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文 | 花兒街财經，作者 | 侯煜，編輯 | 羅卿
一年一度的電商大促開戰在即，就在上周，京東集團各條業務線一把手總動員，" 打飛的 " 至創始人劉強東在日本居住地進行備戰工作彙報。京東集團對此戰役重視程度可見一斑。
在同一時間，京東報案。京東方面稱，關注到有謠言稱 " 劉姓商人涉嫌違法被抓 "，該謠言被别有用心的人刻意發布在京東相關新聞動态下，以混淆視聽、操縱輿論。
與此同時，也有像模像樣的傳言稱，三季度業績會議紀要流出，核心業務業績有負增長的可能。
雙重利空消息之下，當日京東集團港股盤中跌超 10% 至 105.1 港元，創上市新低。隔夜美股京東收跌 8.27% 報 27.83 美元。市值蒸發約 32 億美元，約合人民币 219 億。
雙 11 對電商企業的重要性不可小觑。2022 年天貓和京東未公開 GMV 數據，但在 2021 年，京東全年營收達到 9516 億元，雙 11 期間 GMV 達到 3491 億元，雙 11 收入占到全年收入的 36%, 雙 11 戰績關乎全年業績的好壞。
大戰在即，利空消息接連流出，并非偶然，電商行業人士普遍認爲，競争對手有意爲之的可能性很大。雙 11 的火藥味已經相當濃厚。
京東也呼籲競争對手自律、自愛，停止散布謠言和抹黑的行爲，讓京東能夠順利備戰雙 11。
雙 11 業績反映百億補貼成效
雙 11 的成績一方面可以反映百億補貼落地效果，另一方面也可以體現京東低價心智策略的成效。2022 年雙 11 期間重新回歸公衆視野的劉強東，在内部信中表示 " 低價是唯一的基礎性武器 "。
劉強東要将低價戰略進行到底，京東百億補貼頻道于 3 月 6 日晚 8 點全面上線。用戶打開京東 App，在首頁顯著位置即可看到京東百億補貼頻道，活動長期在線，其目的就是打破用戶對京東商城 " 貴 " 的刻闆印象，建立京東低價認知。
一直以來，京東在電商領域都是高品質、好服務的代名詞。在拿起低價武器時，是要放棄品質和服務嗎？京東的選擇是低價、品質和服務全都要，這注定是一條難走的路，也是一條它必須要走的路——單維度的低價并沒有長久的生命力。
在啓動百億補貼的 2023 年第二季度，京東營收小幅增長、淨利大增。其中營業收入 2879.31 億元，同比增長 7.6%，歸母淨利潤 65.81 億元，同比增長 50.39%。
京東 Q2 營收同比增速與之前兩個季度相比有了明顯的改善，但較去年 Q1、Q3 增速仍有較大差距。
京東 Q2 的增速能否延續有待觀察，而雙 11 的戰績不僅承接了百億補貼的餘熱，也檢驗了京東的百億補貼成效如何。京東内部人士告訴《華爾街科技眼》，百億補貼是一把手工程，由劉強東親自督戰。
按照過往的采銷經驗，京東具有集中采購優勢，也有了長期打價格戰的底氣。比如空調行業，一台格力空調，京東拿到的供貨價是 1600 元，其他競品拿到的則是 2000 元，這就意味着若是京東發起價格戰，會有 400 元的騰挪餘量。京東的自營模式存在着諸多優勢，在消費升級的背景下，京東依靠強大的自營和供應鏈優勢，實現當日達的配送，獲得了高收入人群的青睐。
但在實際執行層面，并不像計算出來的那麽簡單。自營以保證供應鏈穩定、産品品質爲前提，也就意味着倉儲、物流、配送、入倉環節會有巨大的成本消耗，京東隻有保證供應鏈條消耗低于 400 元，才能有長期執行百億補貼的底氣。
拼多多是百億補貼的最先發起者。拼多多的供應鏈能力自然無法與京東同日而語，但拼多多是采用集約化的供應鏈從品牌直接到用戶，這就節省了倉儲、物流、配送、入倉、物損等成本。
京東的優勢在供應鏈，成本也被供應鏈消耗。在消費降級的背景下，如何體現集采優勢，并減少供應鏈消耗，是擺在京東面前的最關鍵問題。
雙十一決定京東未來發展航向
另外，京東在重鏈之下，相對于天貓、拼多多，體現出了穩定的供應鏈優勢和強時效性，但時效性是相對的。
再舉個例子，今年 9 月，iPhone 15 系列正式發售。各大電商平台開始蘋果 15 競速大戰。根據美團閃購公布的數據，iPhone 15 系列的銷量同比 iPhone 14 系列剛剛上市之時暴漲了 13 倍，創造了蘋果産品發售的新紀錄。
和京東自營需要入倉不同，美團調動社會資源，利用所有現成資源和騎手資源進行配送。半小時達模式讓京東的次日達模式有了前所未有的壓力。越來越多的數據和現象級事件表明，在内外部環境催化下，" 萬物即時到家 " 的時代真的來了。
實際上，京東對到家類的即時零售業務寄予厚望，按照京東方面今年 3 月份對外公布的數據，預計到 2025 年的時候，到家的同城配送業務營收規模應該會突破萬億，成爲一個巨大的市場和增量。在今年 3 月，京東家電主辦的行業論壇上，京東即時零售的話題被提及。各大家電企業表達了要與京東合作推動即時零售的構想。
實際上，在過去的一年中，京東有意無意提升 POP 商家的重要性，2023 年 4 月，京東零售開啓 5 年來最大的組織變革 : 取消事業群制，全面打通自營與 POP，由統一的品類負責人管理，實現對自營和第三方商家的平等對待。
這就意味着京東要打兩張牌，第一張是自營牌，以供應鏈類實體企業的優勢保證自營的可靠性和穩定性，滿足高端消費群體對品質電商的需求；而通過 POP 則是要充分利用社會資源，打好即時零售的牌，保證在 " 多、快、好、省 " 方面至少不輸給拼多多、美團等輕資産的平台型企業。
即時零售業務具有協同性和長期性，要求在商品、用戶和營銷方面實現線上線下數據的打通，全面整合供應鏈、物流、營銷和服務等各個環節。即時零售不同于傳統電商，依靠的是本地供應鏈的整合能力，能否充分發揮這塊的能力，也是保障用戶 " 随時随地随心 " 極緻體驗的原點所在。
近年來，即時零售在京東超市、京東家電等業務形态中得到廣泛推廣。其中，京東超市聯合京東小時購已覆蓋近 10 萬家商超類實體門店和數萬個商超快消品牌。如今，京東即時零售服務已覆蓋生鮮、家電、醫藥健康、美妝護膚、服飾、運動戶外、鮮花、烘焙、母嬰等衆多品類。
關鍵戰役能否突破财務制度
上文提及的即時零售模式在日常消費中有強大的競争力，但在雙 11、疫情封控期等這種特殊節點，強大的備貨能力才是打勝仗的關鍵。
以京東賴以起家的家電業務爲例，在過去數年，京東家電業務部門能征善戰，主要得益于以戰略性虧損爲前提的提前布局。以與格力合作爲例，衆所周知，格力空調是家電行業的硬通貨，雙 11 之前，各個零售平台都在提前備貨、搶貨，以保證雙 11 大促期間的供能應求。
按照京東家電業務高峰期的作戰經驗，京東會提前向格力下單，下單量遠超需求規模。
這樣做的意義在于，提前搶占品牌商生産線，讓競争對手無貨可訂。因爲格力的生産線數量是一定的，提前下單，就會先行占用生産線，讓其他競争對手幹着急卻難訂到貨。
在多個雙 11、618 期間，天貓、拼多多等平台家電嚴重缺貨，而京東平台不僅貨全，也能通過自營實現穩定配送。
就這樣，在蘇甯、國美虎踞龍盤的時代，京東家電依靠有豐富經驗的、骁勇善戰的業務團隊，成功地後來居上，建立了 " 家電銷售第一平台 "" 買家電、上京東 " 的消費心智。
京東投入巨資進行而這樣的提前布局能在長期收獲複利，但從财務角度來說，京東家電訂購的遠超所需的這批貨，在财務上屬于庫存，不僅庫存周轉率得不到及時的保證，還占用了大量的資金。預付款占用生産線，也在财務審批階段遭遇挑戰。
按照京東目前的業務架構，不僅是公司 CEO，最重要部門業務一把手也都是财務背景。随着京東的逐步壯大，京東的财務體系和公司治理架構更加完善，這也意味着 " 将在外，軍令有所不受 " 局面已經成爲曆史，作戰的靈活性也會受到影響。
就目前的狀況來看，沒有哪位業務部門一把手有魄力，敢冒違規風險，向财務背景的 CEO 提出 "提前訂全網所需的貨，讓友商無貨可賣" 戰時建議。了解京東集團合規體系的某業務條線負責人向《華爾街科技眼》感慨道，當然，依照财務角度，此類建議也一概不會被批準。
2023 年的雙 11 對京東的重要性不言而喻，不管此次戰績如何，能否在财務制度森嚴的公司治理架構中撕開一道口，還未可知。
