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文｜零售商業财經，作者 | 正敏，編輯 | 鶴翔
針對近日 " 華潤創業有意将太平洋咖啡作價 3-5 億元賣給手打檸檬茶品牌檸季 " 的消息，華潤創業新聞發言人對外回應" 不評論市場傳聞 "，而檸季創始合夥人汪潔則在微信朋友圈表示：" 我們确實有收購計劃，品類會集中在連鎖線下門店飲品類，規模不限。至于收購對象最終是不是太平洋咖啡，一切随緣。"
賣身傳聞是否爲捕風捉影，尚未可知。但這筆生意背後所呈現的，不光是太平洋咖啡的 " 落寞 "（曾經比肩星巴克，如今卻收縮閉店，變賣資産以獲取現金流），還有着新銳檸季欲通過 " 收購太平洋咖啡 " 一事造勢，以撬動更大的資源市場的野心。
繼 2022 年全資控股咖啡品牌「RUU」後，檸季有關水類業務的投資并購仍在穩步推進，且尤爲看重" 可複用性 "，這一點與汪潔效率優先的行事風格、" 企業結構師 " 的運作特質密不可分。
收購消息爆出後，也确有多家飲品品牌與汪潔本人洽談相關合作，而後者的落腳點大概率在爲品牌沖擊 IPO 進行規模化運作。
筆者綜合分析了華潤、檸季以及太平洋咖啡的發展現狀後認爲，于檸季而言這大概率是門劃算買賣，但對于幾經轉手後的太平洋咖啡來說，實質性的資源消耗或将大于支持，品牌有可能徹底偃旗息鼓。
01 經營不善，太平洋咖啡被 " 賣身 "
1992 年，太平洋咖啡在香港誕生，定位爲 " 高端商務咖啡 "。2010 年，受金融危機影響，太平洋咖啡虧損嚴重，華潤集團成員公司華潤創業以 3.27 億港元收購了太平洋咖啡 80% 的股權。
彼時，太平洋咖啡還是香港地區僅次于星巴克的第二大連鎖咖啡品牌，擁有超過 90 家門店，在澳門、新加坡和馬來西亞等地也布局了自營店和特許經營店。
并入華潤版圖後，太平洋咖啡于 2011 年 4 月正式進入内地市場，并迎來了短暫的高速發展期。這一階段，華潤對太平洋咖啡抱有較大期待，爲其定下了 "3 年内開設 200 家門店，5 年内拓展爲中國最大咖啡連鎖店 " 的目标，同時給到了政府關系、市場資源及物流配送等實質性資源扶持，以及店鋪、物流、客流等資源的共享。
一方面，在華潤集團強大的商業版圖支持下，太平洋咖啡的拓店之路順風順水。另一方面，太平洋咖啡也填補了華潤集團在零售産業鏈上的空白。
2015 年，太平洋咖啡門店總數達 458 家，逐步取代 Costa 的市場地位。2017 年底，其以超 500 家門店、中國市場占有率 2.5%，位居行業第二（中新經緯數據）。
轉折點發生在 2018 年。彼時，瑞幸咖啡以黑馬之姿席卷咖啡市場，自 2019 年起，太平洋咖啡新開出的門店數逐年減少。
2019-2022 年，太平洋咖啡的開店數分别爲 43 家、44 家、29 家。對比之下，瑞幸、庫迪等品牌的擴張速度是月均百店。最新數據顯示，太平洋咖啡現有門店 309 家，其中 44 家門店暫停營業。
圖源：窄門餐眼
值得注意的是，太平洋咖啡在關店的同時，也在出售部分固定資産以獲取現金流維持運營。今年 2 月，華潤守正招标平台上出現了廣州辦公室撤場還原服務項目的招标公告，如辦公電腦、冰沙機、自助咖啡售賣機等設備都在甩賣行列之内。
此外，仍在營業的門店爲緩解營業壓力而增設其他業務。一位消費者在社交平台上反映，有太平洋咖啡在門店内售賣重慶小面。
從這一系列動作來看，經營不善、無法應對新一輪的行業競争或是華潤考慮轉手太平洋咖啡的原因之一。但底層根源是，華潤創業的經營重點發生了偏移。
華潤集團官網顯示，太平洋咖啡歸屬于華潤集團成員公司——華潤創業。華潤創業在集團内的定位是 " 發展香港業務的主力軍，拓展海外業務的排頭兵和孵化新産業的助推器 "，在過去的 30 年中參與了啤酒、地産、消費品、零售等 15 個行業的并購整合，先後爲華潤集團孵化、分拆出 4 家上市公司。
由此可見，該公司的主要業務是進行資本運作，這一點從其在企業組織架構中專門設置了 " 股權管理部 " 也能看出。
近年來，華潤創業在各項戰略規劃、經營策略中提及太平洋咖啡的次數并不多，" 科研 "、" 科創 " 類項目逐漸成爲新的發展重點。今年年初，華潤創業與香港數碼港建立合作，雙方将合作培育、投資香港創新科技和初創企業，扶植科技人才，鼓勵、幫助年輕人創新創業。
圖源：華潤創業官網
此外，在 2018 年及以後，太平洋咖啡經營狀況日益下滑之際，旗下的地産、商圈項目招商時也并未給到過多的資源扶持，反而大肆引進其競争對手星巴克、瑞幸等品牌。
做一個類比，太平洋咖啡就好比一個設置在理工科院校的文科專業，其重視程度可想而知，再加上其日漸下滑的經營狀況，" 賣身 " 是遲早的事。
02 買方野心昭昭，但實力幾何？
此次收購傳聞的另一主角，是成立不過兩年半的檸檬茶品牌「檸季」。
2021 年 2 月 8 日檸季在長沙開出第一家門店，成立僅五個月便拿到了來自字節跳動、順爲資本的數千萬元人民币投資，成立近一年時再次獲得來自字節跳動、騰訊的億元級别投資。
圖源：企查查
與其它專注單品牌發展的茶飲品牌不同，檸季采取的是 "N 品牌 " 戰略。
汪潔曾在采訪中表明，其對标公司是實業型并購整合公司，即被稱爲 " 賦能式 " 并購之王的丹納赫。在未來的發展規劃中，檸季将圍繞水類業務開展投資并購，通過收購飲品品牌和相關上下遊産業，将其管理體系、數智化系統、加盟商資源、供應鏈等賦能給被收購企業。
設想很美好，但檸季現有的投資收購業務尚未形成氣候，僅在 2022 年并購了彼時成立僅 4 個月的 RUU 咖啡，且該品牌（現有門店 4 家，長沙、上海各 2 家）的發展速度與檸季高舉高打、快速開店（簽約門店 18000+）的風格截然相反。
社交平台上則有人反映檸季内部對 RUU 咖啡的争議極大。
圖：（上）RUU 門店數量；（下）檸季官網數據（右）小紅書爆料
結合檸季負責人回應收購太平洋咖啡的内容來看，二者或已接洽。筆者認爲檸季收購太平洋咖啡的原因有三。
其一，傳言收購價約爲 3-5 億元，均攤至太平洋咖啡在營業的 266 家門店，單店收購價在 100-200 萬元左右。盡管太平洋咖啡在走下坡路，但也積累了 30 餘年的行業經驗與資源。企查查數據顯示，太平洋咖啡投資有限公司間接持股的企業中就有一家咖啡制造企業：阿露瑪咖啡。
若檸季成功收購太平洋咖啡，意味着前者可以直接複用後者已有的基礎設施建設資源，這不失爲一筆 " 性價比 " 較高的收購生意。
其二，檸季所處的檸檬茶細分賽道近年來大火，具有極大發展潛力的同時也面臨着激烈的競争，其直接競争對手就包括丘大叔、LINLEE、撻檸等品牌。
太平洋咖啡背靠華潤集團，其門店布局與華潤集團超市零售點位大緻相同，還擁有衆多優質商圈資源。對檸季來說，如果能和華潤集團搭上線則大有裨益。因此，檸季更多看中的是太平洋咖啡資源置換的部分。
其三，太平洋咖啡本身是香港品牌，266 家在營業門店中有 123 家在香港。自外部環境好轉後，對于餐飲品牌來說，布局香港市場成爲一種趨勢，如咖啡品牌 Manner，林香檸、茶救星球等檸檬茶品牌都已在香港落地。
此前汪潔曾表明，檸季不急于出海，會對海外市場做一些評估後再進行謹慎布局。香港作爲國際化都市，同時也是品牌出海的前哨站，正好是最佳觀察場所。
在産品方面，檸檬茶本身的味道偏酸澀，需要冰塊和糖進行調味，産品銷售季節受到限制，消費者也不能根據自己的心意選擇 " 去冰 "" 少糖 "，産品矩陣有着明顯的缺陷。
近年來，新式茶飲與咖啡正在 " 互相成爲對方 "，例如瑞幸咖啡推出碧螺知春拿鐵、桂花龍井拿鐵等系列茶咖；古茗、滬上阿姨等品牌增加咖啡産品線，茶飲與咖啡融合已經不是新鮮事。從咖啡品類中汲取靈感，完善産品矩陣或許也會成爲檸季未來的發展方向之一。
03 兩次易主，企業缺乏内生力
太平洋咖啡之所以會淪落到今天的境地，很大一個原因是時代已經往前走了，但品牌的根還留在原地。年輕化浮于表面，隻會 " 越努力，越不幸 "。
太平洋咖啡的老舊體現在其品牌定位、産品體系沒有随着咖啡消費人群的變遷而變化。
過去，瞄準商務精英人群讓太平洋咖啡獲得了成功。彼時的咖啡消費人群主要是有着較高消費能力的商務人士，他們能夠承擔起 30+ 元的價格，同時也需要一個靜谧、典雅的空間用于洽談、辦公等。因此，太平洋咖啡一度能與星巴克并肩，成爲高端格調咖啡的象征。
瑞幸咖啡的成功證明了，如今咖啡行業的主要消費群體是打工人以及更年輕的消費群體。打工人對咖啡的需求是提神以及性價比，自提、外賣是他們更青睐的購買方式。
太平洋咖啡的産品價格仍在 30 元以上，且極少提供外賣，筆者在美團上檢索太平洋咖啡，所在地（上海）提供外賣服務的兩家門店顯示休息中。其整體的裝修風格也顯得較爲老派，紅沙發、木質桌椅顯然不是年輕消費群體鍾愛的裝修風格。
盡管太平洋咖啡在産品研發、營銷方面也在向年輕人靠近，例如七夕、母親節、婦女節、情人節等大大小小的節日都沒有落下，也推出了諸如熱紅酒、桂花、阿膠、榴蓮等熱門元素咖啡，和各品牌進行了聯名營銷，但終歸是治标不治本。
對于太平洋咖啡的現狀，不少消費者對此表示惋惜，但也普遍反映産品性價比太低，味道不好喝。
在主業之外，太平洋咖啡也曾布局 " 茶飲 + 咖啡 + 烘焙輕食 " 的太茶、" 西點 + 手沖咖啡 " 的精品咖啡品牌 Brew Bar，以及 " 咖啡豆烘焙 + 茶飲 + 面包烘焙 + 輕食 " 的 LUXE，形成了大衆、精英、資深咖啡人群的品牌矩陣。
圖源：餐飲 O2O
此外，太平洋咖啡今年還在香港市場布局了第二品牌 Moojoo 與 Quik D，試圖依靠新品牌重回年輕人視野。
縱覽這一品牌布局，不難發現，太平洋咖啡是在重新 " 對标 " 星巴克，然而每個品牌所涉及的産品線都較爲複雜，消費者在這一階段的消費偏好是去專賣店，而非去什麽都有，什麽都不精的集合店。
星巴克之所以能做起來，是因爲它的門店足夠多（7319 家），由此形成的品牌效應能讓其取得租金優勢。
若想改變現狀，太平洋咖啡應該重新梳理品牌定位：或是提升産品品質與門店服務、環境，走高端精品咖啡的路線，或是下調價格做性價比咖啡，而不是像現在這樣價格下不來，品質上不去，處于一個尴尬境地。
以太平洋咖啡的發展現狀來看，檸季若想要爲其換血，需要耗費不少人力、物力、财力。參考 RUU 咖啡近乎停滞的發展情況，檸季現階段未必有額外的精力、資源爲并購企業賦能，更大的可能性是爲主品牌服務。
因此，太平洋咖啡若想有更好的發展，隻能依靠内部變革，而非寄希望于外部勢力。
2005 年，太平洋咖啡被其士國際集團旗下上市公司其士科技（已更名爲 " 其士泛亞 "）以 2.05 億港元收購，随後受到經濟危機影響陷入虧損，2010 年被華潤創業收購，如今又因爲品牌變革不夠徹底或面臨第三次 " 賣身 "。
其士科技和華潤創業在合作初期，都曾爲太平洋咖啡提供了實際幫助。前者幫助品牌開拓了新加坡、澳門和馬來西亞等市場，後者一度讓太平洋咖啡成爲内地第二大連鎖咖啡品牌。
但外部性的資源幫助抵不過企業内部的陳舊，如果不能靠自身實力走出經營危機，就隻能在不同企業間輾轉、流浪。
