内容來源：11 月 15 日，筆記俠創始人柯洲直播對話長江商學院戰略管理學實踐教授石維磊，主題是，轉型升級專題系列：解讀中國經濟新方向之數字化篇。分享嘉賓：石維磊，匹茲堡大學 Katz 商學院戰略管理今天瑞陽澤要和大家分享的是想要緊跟數字化趨勢，就要做好這6點,歡迎閱讀~
内容來源：11 月 15 日，筆記俠創始人柯洲直播對話長江商學院戰略管理學實踐教授石維磊，主題是，轉型升級專題系列：解讀中國經濟新方向之數字化篇。
分享嘉賓：石維磊，匹茲堡大學 Katz 商學院戰略管理學博士、長江商學院戰略管理學實踐教授。
高級筆記達人 | 王慧俊
輪值主編 | 智勇 責編 &值班編輯 | 少将
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數字化
筆記君邀您，閱讀前先思考：
什麼是數字化轉型？
企業與數字化的關系是什麼？
想要轉型成功，企業該從哪裡開始？
一、企業為什麼要重視數字化
企業為什麼要重視數字化這個問題，我想從幾個方面進行闡述。
首先什麼是數字化？
數字化本身并不是簡單地把你原有的一個物品比如食物或服務，搬到網上去售賣或者做廣告。
數字化轉型，是從公司整個結構流程、商業模式方面構建一個新的生态。
在這個生态裡面，公司有固定資産、流動資産以及數字資産，它們能夠有機聯系在一起，共同為公司創造價值，而不僅僅是提高效率或者是改變營銷策略。
1. 數字化與企業的關系
數字化與企業到底是什麼關系？
從戰略的角度來看，數字化與企業息息相關。如果把戰略簡單分為競争戰略和公司戰略，數字化對這兩種戰略的影響是完全不一樣的。
所謂公司戰略，就是怎麼樣來選擇方向或者賽道。過去，企業在進行多元化投資時，通常是拍腦袋或者做一些市場調研。
數字化完全可以改變這種做法，通過市場數字化選擇賽道，數字化帶來及時反饋指引方向，這種多元化邏輯更加合理。
所以，數字化對大型企業是一個非常好的轉型工具。對于有些小企業來講，它可能不想轉型或者業務本身比較單一，不存在跨領域的投資，競争策略對它來說更重要。
競争策略對于數字化而言，其實是一種差異化的手段。
通過數字化收集一些數據，可以與消費者增加一種非常強有力的粘性，這種粘性難以被模仿。不管是公司戰略還是競争戰略，數字化與企業都有非常大的關系。
2. 數字化本身會打造一種新的行業
抛開公司戰略或者競争維度，數字化本身也會打造一種新的行業。
我們經常可以看到很多互聯網企業有前台、中台和後台，其中中台的作用非常強大。
很多企業在整個行業中規模比較大，或者是行業領頭羊——它不一定是大，但它可能是一個細分賽道的領頭羊。
這種企業通常會有一種能力，不僅能通過數字化給自己賦能，同時也能打造一個中台為整個行業賦能。
在這種情況下，整個數字化已經成為一個新的行業。在這個新行業裡，中台會連接前台和後台，利潤率比較高。
理論中這個位置為結構洞。對于結構洞位置的企業或行業，會占據一個比較有利的地位，這也促使很多企業被激勵去從事這個新行業。
這就區别于公司戰略和競争戰略，不過這種模式也不适用于所有的企業。如果每個企業都這樣做，那對整個行業來說也是一種資源的浪費，這裡面還要有行業邏輯，行業協會能否在其中起到協調作用。
3. 好企業存在數字化轉型壓力
數字化轉型壓力最大的，恰恰是那些在實體企業裡做得非常好的企業。
在戰略裡面有一個詞叫核心競争力陷阱，什麼意思呢？就是當你做一個産品一個服務做得非常好時，其實是你非常危險的時候。
因為你做的東西太好了，所以可能忽視了行業的一些變化。這個時候，如果行業一旦變化，那你原先的資産就會變成負債，或者說你的核心競争力就會變成一個陷阱。
所以對于這些企業，我覺得有必要進行數字化轉型，這種轉型是微妙，不明顯的。
舉個例子，GE 公司近幾年數字化轉型效果非常好。2018 年 GE 公司，數字平台驅動的收入達到了 12 億美金，同比增長接近 50%。
它其實是一個傳統的制造業公司，工程師是它的核心。工程師通常會強調産品生命周期要長，一旦産品開發出來後，最好能夠賣幾十年，然後把這個單位成本縮到最低，利潤會更高。
但數字平台的邏輯與這種邏輯是沖突的，完全不一樣的。數字平台強調以用戶為中心，敏捷開發。所謂敏捷開發，就是市場要什麼、怎麼變，那産品應該有一個迅速的叠代，所以這兩種邏輯是完全相駁的。
GE 公司拿自己的核心競争力來開刀，這是非常需要勇氣的。
對于小企業來說，想擴大規模但本身資源有限的，像縣鎮超市，可能原來隻管五六家，現在他想從 1 到 10 有一個增長，可能要開設 10 家、20 家、30 家，這種情況下數字化轉型對他也很重要。
對于這些企業，我建議他們找專業咨詢機構。這種轉型與我剛才講的大企業轉型還是存在本質上的差異。
二、企業應該如何開展數字化
這是一個關系到企業生存的問題，數字化轉型其實是戰略上的反應，而戰略其實都是關系公司存亡的問題。
據我的觀察，轉型是一種戰略，不是一蹴而就的，它一定是一個比較長期的投資，是一個動态變化的過程。數字化轉型是公司經常要做的一件事情，是一個循環漸進的過程。
首先從人的角度。企業 CEO 或董事長的心智模式要相信數字化。
第二，這是一個長期的過程，要做好打長期戰的準備，永遠都不會晚。
因為每個企業的特性是不一樣的，它本身數字化轉型的路徑也是不一樣的，企業應該根據自己的特點，制定一套适應于自己的數字化轉型的戰略體系。
1. 企業數字化轉型存在的共性
我們最近有一些研究，且在哈佛商業評論、中國商業評論及一些全球性的雜志都有發表。我們研究顯示，雖然企業差異很大，但也有一些共性的東西。
總結起來，有幾點很重要：
首先，整個數字化轉型的最終目标，并不是要得到一個結果，而是建立一個有序的系統或者是一個不斷轉換的過程。
它并不是一個靜态的結果，而是一個動态的過程，必須在這個過程中不斷去适應環境。
第二點與第一點比較相近。轉型雖然是一個長期的過程，但同時也是個不斷反饋的過程，這其實是數字化轉型最大的一個優勢。
我們過去總認為戰略規劃需要三到五年，但數字化轉型不一樣，它可以得到數據且是及時的，你可以根據這個數據的反饋不斷進行改進。所以它沒有一個固定的時間概念。
第三，關于數字化轉型戰略的定位。我們調研過程中，也總結了一些企業數字化轉型的薄弱點。
我們發現很多企業數字轉型過程中，長期戰略目标和短期利益之間失衡。
因為從長期來看，企業可以順應全球數字化轉型趨勢，挖掘一些新盈利的增長點；但從短期來看，又需要很大的資金投入及不确定性，這就造成了長期目标和短期利益的一種不平衡。
第二個就是在戰略層面和執行層面，對數字轉型的一緻認可度是非常重要的。有些企業的負責人可能有任期限制，在這種過程中，可能會造成戰略層面和執行層面的不一緻。
第三個是決策者，就是頂層設計和技術層面的不一緻。這三個不一緻，會造成戰略和實際轉型的脫節。
2. 企業應該如何推動數字化轉型
首先，你需要與中層管理人員甚至是基層管理人員共同創造這個願景，必須讓每個人都了解為什麼要這樣做，制定非常清晰的目标。
第二，需要做戰略引導。
你需要知道數字技術是很重要的一件事情，但數字技術本質是實現戰略目标的一個手段。
很多企業應該把數字化技術的應用從技術層面脫離出來，技術的價值是賦予整個應用層面，如果不能應用的話，那這個技術再好也是沒有用的。
所以企業要創造一個清晰的數字化戰略，必須要将數字化技術、企業文化和領導力相結合，确保數字化技術能夠發揮足夠的作用。
第三，CEO 要從戰略層面思考遇到的一些困難。
第四，組織架構層面。
很多傳統企業是垂直型架構，層級很多鍊條很長，橫向協同不暢，較難滿足數字化轉型的敏捷性，所以必須要重塑整個架構。
其次要改變協作，上述提到的 GE 公司在這方面做得比較好。
它前 CEO 傑夫 · 伊梅爾特表示，在向物聯網平台轉型中所面臨的困難，并不是技術造成的，因為通用電氣有深厚的技術積累，并且創造性地提出了一些數字完成的概念，但是通用電氣沒有處理好數字化部門和傳統部門之間的協作關系，傳統部門的員工會将更多的精力放在原先業務上，成為推動轉型的一個阻力。
所以在這種情況下，解決組織問題的辦法是反複溝通，并建立清晰明确的激勵機制。
IT 部門和業務部門之間的協作問題有很多解決方法，比如可以創立獨立的數字部門或項目團隊培養一些轉譯員，來做業務和 IT 之間的一種橋梁。
芝加哥大學博爾特教授有一個非常好的詞叫 broker，就是能夠把這個市場狀況用聽得懂的語言講給技術人員，或是把高深的技術用能夠理解的語言講給市場拓展人員。
所以在組織架構匹配人才的時候，一定是要有這種跨領域的，還要有非常靈敏的商業嗅覺，對商業有深刻的理解。
如果說企業資源有限，招不到這樣的人，你可以用一個多元化配比的團隊來彌補，在數字轉型中比較容易找到方向。
我想介紹一個比較新的組織架構二元組織，英文當中叫 Ambidexterity。就是企業在戰略的探索過程當中，需要有兩種不同的思維邏輯。
一種我們稱之為利用，就是怎樣把我現有資源發揮到最大的作用；另外一種是探索新的未知。
作為企業需要這兩件事情同時做，但這兩件事情是矛盾的，這個時候就需要建立這種二元組織。
像 GE 公司一開始就在總部設立了 CDO 首席數據官，且是由 CEO 直接招聘的。他與首席信息官（CIO）不一樣，這是兩個不同職位，是平行的。CEO 更多是面向客戶，CIO 是負責公司内部 IT 的構架的實施，CDO 則是數據官。
GE 數據和 GE 總部是兩個相對獨立的組織，地域、文化、組織架構、流程等都不一樣。這就是二元組織，把它徹底的分開。
同時 GE 旗下的各個業務闆塊，又分别設立了自己的 CDO，同時向業務的 CEO 和總部的 CDO 同時彙報。他們在遇到問題時，總部的 CEO、CDO 及業務 CEO 他們會通過私人會議來溝通。
各個模塊的 CDO 并不是由總部或者業務模塊的 HR 招聘，而是由總部的 CDO 招聘。
GE 在設定這個組織的同時也設定了激勵政策。就是 GE 數據如果取得營收，隻要與傳統業務相關，那它就記錄為傳統業務和 GE 數據的業務，記兩次。所以大家都用激勵去做這件事，它的二元組織和激勵體系是完全匹配的。
小企業資源不夠怎麼辦？
其實有很多不同的二元性，GE 這種我們稱之為組織結構二元性，如果資源不夠，那可以做時間範圍轉換，就是在時間上進行一個二元分化。
比如今年 80% 時間、精力、資源放在傳統業務上，20% 放在新興業務上，那明年可以調整到 60%、40%，後年可以調整到 40%、60%，這是我說的第二個點組織架構。
第五，環境方面。
數字化環境差異非常大，一方面因為宏觀經濟發生了非常深刻的變化，新生代消費者的崛起導緻客戶需求發生了很大變化。客戶需求的快速叠代是一個挑戰。
我分享一個無人便利店的失敗案例。當時這家公司重金投入包括攝像頭、算法等整個數字化轉型流程。但對客戶需求變化的把握是有所欠缺的。
無人便利店的主要競争對手是傳統便利店，比如 seven eleven 以及全家等，這家無人便利店就在 seven eleven 對面，但結果這家店甚至沒做到與 seven eleven 平起平坐。因為它沒有市場對消費者非常重要的一個前提假設。
很多便利店 50% 的銷量是由熱食貢獻的，熱食是一個非常強有力的引流食品，另外 50% 是消費者進來後會去拿一些其它東西，但是無人便利店是沒有熱食的。
這其實是沒有洞察到消費者的變化，所以造成它沒有辦法引流。
一旦放了熱食，就不是無人便利店了，所以消費者洞察是數字化轉型過程中非常重要的點。在環境層面應該像麥當勞學習，建立一個客戶中心，麥當勞對消費者口味的變化反應非常快速。
第六，資源層面。
我們研究發現，很多時候企業自身基礎設施并不能滿足數字化轉型的要求，特别是短期效益和長期投入不匹配，導緻資金難以維系。
3. 數字化轉型的投入
這裡我主要想講金融資本與研發投入。
還是回到剛才無人便利店的例子，創始人投資很大，但事後又覺得其實不應該投這麼多。
我覺得剛開始有些技術不一定要投最好的技術，因為市場是變化的，起始可以少投一點，在不斷測試市場的過程中提升技術，并從中了解這個技術到底适不适用。
第二就是很多企業數字化轉型，都收集了很多數據。但光收集數據是沒有用的，怎麼将物理數據和管理數據融合就成為一個挑戰。
第三是很多 IT 部門還是受到傳統思維的影響，和業務部門缺乏溝通，産品不符合需求，需要與市場部門進行結合。
公司除了對人才匹配，另一方面也可以設立一些機制來使其溝通更加通暢。
在此主要有幾個方面，一是價值協同，企業一定要把數據打通，不讓數據成為一個孤島。
如果數據成為孤島，那是毫無意義的。隻有通過各部門的深度合作，才能使自身的優勢在數字化轉型過程中發揮出來。
美的數字化轉型做的就非常好，它在用戶需求主導的理念下，推行了 "T+ 3" 的全價值鍊協同模式，通過結合數據算法，打造出以數據為支撐的智能決策體系。
它就是在美的系統标準指導下，使原先比較割裂的部門通過數字化平台得到了貫通。這樣對消費者更精準，數據的顆粒度會更細。
第四是數據的驅動，就是你要怎麼樣通過算法，用數字創造更多價值。
因為數據本身是為戰略服務的，你需要通過數據來了解顧客或者顧客行為會對公司造成什麼影響。
喜茶就是一個很好的例子，它在運營過程中收集了很多數據，同時完成了對消費者性别、職業愛好的收集，從而得到一個精準用戶。
包括 Netflix 公司其實也是一家非常強大的數據公司，它通過 profile（個人資料）一個源頭，對租借 DVD 消費者進行數據分析，最後根據消費者的偏好來拍片。
如果消費者喜歡具有亞洲情節的言情劇，就專門拍這個影片，所以 Netflix 拍的影片，幾乎每一部都是爆款。
最後就是員工層面。員工與數字化轉型有非常大的沖突，很多員工不太願意數字化轉型。
一方面可能有的員工年紀比較大，不太能接受新事物；另一方面可能與他個人利益沖突的，因為數字化轉型是把整個商業模式更加透明化了，這可能會動了某些員工的一些奶酪。
這種情況下企業應該關注兩點，第一個要和員工共同成長，比如迪士尼公司，根據員工的需求提供了很好的數字化學習平台。可以讓員工一起來參與，而不隻是一個執行者。
第二個引領轉型。就是 CEO 必須親自參與到數字化轉型過程中，幫助團隊去理解他們的行動是不是符合你的戰略規劃。
所以企業的首席數字官有時候更像一個首席傾聽官，傾聽新的想法，傾聽員工的想法，傾聽所有有助于轉型的聲音。
以上就是我對轉型怎麼做，包括要避雷的一些個人看法。
* 文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
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關于想要緊跟數字化趨勢，就要做好這6點就介紹完了，您有什麼想法可以聯系瑞陽澤。
