸于博世、西門子。第三，加強品牌的投入與提高知名度的轉化率要結合起來。我們針對高端市場贊助了法網，足球屬于大衆運動，網球則是高端人群喜歡的運動。我們希望能深化海爾的高端品牌形象，等到用戶有需求、去店裏或網上購買時，首先想到的是海爾。
2024 年，我們開始将卡薩帝引入到歐洲市場，但沒有将卡薩帝單獨做成一個品牌，而是作爲海爾旗下一個超高端的子品牌系列。因爲一個新的品牌就需要新的投入，這樣可以降低品牌的投入成本。
2019 年，海爾并購了 CANDY。這原是一個家族企業，品牌相對低端，因疫情原因，海爾對 CANDY 重組停滞了三年。
目前，CANDY 品牌價格指數不到 70。我們計劃将之提升到 90 到 100，使其進入主流市場，與海爾品牌形成合力，實現從高端到主流市場的覆蓋。今年，我們已經升級了 CANDY 的 LOGO，調整了全系列産品。
任何戰略的實施、業務的轉型，最終要靠組織去驅動。戰略再好，如果組織不支撐，人員、流程、業務體系不支撐，戰略也沒法落地。所以，我們在整個歐洲區啓動了一場更大範圍的 " 人單合一 " 式的變革。
在市場層面，我們将國家層面的市場部門推到前線去，讓他們承擔責任的同時，充分給予人财物方面的授權。
在産業層面，産業擁有研發、制造資源，都要向市場終端看齊。産業和市場是縱向和橫向兩個維度，市場是從國家區域的維度去看品牌競争力，産業是落到不同區域的生産力，要把二者能力共同發揮出來。
在平台層面，平台相當于以前的管理總部，包括人力、财務、内控等，總是在上面，市場和産業都是在下面。現在倒過來，把市場放到最上面，平台是給市場提供支持。平台要像 " 手電筒 " 指明方向，像 " 紅綠燈 " 告訴什麽事能幹什麽事不能幹，像 " 加油站 " 爲市場服務。
未來，海爾在歐洲的整體轉型方向是市場（國家）做 " 強 "、把産業做 " 專 "、把平台做 " 輕 "，一切目标都圍繞着用戶需求。
與其他地區不同，歐洲用戶有着更爲強烈的環保意識和市場需求。歐洲特别是西歐，有着全球最高的環保标準。在歐洲能源危機的背景下，用戶更加需要節能環保的産品。
海爾發動了全球研發和制造體系協同——中國研發中心負責軟硬件設計，澳洲研發中心負責電機升級，歐洲研發中心重點聚焦解決節能問題，美國研發中心提供了新風技術解決方案，而産品制造則是在中國。最終海爾在歐洲推出了一款比歐洲 A 級能效标準還節能 30% 洗衣機，産品一上市就占據歐洲中高端市場 10% 的份額。現在，我們在歐洲的洗衣機産品可以做到比歐洲 A 級能效标準還節能 60%。
家電平均的使用壽命 10 年，碳排放八九成來自于使用環節。針對用戶的環保需求，我們還推出比歐洲 A 級能耗更加節能 20% 的冰箱産品；開發出洗衣機最低耗水耗電的環保模式；在産品材料上不斷探索，選用可拆解、可回收、可降解的環保材料 ……
在家電行業，海爾是中國第一個出海的品牌。你剛剛加入海爾，面向全球市場拓展業務；如今，很多中國企業也像你一樣，剛剛開始 " 走出去 "。而海爾出海的很多經驗值得借鑒。
全球化的經曆告訴我，第一要遵守當地法律法規、尊重當地文化。我去過日本、澳大利亞，目前在歐洲，遵守當地的法律法規是出海企業不能逾越的底線。
同時，文化相互尊重也十分重要。當地有當地的文化，中國有中國的文化，沒有哪種文化是百分百是對的，一定是要互相理解、互相去融合。我們堅持 " 沙拉式 " 文化的融合，但 " 沙拉醬 " 都是 " 人單合一 "。不管是歐洲人、美國人，還是日本人，進入到海爾體系就要認同海爾 " 人單合一 " 的文化。我們要求員工做創客，要求一線人員能聽到炮火的聲音，能夠根據用戶需求去調整決策，這在全球都一樣。
第二，出海有很多種模式，很多企業隻賺加工費，隻要把産品成本做到最低，價格競争力最強，就能憑借制造環節的優勢賺錢。但對海爾來說，我們必須在全球樹立自己的品牌，這是一個終極的目标。
從長期來看，全球 " 制造工廠 " 不斷在轉移——從歐美轉到日韓，再轉到中國，将來可能又會遷到東南亞、印度。如果從整個産業鏈角度來看，當 " 制造工廠 " 制造成本不斷上升，就要喪失制造的競争優勢，如果不能迅速搶占處于 " 微笑曲線 " 兩端、産業鏈利潤最豐厚的科技研發和品牌營銷，單靠成本優勢固守在産業鏈中間的制造環節，将來是很難維持的。
第三，中國企業真正 " 走出去 " 應堅持全球化的本土化路徑。一方面，要堅持本土化研發、本土化制造、本土化營銷的 " 三位一體 " 布局，滿足當地用戶的需求。所有對用戶的接口部分一定要當地化，每個地方文化不一樣、用戶習性不一樣，不能從青島去決定歐洲用戶的需求。
另一方面，出海又要有全球化體系，比如全球化的研發體系、工業資源、管控體系、IT 系統架構等，不管是中國的、美國的、歐洲的，模塊化的能力都要打通、都要共享。全球化與本地化相結合，通過本地化可以規避全球供應鏈的風險，通過全球化可以解決本地資源不足的問題。
眼下，全球經濟正受到越來越多區域沖突的影響，歐洲則是全球受沖擊最大的市場。中國企業出海既要考慮經濟方面因素，比如最優的成本、最高的效率等，更要去研究政治因素、文化因素等各種風險的規避。
這次回國，我參加了海爾全球溝通大會、創客峰會等會議和活動。爲了防範風險、保證産業鏈安全、應對全球新局勢，海爾也在重新思考和調整全球布局——如何通過本地化規避全球供應鏈的風險，通過全球化解決本地資源不足的問題；如何保障全球化運營中資金的安全、效率的提升；如何在全球化堅持 " 人單合一 " 的管理模式，并不斷叠代升級 …… 盡管當下的考驗是嚴峻的，但我相信，海爾在歐洲市場的發展一定有着遠大的前途。
從 1989 年至今，海爾全球創牌之路已經走了 35 年了，我從事海外業務也已經有 26 年。不知道我的經曆、我的故事是否回答了你的問題。海爾全球化是企業發展的長期戰略，期待着有越來越多的新員工加入、助力，實現當初那個 " 全球第一 " 的夢想。
祝工作順利！
（海爾歐洲大區總經理 晏小明 口述）
（種昂 整理）
