圖片來源 @視覺中國
文｜表外表裏，作者｜赫晉一 陳子儒 高趙宇，編輯｜付曉玲 曹賓玲
放棄尊嚴、降價 " 渡劫 " 的安踏李甯們，又硬氣了起來。
有消費者反映，李甯把 6 折券、生日券取消了；前兩年一百多買的安踏運動鞋，改個款搖身一變，賣到了 300 多。
特步、安踏最新的交流紀要都提到了 " 對後面幾個季度越來越有信心 "，開始降低折扣力度。
然而不久前的 2022 年報明明顯示，各家賣不出去的貨依然堆積如山，是什麽給了它們漲價的勇氣呢？答案寫在庫存效率指标裏。
可以看到，相比 2010 年的庫存危機，本輪周期中出現了三大變化：
· 庫存周轉天數的增幅，明顯降低。
· 走出危機的速度，明顯加快。以安踏爲例，上一輪庫銷比從 5:1 降低至 4:1 耗費近 5 年，這次僅用 1 個季度就大幅優化。
· 沒有出現營收增速集體 " 撲街 " 的情況，大部分公司仍保持正增長。
也就是說，運服行業本輪的庫存問題恢複速度更快，産品從滞銷快速變爲相對緊俏。
而之所以會如此，在于渠道改革、産品建設、基礎設施建設等優化庫存效率的模式，正在上演。
換言之，運服行業的庫存危機，其實是一場場 " 周轉革命 "。其中庫存效率（此處以存貨周轉天數變動幅度）與資本市場認可程度（股價漲幅）高度相關。
在任何情況下都能保持平穩高周轉的企業，更具備跑赢大盤的可能。
但就像槍炮用久了會有磨損，模式延續久了也可能免疫，當下運服行業的 " 周轉革命 " 又進入新階段。
這也是安踏李甯們，能快速" 恢複健康價格"的底氣所在。
渠道改革進入高分位，效率提升邊際遞減
" 卸磨殺驢。"
" 沒有永恒的朋友，隻有永恒的利益。"
2020 年 8 月，安踏的一條公告将跟随丁世忠一起打江山的經銷商，推到了集體 " 畢業 " 的邊緣，也讓自己站上了風口浪尖。
這條公告的内容是，安踏主品牌将砍掉經銷商模式，向直營零售轉型，到 2025 年，直營模式占比将達到 70%。
顯然，其是想抄上一輪庫存周期的作業—— DTC 改革，降低庫存風險。且爲此不惜自斷臂膀，比如安踏總裁鄭捷說道，" 走出這一步其實是蠻艱難的，但是我們覺得必須要走出這一步。"
這樣的選擇，當然沒有問題。可以看到，其第一階段選定 11 家分銷商，旗下将近 3600 家門店，在之後的 6-9 個月裏，進行了工作交接。這刺激其營收和利潤，2021 年出現了大幅的提升。
然而一年後（2022 年），其收入增速即從 38.9% 降至 8.8%，利潤也拐頭向下。
事實上，這種情況在上一輪庫存周期中也曾上演過。
以李甯爲例，2012-2015 年伴随着渠道改革的推進，庫存效率等相關指标，改善幅度很大。但 2016 年起，相關指标的優化程度逐漸放緩。
同時，其帶來的财務刺激效果，也在逐漸減弱。
也就是說，DTC 的效果是邊際遞減的。而這正是所有改革的共性規律——帶來的效果并非線性增長，而是會有衰減過程。
換言之，渠道改革已成爲行業常态，繼續下去對庫存效率改善有限。這倒逼運服企業，不得不尋找新的解題思路。
可以看到上一輪庫存危機後期，運服品牌對線上線下互通熱情高漲。
比如，安踏高管表示，" 公司對線上線下的業務進行全面的整合性管理，即實現實時與公司整體一盤貨進行完整打通。"
類似的，李甯在創始人回歸後，積極擁抱互聯網：提出要将電商渠道占比提升至 25% — 30%；同時，投入全年營收的 0.5% 對 IT 系統進行數字化改造。
從效果來看，各家都有所收獲。
供應鏈上雲的特步，效率提升了 20%-30%，疫情期間，僅用兩周就在線上開出了超 3000 家雲店，将線下門店作爲了快速發貨的前置倉。
而據公開信息，數字化轉型前後，李甯的庫存周轉率從 1.5 次提升到 2.3 次，同時電商渠道高速增長，拉動整體流水增長。
由此來看，作爲接力 DTC 的提效舉措，數字化轉型也已進入高分位——幾乎覆蓋了所有零售門店和電商渠道，後續也難以避免邊際遞減的趨勢。
當然，鑒于數字化轉型以及渠道改革的情況，行業這一輪的庫存表現有了高基調。
可以看到這一輪相比上一輪，在收入顯著增長的情況下——與 2012 年相比，2022 年安踏收入增長 605%，李甯增長 235%，存貨減值準備卻明顯下降。說明各家的抗風險能力增強了。
但就庫存危機的修複而言，僅僅如此是不夠的，畢竟更本質的矛盾是把産品賣出去，利潤、現金流重新輪動起來。
長久地賣出去，更能穿越周期
過去一年，阿迪、耐克在大中華區醉心于同一個動作——嘗試靠近 Z 世代消費者。
2022 年 3 月，阿迪達斯高管表示，日後中國市場 30% 的産品将由中國設計師來設計；10 月，耐克官宣與中國電競運動員 UZI（簡自豪）簽約。
這當然有對大中華區表現不佳的反思，但更讓他們垂涎的或許是，中國競争者曾籍由風潮，徹底甩開庫存危機的态勢。
衆所周知，安踏憑借高時尚度運動品牌 FILA，水漲船高；李甯站上國潮風口，跑出了第二增長曲線中國李甯。
而在銷售流水高速增長拉動下，庫存效率問題 " 迎刃而解 "。
安踏 2017 年報電話會提到：FILA 增加的庫存遠低于增加的銷售收入，2017 年 10 月 -2018 年 2 月，存貨處于曆史最好水平，庫銷比低于 4。
李甯來說，" 中國李甯 " 産品線更新頻率達到每兩周上新，但其整體存貨周轉天數逐年下降，陳貨積壓逐年減少。
可見，阿迪、耐克也大有想借此破局的考量。但遺憾的是，之前的文章多次論述過，國潮風口已過。
事實上，就在阿迪、耐克試圖向時尚靠攏時，打開運動服飾銷量排行會發現，其基礎款 " 黑白灰 " 才是賣得最穩定的
可以看到，消費者一邊吐槽，" 耐克衣服鞋子基礎款很多黑白灰，一不小心就穿成了晨練大爺 "；一邊，全網求購幾年前的經典款。
這在企業的出貨情況上也有反饋，阿迪 2022Q3 電話會議提到：我們正在檢查庫存裏哪些是經典産品，好消息是，絕大多數的産品都可以在 2023 年再次進行銷售。
由此來看，押中時尚品類賣得快，固然高效。但時尚本身周期性很強，今年能産爆款，明年可能就熄火了。如果沒有及時賣出，存貨占比逐漸上升，收入和利潤也會遭殃。
相比之下，能長久地賣出去，更能穿越周期。
以優衣庫搖粒絨系列爲例，對比第一件搖粒絨産品的款式，可以發現現在的差别并不大，然而其卻熱賣了 28 年。
好賣的原因，當然和 " 基本款相比時尚品類，更易搭配 " 有關，但更重要的是産品技術創新的支撐。
《FILA 突然失速》一文中論述過，優衣庫不斷通過 " 聯名 " 創新設計，加入新的元素和品牌，來維持搖粒絨産品的新鮮度。
同時，還每年對搖粒絨産品進行革新，比如将它和拳頭技術 HEATTECH 結合，提升保暖性能、升級防靜電等。如此不斷創新，産品持續穿越周期，銷量一路向上。
也就是說，産品要有持久生命力，最終還是要回歸技術。這在運服行業中，也有體現。
上述提到的，耐克目前賣得好的基礎款 AJ、DUNK、Air Force 等，都有技術加持。
而數據顯示，2022 年李甯在鞋類産品方面收入，首次超過服裝類。特步 2022 收入同比增長 29.1%，年報提到業績亮眼的原因在于：2022 年專業運動分部的收入錄得強勁且同比增長 99.0%，占集團收入的 3.1%。
基于此可以看到，近兩年各家都進一步強化專業功能化屬性。
這樣一來，當行業實現功能性産品結構調整，長生命周期的産品占比提升，庫存滞銷的可能性降低。
總的來說，要通過産品維度減少庫存壓力，不僅要賣得快，還要賣得久，其中技術和産品創新是持續穿越周期的鑰匙。
大興 " 物流基建 "，逃脫低效率擴張魔咒
" 自己作死自己。" 這是一位觀察人士，對 2022 年國慶黃金周期間，李甯突然在全國新開超百家門店行爲的評價。
但事實上，不僅是李甯，近兩年國内運服品牌幾乎集體恢複了門店增長。
庫存高企的背景下，如此大搞擴張，運服品牌們難道不擔心庫存效率進一步下降嗎？畢竟新店都要經曆一段青黃不接的培養期，短期内門店銷量難達平均水平。
當然也有人逃脫這個魔咒，比如 ZARA 持續在擴店，但周轉率卻不斷提高。
究其本質可以發現，擴張期間的 ZARA 可謂 " 步步爲營 "。
2001 年 Inditex 集團耗資 1 億歐元，專門爲 ZARA 修建了一座超大型物流中心，使得分揀效率提升到每小時處理 8-10 萬件服裝。
" 基礎設施的完善爲公司海外加速擴張奠定了基礎。" 有券商如此分析。而 ZARA 确實在此之後，将歐洲納入征服的版圖。
這是 ZARA 一以貫之的路線，如下圖，無論是前期本土擴張，還是後期涉足亞太，背後都有物流建設的力量在推動。
也就是說，ZARA 能消化擴張的負面影響，持續提升運營效率，關鍵在于物流設施的提升。
當下國内運服企業看起來也是類似打算：廠房、物業等在上次周期的重創後，首次出現明顯增長。同時，資本支出的增加，意味着廠房、物業等基礎設施後續還會持續增加。
比如，安踏在 2022 年報中提到：加強供應鏈數字化和工廠的自動化，提升研發和物流效率。而其實，早在 2018 年，安踏、特步就開始布局物流建設。
更早切入的李甯，在效果上已經有所反饋。
比如，随着華北、華中、華南物流倉逐步上線零揀自動化方案，2022 年年内零揀綜合效率提升 80% 以上，存儲效率提升達 100%。
而供應鏈體系一旦建成完善，效應遠不止于此。
可以看到，ZARA 所屬的西班牙印帝 Inditex 集團，在高德納公布的全球供應鏈 25 強中位列服飾類第一名。
這也助力其運營效率，遠遠甩開另外三家 " 快時尚 " 品牌，做到了以 " 快 " 取勝。
而零售巨頭沃爾瑪，也是靠供應鏈逆襲對手 Kmart —— 1970 年沃爾瑪剛剛成立，Kmart 收入已達 8 億美元，成爲全球典範。
1970 年代中期，追求穩定發展的 Kmart 對變革保持審慎态度，沃爾瑪則堅信計算機等科技對于促進增長、降低結構成本的必要性。
通過斥巨資建設計算機和衛星通信系統，同時自營物流，沃爾瑪組建了全美最大的車隊— 2000 輛長途貨車和 11000 輛拖車，物流效率遠超行業水平。
總的來說，基礎設施建設是提高服裝行業庫存效率的長效方式，但效果釋放需要時間。當下運服品牌都已經摩拳擦掌投入 " 基建 "，變局正在這新一輪的競争中醞釀。
小結
長久以來，運服行業不斷在進行 " 周轉革命 "。
上一輪庫存危機中，DTC 渠道改革成爲行業良藥，當邊際效益遞減，企業不得不尋找新的庫存效率提高工具，數字化轉型被推上台面。
而國潮風口的機遇證明，企業還可以通過産品建設來提升效率，但潮流會交替，長青的産品更有利于穿越周期。
長期而言，物流基礎設施建設，在運服行業的重要性也日益凸顯，成爲企業争奪的高地。
綜合作用下，在這一輪的庫存危機中，行業的抗風險能力大幅提升。
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