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輪值主編 | 智勇 責編 | 少将
第 7192 篇深度好文：5199 字 | 12 分鐘閱讀
組織管理
筆記君說：
2023 ，終于來了。同時很多人也迎來了激動人心的時刻——年終獎。我想，這應該是年尾大家最關心的 " 工作内容 " 了。
那麼，今天我們就來聊聊年終獎的發放。
年關接近，對于員工來說，現在都在對 " 收成 " 期盼，盼着一年來的勞動成果，能得到公司的獎勵和認可。
而對于管理者來說，現在卻是場對激勵管理水平的 " 考試 "，如何更好地設計和發放年終獎，決定了員工的心理滿意度，和團隊明年的戰鬥力。
一、年終獎的具體發放方法
獎金作為最有激勵性的薪酬要素，它的主要作用是激發員工工作動力。
在分配獎金方面，一定要堅持團隊優先，兼顧個人。
也就是說，在分錢時，要确保公司整體目标先完成，公司獎金池擴大了，才有部門獎金包，最後才有個人獎金包。否則，個人指标完成再好也不行。
它的分配也一定要拉開差距，否則就成了吃大鍋飯，無法激勵組織沖鋒陷陣、走向勝利。
分配獎金要涉及到業務場景、業務戰略和業務增長點，所以，獎金的設計非常複雜。
現在我們來看看，華為是如何設計分配獎金的？
1. 基于作戰單元
作戰單元的部門分為成熟區域、新區域和産品線，獎金的來源算法都不同。
成熟區域可以考慮貢獻利潤和收入作為獎金來源；
新區域可以考慮山頭項目和收入作為獎金來源；
産品線可以考慮貢獻利潤和收入作為獎金來源。
2. 基于業務場景
基于作戰單元分配獎金之後，作戰平台、管理平台要和它們互相進行聯動。
比如說，如果中後台的員工想要得到更多的獎金，隻有通過幫助一線的員工才能得。
一線員工的獎金多，中後台員工的獎金才能多。隻有前中後台員工一齊發力，才能對準困難打勝仗。
3. 基于增量績效
增量績效體現在三個方面：增長、增效、增值。
① 增長
首先，我們要理解增量績效的内涵和外延。
增量績效的内涵是增量貢獻；增量績效的外延表現，是業務的增長、收入利潤的增長和财務指标性的增長。
這種增長容易構建一個獎金的算法，例如提成制。
② 增效
增效就是要不斷增加人均産出和投入産出，不斷降低費效比，才能提升企業的盈利能力。當公司業務沒有辦法增長時，可以選擇降低成本。
③ 增值
增值指的是不斷創新業務的發展、幹部人才隊伍的建設和客戶滿意度的提升。
比如說，一家餐飲店的各方面都已經做得很好，翻台率達到了上限，成本也不能再降，餐飲店要如何增加績效？
這時還可以在創新業務方面入手。例如把旗艦店做成人才培養和輸出的基地，這也算是增量貢獻。
4. 基于基準盈利
發獎金一定要達到基準盈利水平。
什麼是基準盈利水平？核心要考慮的是股東的基本回報率。
舉一個簡單的例子，如果企業在 12 月份還未發獎金，那麼公司賬上的這筆未發獎金就是未分配利潤，我們叫作獎金前的利潤。
假設股東對公司投入的資本是一個億，一般情況下回報率至少要達到 15%。
假設回報率達到了 15%，一個億的投入要能夠給股東增購 1500 萬的利潤。
所以，公司發獎金的前提條件一定是要超過這 1500 萬的基本回報。
如果公司有了 2000 萬的利潤，那就需要先把 1500 萬減掉。然後我們再跟團隊股東一起分享剩下的 500 萬超額利潤。
最後，公司下面的各個部門再算自己的，算出來之後上下兌換。
站在公司層面上來講，這就是上下兩頭算，大河有水小河滿。
公司總體的獎金包确定了之後，從部門分到個人時，發放的方式該如何設計？有 6 種典型的方案：
① " 火車頭 " 獎金方案
火車頭可以理解為管理者，适用于銷售部主任、銷售 / 産品 / 競争 / 交付副代表、業務部部長、首席财務官、人力資源總監等崗位。
通過崗位責任，确定目标獎金基線、組織績效、運作效率和個人績效結果，從而确定獎金修正系數。
② 同比增長法
适合作戰類型的崗位，員工分享組織整體業績的增幅和減幅。基于實際貢獻、參考業績增幅和個人績效結果，進行拉通評估。
③ 業績分享法
适合獨立銷售人員的崗位，以 " 個人業績分享 " 為主，激勵與業績呈顯性關聯。
比如說，獎金與個人業績（收入）強挂鈎，根據産品、客戶、行業、盈利情況調整。
④ 貢獻權重法
适合作戰型員工，主要是根據由相應系數決定個人貢獻，在獎金包中獲取分享。
⑤ 工資倍數法
适合基層員工，員工直接根據績效結果确認工資倍數。基于個人績效确定月工資倍數。
⑥ 職級當量法
适用于專業類員工，使用時應基于員工個人職級、投入項目、人力情況來分享獎金。
二、每個人都有 3 筆錢
1. 每個人都應該有的 3 筆錢
除了年終獎，其他的錢該怎麼分？
年終，很多公司都會開始制定明年的目标。但是，隻談目标，卻不談錢，那是耍流氓。
所以，薪酬體系，每個人應該有三筆錢：年薪 = 工資 + 獎金 + 年終獎。
工資，是發給責任的。
每個月，大家都會拿到固定的工資，天經地義。承擔了責任，付出了努力。就應該拿到工資。
那獎金呢？獎金，是發給超額業績的。
獎金，用來更好地激勵。當員工實現了超預期的結果，當然也應該拿到超額獎金。
那年終獎呢？年終獎，是發給行為和價值觀的。
有很多公司，年終獎是随便發的，看心情。其實不對。有些人為了完成業績，可能會不擇手段。所以，需要一筆錢，作為對沖。
這筆錢，一般是年終獎。如果不誠信，如果傷害客戶，年終獎是要扣掉的。有業績激勵的油門，也要有年終獎的刹車。
這是每個員工，都應該有的三筆錢。
2. 這三筆錢，應該怎麼發？
那麼，三筆錢要怎麼發呢？
根據不同崗位的特點，調整三筆錢的具體比例。
在任何一家公司，都基本有這三類崗位：STO。
S=Sales，也叫業績責任崗。比如銷售，比如 BD。
T=Technology，也叫專業能力崗。比如編輯，比如工程師。
O=Operation，也叫支持服務崗。比如财務，比如行政。
每個崗位的分配比例，是不一樣的。
S，業績責任崗，是什麼樣的比例？一般是 6:3:1 的比例。也就是說，如果把年薪分成 10 份的話，60% 是基本工資，30% 是業績獎金，10% 是年終獎。
比如他的年薪是 20 萬：
那麼他的工資就是 12 萬（20 萬 × 60%=12 萬），平均一個月 1 萬。
業績獎金是 6 萬（20 萬 × 30%=6 萬），平均一個月 5000。
年終獎是 2 萬，（20 萬 × 10%=2 萬）。
T，專業能力崗，是什麼樣的比例？一般是 8:1:1 的比例。
也就是說，如果把年薪分成 10 份的話，80% 是基本工資，10% 是業績獎金，10% 是年終獎。
比如他的年薪是 30 萬：
那麼他的工資是 24 萬，平均一個月 2 萬。
業績獎金是 3 萬，平均一個月 2500。
年終獎是 3 萬。
O，支持服務崗，是什麼樣的比例？一般是 9:0:1 的比例。
也就是說，如果把年薪分成 10 份的話，90% 是基本工資，不設業績獎金，10% 是年終獎。
比如他的年薪是 16 萬：
那麼他的工資是 14.4 萬。
平均一個月 1.2 萬。
年終獎是 1.6 萬。
那麼，為什麼 STO 三個不同的崗位，是這樣的分錢比例？
這是看距離業績和收入的遠近。因為離收入越近的人，比如銷售，就需要更多的獎金部分，激勵他們創造業績。
而離收入相對遠的人，比如行政，就需要更高的固定工資，給他們安全感，用更穩定的心态做好支持工作。
三、員工為什麼被激勵？
1. 激勵的 3 個要素
為了支持公司不斷取得新的發展，很多公司都會制定績效标準。
但是，當你在制定績效評測機制時，先要弄清楚績效背後的本質——員工為什麼會被激勵？
首先，人們有自戀被滿足的需要，每個人胸前都有一塊隐形的牌子，上面寫着 " 我很重要 "，也就是人人都有被看見與聽見的需要，員工通過績效的形式來表達 " 我對公司有舉足輕重的重要性 "，從而區别于其他的員工。
當然 " 自戀被滿足的需要 " 必須基于員工的 " 個人生活能夠得到保障、工作環境足夠穩定 " 的前提下。
這就特别吻合第二點，馬斯洛的需求理論。當人們低層次需求被滿足的時候，高層次需求的滿足才有激勵作用。
第三點是雙因素理論的影響。
美國心理學家、行為科學家赫茨伯格曾提出雙因素激勵理論。一種是 " 保健因子 "，一種是 " 激勵因子 "。
保健因子包括工資、工作環境、人際關系、職位、管理制度等，和工作内容本身沒有太大關系。
激勵因子則包括工作本身帶來的成就，獲得的認可、提升的可能性、成長的空間、精神的鼓勵、額外的獎勵等等。
保健因子，解決待遇上的 " 吃飽 " 問題，企業應該讓這些維持在使員工滿意的水平。
然而，保健因子最大的價值是降低員工的不滿，但并不能幫助提升員工的工作熱情。
保健因素是什麼？
其實相當于是我們的三餐。你不吃三餐會死的。
激勵因素就相當于水果，你不吃沒關系，但吃了以後你的滿意度和生活品質會上升。
但如果沒有保健因素，激勵因素是無法發揮作用的。
保健因素在薪酬設計裡面主要是基本工資保障，所以年底獎金也好，平常的獎金也好，它必須在基本工資得到保證的前提下，才會發揮作用。
2. 激勵要注意這 3 點
關于激勵因素有 3 個點是需要大家注意的。
第一，風險太高的計劃，它是不具備激勵作用的。
當你推出一個獎勵計劃，員工如果覺得風險太高，他就會覺得這個不是在激勵我，這是在克扣我。
特别是在跟新員工進行入職談判的時候。比如招聘一個高層，我們希望給他挑戰性，底薪 30 萬，如果做的好，獎金可以達到 100 萬。他會感覺沒有安全感，覺得這個不是激勵，而是在給我挖坑。
第二是公平性，如果員工覺得不公平，同樣的高激勵也會影響激勵作用。
人很奇怪，要超預期激勵因素才起作用。
員工對應得的激勵有一個預期，即使你給他的激勵很高，但是低于他的預期就等于沒有做激勵，隻有在超出他的預期，激勵才會有效果。
舉個例子，有個上市公司在做 IPO 的時候，不論前中後台、工作年限、過去的貢獻大小以及未來的價值預期，老闆給了所有的高管每個人 30 萬股股權。
這似乎很公平，但正是因為平均，所以就特别不公平，沒有一個人是滿意的。
老的高管當然覺得不公平，我竟然和新來的人一樣多；新來的高管也覺得不公平，他覺得在其他地方我都可以拿 40 萬股，到了這兒我隻有 30 萬股，虧大了。
第三，當獎勵成為固定項目，激勵作用就會失效。
有一年，阿裡巴巴集團的年終分紅除了年終獎外，馬雲還增加了一個 " 特别紅包 "，這個 " 特别紅包 " 直接打入每個人的支付寶賬号裡。加了獎金大家當然都很開心。
第二年年終時，大家就期待今年會不會也有這個 " 特别紅包 "，結果卻是沒有。而且馬雲在那一年提前三個月就通知：不發紅包的原因是今年阿裡巴巴集團并沒有取得特别成績，所以也就沒有特别驚喜。
馬雲背後的深層用意，就是來源于此。
曾有一位浙江義烏的老闆向馬雲道出了自己的苦惱。
他說，自己給員工的福利很豐厚，比如，保底計價、工齡獎、表現獎、滿勤獎、老人介紹新人獎、8 小時以外的加班費。
還在工廠設立了台球室，購置投影儀定期播放電影電視，為了豐富員工的業餘生活，他想盡辦法，年底更是包了不不菲的年終獎。
可是，大年一過，廠裡的員工還是都來集體提離職，到現在隻剩 10 多個人了，讓他覺得很無奈，很受傷。
可是，自己廠裡的員工從 90 多人一直走，到現在隻剩 10 多個人了，而且新人一時半會兒也沒增加多少。
有訂單，但是人員少，招不來人，原材料還漲，企業很難往前發展。
對此，馬雲回應說：" 不要認為自己對員工做得已經夠了。"
馬雲說：" 員工來公司不是打台球，也不是看電影、看電視，老闆要問問自己有沒有坐下來傾聽員工走的真正原因，他們都離開了，他們到了哪裡？
難道他們去的公司的台球桌更大，電影更多？假如把台球桌拆了，把員工工資增加了會怎麼樣？假如老闆和員工分享公司的未來會怎麼樣？
員工是不能哄的，雙方要有感恩之情，老闆有好的員工，要對員工有感恩之情，員工有一份好的工作，要對老闆有感恩之情。"
所以你看，這個義烏老闆把優厚的福利和獎金陽光普照式地發送給員工，這種年終獎就變成了保健因子，員工的滿意度往往不會持續超過兩個月，就習以為常了。
而且，當保健因子的發放過高時，就也壓縮了激勵因子的作用空間。試想：接下來這位義烏老闆要再付出多高的獎勵，才能有效喚起員工的積極性？
四、年終獎的 6 個常見問題
Q1. 公司沒有完成預算目标，年初說好沒有年終獎金的，真的可以不發嗎？
不能發，否則考核沒有公信力了，但又不能不發，除非你的底薪很有市場競争力，否則員工會有怨言。
怎麼發：預期管理很重要、換種形式、适當的、局部的、今後納入薪酬體系從而形成慣例。
Q2. 公司尚未盈利，怎麼算獎金？
财務指标是顯性指标——結果指标。
而評價公司是否健康是隐性指标——結果的前置指标。
Q3. 部門之間績效不平衡，一線基層員工很無辜怎麼辦？
要先評價各部門當年度業績貢獻度。
其次同樣是業務部門，因為業務性質不一樣，指标也應該不同，獎勵方式也要有區别。
再次，業績存在重大不确定性的部門，一線員工的績效薪酬比例要比較小一點才合理。
Q4. 同樣的績效，有的是因為公司給足夠的資源，有的是完全自己的努力，怎麼辦？
不同類型的業務，獎金包的來源和獎勵比例可以不一樣。如舊業務考超額度部分，新業務考總額。
公司高速發展往前沖時，有可預期的績效，浮動比例可以高一點，且可以拉開差距。
發展業績不可預期或預期不大時，比例不要拉太大，不要太狼性。
Q5. 管理者打分，大家往往差不了幾分怎麼辦？
管理者之所以不願拉開分值，他會擔心，自己下屬打低了以後不聽話，或對不起兄弟，會有很多心理戲。
要在機制設計上花心思，不要為難管理者，讓他客觀根據規則打出差異分。
比如：拉開每次打分，5 分一檔，不用分數而是分檔用系數，再來強制分布。
Q6. 公開打分，但大部分創業者不太習慣或有經驗如何公開打分，有什麼培訓和注意事項？
所有管理者不是天然會打分，績效評價與反饋是個技術活，需要培訓。要注重日常工作的及時反饋，而不要在年終時突然說員工不好不行。
管理者設定的考核指标相對客觀，評價結果敢于公開，并能做及時且良好的反饋。
結語
最後給大家幾條績效分配的要義：
獎金是對人性的理解，也是創始人的價值觀的表達。
激勵是個系統工程，沒有完美方案，隻有權衡之計。
成本最高也是最直接的激勵——金錢（" 物性 " ）。
最容易也是最難的激勵是——認可與尊重（人性）。
便宜也是最昂貴的激勵是——理想與夢想（神性）。
參考資料：
1.《最好的年終獎，是錢嗎？》，筆記俠；
2.《劉潤：難走的路，從不擁擠》，筆記俠；
3.《茶顔悅色工資争議的背後：臨近年終，如何分錢？》，筆記俠；
4.《真正的高手，都很擅長給員工發年終獎》，虎嗅 APP。
* 文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
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