文| 施炜博士，華夏基石領銜專家、中國人民大學金融證券研究所首席研究員
來源 | 華夏基石管理咨詢，管理洞察
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注：節選《企業成長導航》，文章爲作者獨立觀點
如果管理者能摸清企業成長的總脈絡，就能更好的審時度勢，把每件事做對，把每個人用對，逐步解決做不強、做不長的問題，創造出偉大的企業。
相信每個創業者，都有帶領企業尋求發展、走向繁榮的雄心，卻常常因爲沒有科學的導航而迷失方向。
摸着石頭過河、邊幹邊悟、邊犯錯邊改進，這樣做的結果就是一直處于疲于奔命的狀态，到達一定的程度就難以突破，也無法跟上時代的步伐。
但如果管理者能摸清企業成長的總脈絡，就能更好的審時度勢，把每件事做對，把每個人用對，逐步解決做不強、做不長的問題，創造出偉大的企業。
爲此，華夏基石戰略管理專家施炜老師分享他的研究成果：中國企業成長的五個階段，并對如何 " 從機會成長轉向能力成長 " 做了着重闡釋，供廣大企業管理者作爲參考，以便對号入座，對症下藥。
第一個階段，創業階段。這是企業從 0 至 1 ( 從無到有的過程 ) ，其主要任務是尋找機會。
第二個階段，機會成長階段。這是企業擺脫生存風險的過程。主要特征是找到、抓住了市場機遇。也可以說，成長的動因不是企業内在能力而是外部機會。
第三個階段，系統成長階段。這是企業高速增長、高歌猛進的階段，其主要任務是複制成功。到了這一階段，企業成長的動因已從外部機會轉變爲組織内部整體性的系統能力。之所以能複制成功，是因爲有了組織能力的依托。
第四個階段，分蘖成長階段。對分蘖這個詞，有些朋友可能不太熟悉。它是指植物在根基上長出分枝，我們用它來表示企業的多元成長，包含着基于共同資源和核心能力的相關多元成長的意思。這一階段的主要任務是發育新業務。
第五個階段，重構成長階段。當企業多個主營業務進入成熟及衰退周期以及商業模式老化 ( 有可能被颠覆 ) 時，必須重構戰略、重構組織，找到新的成長空間和成長方式。這一階段，具有二次創業和再出發的意味，是企業新的成長循環的開始。
除創業階段外，其他每個階段向下一個階段轉變，均需經過管理變革。這也意味着，不變革，企業生命周期到此終止。
第一次變革，發生在機會成長向系統成長過渡之時，主題是組織能力發育和建設，爲系統成長打下基礎；
第二次變革，發生在系統成長向分蘖成長過渡之時，主題是管理體制調整，爲業務多元發展打開組織架構；
第三次變革，發生在分蘖成長向重構成長轉變之時，主題是組織文化、形态等方面的結構性轉換，使企業得以重構成長。
總的來說，這3 次管理整合是對本成長階段累積問題的解決，是新的成長階段健康成長的前提和先聲。
從上面的介紹可以看出，企業成長的動力由 3 組矛盾 ( 問題展開及解決 ) 組成。
第一組矛盾是戰略和組織之間的矛盾：戰略和組織。當戰略和組織彼此不适應時，戰略牽引組織變革，而組織變革則推動戰略框架轉型。
第二組矛盾是戰略範疇内部 " 機會和能力 " 的轉換。企業戰略，在創業和機會成長階段，通常需以機會爲重心；而到了系統成長、分蘖成長階段，又需以能力爲重心；重構成長階段，則需以機會和能力兩個角度綜合考量。
第三組矛盾是組織範疇内部的 " 組織化 " 和 " 反組織化 "。企業從小到大，組織越來越成熟，也越來越複雜。當複雜到一定程度時，則需進行反向的負熵調整。
企業成長五階段模型的創新之處主要有兩點：一是實證和邏輯的相互印證。一方面，成長模型來源于企業實踐，另一方面，企業成長有内在的邏輯，而成長模型是這一邏輯的理論揭示。兩者相互印證，使成長模型得以成立。二是強烈的時代感和曆史感。我們所描繪的企業成長模型，蘊含了曆史的信息，我們也借鑒了曆史研究的方法。
