在衆多中國産品圈的優秀代表中，如果用華山論劍裏面的詞彙進行表述，一定是男有張小龍，女有梁甯。
梁甯不僅是著名産品人、商業思考者和觀察者，更是中國互聯網行業從誕生到崛起的見證者和親身參與者。
在曆經時代和知識的沉澱後，梁甯用自己的切身體會形成了一本書《真需求》，并且用 " 價值 - 共識 - 模式 " 這個通用的極簡模型成功解釋了各類商業現象背後的本質所在。
這不僅是一把打開商業世界大門的萬能鑰匙，更是爲當下中國衆多迷茫的企業家點燃了奧利匹克之火。
她說：
" 價值和需求是一體兩面的，如果對方沒有需求，你就沒有價值。"
" 最重要的領導力，就是領導共識的能力。"
" 沒有不賺錢的行業，隻有不賺錢的商業模式。"
昨天上午，梁甯老師做客杭州混沌創新大課，線上線下同混沌同學們一起探索 " 真需求 "，尋找 " 真答案 "。
寫作《真需求》一書的緣起
最近，我剛剛寫出了自己人生的第一本書《真需求》。在這之前，我從來沒有寫過書。
2016 年應李善友教授的邀請，我在混沌做過關于産品的分享。2017 年應羅振宇和脫不花的邀請，我講授了一門叫産品思維的課。這兩門課程都非常受歡迎，但那時我沒有像其他老師一樣将講課稿出書變現，因爲我本人一直比較求簡單和究竟。我花了很多時間去思考，産品思維究竟指向什麽？人們想要的究竟是什麽？
直到近期，這本書才真正和大家見面，可謂是七年磨一劍。
在撰寫過程中，我認爲首先需要明确的是一個核心觀念，這本書最核心的就是它的書名《真需求》。現在一家普通的書店大概有 3 萬種書，我的這本書僅僅占三萬分之一。但是讀者從書架旁走過看到這本書的時候，就知道有一位作者，爲了表達一個詞而寫了一本書，我認爲重要的東西是真需求。
一個極簡的商業閉環模型：價值 - 共識 - 模式
我在書中提出來一個模型叫價值 - 共識 - 模式，它是一個極簡的商業閉環。什麽是商業閉環？第一，我們做的事情要有價值；第二，要能夠和客戶達成共識，否則客戶不會選擇你。例如，談戀愛爲什麽比結婚容易？因爲談戀愛是 C2C，而結婚是 B2B。在商業世界中，人們是用成交來表達共識的。如果産生了認同而沒有成交，說明内部陣營的共識仍沒有達成。對此，我們需要做的不是一直催促連接的對象，而是要擁有領導内部達成共識的能力。
過去幾年中，我一直在爲很多企業做産品戰略、産品打磨等方面的訓戰。如果一個産品的價值首先不成立，企業最好早死早超生，根本沒有打磨的必要。所有的産品打磨都是在共識的模塊，一些産品具有一定價值，但增長緩慢，靠創始人或銷售的肉身之力去說服、去滾動。我見過很多諸如此類的創始人，他們都進入了這種強制性說服模式，隻要坐下來就會向你推介他的産品。我從内心裏是很心疼這類人的，因爲他們一定是遇到了大量的說服困難，一定是長期處在沒有共識的場景下，才會形成這樣的一種自我模式。所以，創造價值和領導共識是産品人的基本功。如果創造了有價值的産品，并且達成了客戶共識，成交一定會發生。就如同我一直強調的，商業世界是用成交來表達共識。
此外，還有第三個詞——模式。因爲沒有任何一個企業的存在是爲了服務客戶，一定都是爲了自己的生存和發展，企業和個人一樣，都是有生命的，所有生命的第一性都是爲了讓自己活得好。這個時候，産品就像一張卷子，是企業讀懂了市場的需求，然後交給市場的一張卷子，換回的是企業生存和發展的資源。這種場景下，人們會經常看到兩種人，即比較幼稚的産品人或者創業者。
一種是堅定地認爲自己的産品好，但是看不到對方的需求；另一種是不敢談自己的需求，隻希望掏空自己對别人好，比如公司的産品經理或者銷售，希望公司補貼或者降價去讨好用戶，他們根本不敢提出自己的合理性要求，害怕一旦提出自己的想法和訴求，就會失去與客戶的關系。
什麽是真需求？
剛才我們提出了模式的第一個表達式是成交，第二個表達式是關系。人們會發現，隻想自己，不看對方需求，或者滿心希望通過自己的割讓來獲得關系，兩者都不是真需求。
什麽是真需求？真需求是中間的這個點，第一要能夠滿足用戶的需求，第二要能夠滿足自己的需求，第三就是達成共識。當達成共識的時候，實際是需要滿足複雜的一對多甚至多對多的複雜陣營的需求。
例如，企業推出了一款創新藥，能夠有效地治好用戶，但是企業在市場上進行推廣是利益鏈完整的結果，創新藥的價值可能是對用戶，但要達成市場共識，可能還需要醫藥公司、醫藥代表以及醫生等市場陣營的所有方面，隻有産品要素符合多方需求，才能達成市場共識，它才會是一個商業閉環，否則僅僅隻是一個好的産品而已。
圖注：杭州混沌創新大課線下場
什麽是價值？
接下來，我們談一談這個三角形模型的三個點。
第一個點是價值。道德經提出一個觀點，" 反者道之動，弱者道之用 "。我的整本書的思想就是 " 反者道之動 "，當一件事你想不明白的時候，就把它反過來想，就會覺得比看它的正面更簡單。
所以，價值的另一面是什麽？是需求。别人怎麽對待你，其實是來自于對方自己的需求，而很多人卻誤以爲對你好是因爲自己本身擁有什麽。很多企業家認爲自己擁有好的資源和産品，這隻是你的單方面，并不代表對方有需求，價值和需求是一體兩面的，如果對方沒有需求，你就沒有價值。
所有做産品的人都會面對一個問題，就是如何去識别需求？如何進行優化？企業每一天都會得到大量的用戶反饋，我認爲馬斯克爲人們提供了優秀的底層思考。
首先，馬斯克是第一性原理的倡導者。衆所周知，馬車和汽車其實并行了 100 年的時間，什麽是馬車？什麽是汽車？他們都是沙發加輪子，但馬斯克認爲兩者本質上都是交通，而人們對交通的第一性的訴求是速度，馬車即使再優化也不能達到汽車的速度，所以就必須果斷更換掉，而汽車則代表着一個新時代的更高速度，産品更有彰顯性。
由此可見，用戶要的其實從來不是任何一件商品的本身，而是和他内心需求深度契合的體驗，這個才是用戶真正想要的。
直到今天，晉江上還有很多小甜文，很多女生會在飯圈嗑 CP。當下中國的短劇市場已經達到了 700 億，而這僅僅是一個剛出現不久的新事物，在沒有大明星、大導演的情況下，短劇市場已經超過了電影市場。在這種情況下，很多女生還是會去晉江刷這種小甜文，因爲他們可以通過文字共情别人的愛情，從而讓自身獲得多巴胺，這些都是用戶的内心需求和産品的深度契合。
所以，人們要的不是任何一個商品本身，追求的一定是和内心深度契合的一種體驗。物質有盡頭，産品的形态有盡頭，但是人内心的黑洞是沒有盡頭的。内心想要深度契合的那種體驗，是永遠都想要嘗試的。
接下來，我們再來探索自身。所有人都需要一份工作，工作對人們來講是什麽？
首先，它是一種個人模式，是一張卷子，是個人能力和資源的貨币化變現。産品也是這樣的。所有做産品的目的都不是做産品，産品隻是把自己能力和資源向市場貨币化變現的一個卷子。
其次，它是一個社會參與的機會。例如混沌的李善友教授，他在十幾年前已經創業成功了，實現了财富自由，但是他希望通過工作參與這個社會，得到進一步的思考，讓一件事更本質一點，通過不斷地思考和探索，挑戰自己，打破自己。每個人都希望在這個世界留下一個微小的痕迹，所以才希望參會社會，以證明自己曾經存在過。
什麽是共識？
作爲一個産品人和創業者，最重要的領導力就是領導共識的能力。
首先，所有的創新都是非共識的，如果都達成了共識就無創新可言。所以，要達成創新，就是要先領導内部共識。我的書中提到了一個我本人使用過幾十年的一個小工具，就是利益相關人地圖，一橫一縱，橫的就是利益大小，縱的就是影響力大小，如果内部不共識，這件事情就會被拖延，甚至會被阻止。
例如，一位朋友尋求我的建議，他要牽頭做一個内部創業項目，我沒有先談如何做這件事，而是先明确了企業内部的利益相關人地圖，通過畫圖識别了一個崗位叫做合規，這個崗位的影響力極高，但利益爲零。我的建議是讓朋友去和合規崗位的人進行溝通，因爲他的影響力太大了，一根指頭就能摁死你。并且如果朋友做的不好，就是給合規找麻煩，即使做好了，合規也沒有利益而言。後來論證的結果是，這個項目沒有達成，因爲合規部門不同意。
圖注：杭州混沌創新大課線下現場
一個人是做不成事兒的。能夠将事情做大，是因爲有杠杆，每一個支持你的人都是你的杠杆。企業之中，有效領導就是讓其他人變成你的杠杆，來撬動改變。所以，一定要理解共識、理解分歧，分歧擴大就是沖突，沖突擴大就是戰争。
人和人之間爲什麽會有分歧？中國是個農業國家，提倡的是集體主義，所有人都希望自己做好人，盡量不要不合群，甚至會爲了迎合别人而壓抑本性。這就是我們的民族特性，不敢表達自我。但是一個好的産品經理，是不能忍受的。這個世界上，沒有一個人的利益是跟你完全一緻的，生命的第一性都是考慮自己的生存和感受，沒有人天然地就應該支持你，即使是你的父母。而在一個組織裏，一個人的利益就是他的态度。當然也可以反過來，一個人的态度就是他的利益。别人爲什麽不支持你？你看到他的利益了嗎？你看到他的真需求了嗎？如果想當然就認定别人會支持你，這種行爲是很幼稚的。所以，有人就會有分歧有沖突。
但是，發生沖突不可怕，所有沖突關系中還有無數的沖突，越是這種沖突得到展現，越是能清晰地看到對方，隻有你看到了對方的真需求，才會加深對他的理解。所有沖突背後都是沒有被滿足的需求。
另一個重點，共識永遠不在當下，共識是在各方的延長線的交點，會畫延長線其實是一個能力。什麽是戰略？戰略就是延長線。共識是什麽？共識就是延長線。做商業，大家的利益不可能是一緻的，所要做的，就是在未來的延長線上，達成某個點的共識。
大家都熟悉一個詞，産品市場匹配。但産品市場匹配存在一個問題，即顆粒度太大，顆粒度太大就會造成模糊，而模糊的東西是抓不住的。有一些産品感覺是有市場的，但是放到場景裏又覺得不對，就是因爲顆粒度太大。
在 90 年代末的互聯網時代，有一家公司叫 "e 國 1 小時 "，用戶在網上下單後，一個小時就可以把産品送到家，當時人們都覺得這家公司瘋了，但是十幾年後美團實現了這種模式，現在美團已經接近了一天一億單。曾經的中國首富陳天橋提出過一個概念 VOD，即視頻點播，當時人們都是購買光盤看視頻的，陳天橋提出可以将所有視頻存在網絡上，讓用戶通過網絡視頻點播，這種過去認爲的不可能也早已實現。這兩個例子就涉及到一個詞，場景成熟度。
當下是 AI 時代，一定會涉及 AI 産品的場景成熟度。我認爲有三個關鍵詞：第一，業務成熟度；第二，數據成熟度；第三，技術成熟度。
什麽是業務成熟度？即是否有清晰的付款方，今天仍有很多企業沒有在 AI 領域進行付費，是因爲大家沒有這種付費習慣，開發新的社會心理賬戶是一個巨漫長的過程。e 國當年做的事情沒有錯，也存在用戶需求，但是它是在場景不成熟的時期去做的這件事，一定會失敗。所以，一定要業務成熟度、數據成熟度、技術成熟度都實現了，才達到了 AI 産品的場景成熟度。
但是，這不妨礙人們去尋找 "AI+ 産品 " 的黃金場景，在别人都做垃圾場景的時候，你發現了一個沒有人做的，就是黃金場景。
除了黃金場景，還有一些是中農場景。中農場景是什麽？就是面對不成熟的東西，通過自己的開發一己之力去撬動。不管是技術成熟的變化，數據成熟的變化，還是業務成熟的變化，最後你本人能夠享受一個成果，能夠獲得一個相對穩定的收入。
此外，還有鹽堿地場景。就是需要你大量地開荒，漫長的等待，才會有結果的。
什麽是模式？
天下沒有不賺錢的行業，隻有不賺錢的商業模式。
面對任何企業，我都會先提出幾個問題：
第一個問題，" 你是什麽行業？" 因爲行業代表了某種需求的本質。馬車、汽車，火車，飛機，它們的本質都是交通，交通的第一性就是速度。
第二個問題，"30 年後，你所處的行業還在不在？"如果不在，就抓緊更換賽道，換一個更有發展的行業。但如果行業還在，企業消失了，就證明企業的商業模式采用的不對。因爲面對同樣的事情，别人都可以通過滿足市場需求各自生存，找到了自己賺錢的門道，而你的企業不在了，一定是你的商業模式有問題。
每個人都希望成爲行家，有一句話叫做 " 凡人怕事兒，事怕行家 "。如何從一個普通人成爲行家？有一句話，認知是頂，安全是底。一件事要達成一定是雙向滿足的，左面是滿足用戶，右面是自我成就，中間的點是交付産品。而産品的背後是模式，模式的背後是企業的優勢。
我在《真需求》這本書中采用的案例模式是瑞幸咖啡，所有咖啡企業的核心都是搞模式，因爲咖啡都一樣，每個人擁有一台咖啡機都可以做咖啡，但是有的企業很賺錢，有的企業就很一般，區别就是各自的模式，歸根結底是因爲每家的能力不一樣，有的擁有手沖咖啡的能力，有的可以通過大數據進行大數據的新零售。但是值得注意的是，認知是頂，而安全是底。
過去 20 年，中國的創業者呈現出了一種少年的狀态，全都是縱情向前，想要更高、更快、更強，但明顯底線意識不夠。
此外還有一種情況比較普遍，一些企業才創辦了三五年就已經 " 老 " 了，因爲企業一直想用原有的認知和能力去服務今天的用戶，這種企業也一定會被淘汰掉。
總結
我爲什麽要寫《真需求》這本書，就是希望企業通過看這本書做一個全身檢查，一條一條去檢驗，自己的産品爛在哪裏。當下市場中，好産品是少數，99% 的産品都是爛産品。
第一條，看價值是否成立，價值不成立的最優解就是早死早超生。
第二條，即使價值成立，但與客戶沒有達成共識，最終的市場共識就沒有達成。這就需要企業打磨産品，尋找黃金場景，找到最佳客戶。
第三條，企業交付了價值，用戶也使用了，但是不賺錢，一定是企業的模式存在問題。企業要做的就是構建屬于自己的商業閉環。
大部分人的人生商業模式隻是一個，上班。上班是通過販賣你的時間和服從性獲取工資，但是，當你能夠識别市場的需求，知道如何讓客戶共識，并且開始探索自己的模式，就可以爲自己争取到自由，可以到一個新的空間探索生命，表達更多的可能性。
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