" 到 2026 年，讓肯德基覆蓋中國超 7 億消費者，人群規模實現 50% 以上增長。" 日前，在肯德基第一萬家店開業儀式上，百勝中國首席執行官屈翠容表示，下階段要讓肯德基成爲 " 每日餐飲的首選 "。
這一用戶增長預期是，目标在未來三年，肯德基将新增 3 億用戶，覆蓋到接近半數國人。根據第七次全國人口普查，2020 年中國總人口爲 14.4 億人。
門店擴張是支撐前述目标的前提。肯德基計劃在未來三年，進入到 1100 座新城鎮，涉及高速服務區、醫院、高校等核心點位，目标人群包括大學生、小鎮青年、理性消費人群、銀發一族。
這之前，進入中國市場 36 年，肯德基和創始人 " 桑德斯上校 " 标志性的白西服和山羊胡形象，已經出現在中國大陸逾 1900 座城鎮。
開出第一個五千家店，肯德基用了 28 年，第二個五千家店，時間壓縮到八年，盡管前後基數不同，但提速的意味濃厚，且是在疫情情況下實現。
萬店裏程碑之前，百勝中國已明确提速擴張。在今年 9 月的 2023 投資者日，百勝中國方面曾透露，預計到 2026 年，将百勝中國總門店數提升至 20000 家。顯然，肯德基接下來仍将承擔多數拓店任務。按照計劃，肯德基未來三年每年将淨增 1200+ 家店。
爲萬店活動造勢，肯德基此次推出了 " 價格重回 2006 年 " 全家桶、免費可樂、喜袋、大神卡萬店版、微信支付立減等一系列營銷形式，并發布了名爲 "MENU X" 的 AI 食物創造平台。
龐大的中國餐飲市場，一向不缺網紅品牌，但多數是現象級，能穿透地域和城市等級以及時間周期，被人們記住和讨論的品牌并不多見，隻是像肯德基、麥當勞、海底撈、蜜雪冰城、瑞幸咖啡等有限的餐飲品牌。
肯德基至少爲快餐行業驗證了一件事，就是在 30-35 元價格帶的休閑快餐，萬店品牌是存在的，且似乎不止于此。
" 洋快餐 " 裏的中式玩家
第 1 萬家店的選址頗具儀式感，武林門碼頭店所在地杭州，是京杭大運河的最南段。36 年前肯德基在北京前門開出的第一家店，則位于運河的最北段。此前今年 10 月，肯德基開出的良渚古城店，是他們過去 30 年在浙江省的第 1000 家店。
肯德基杭州良渚古城店，浙江第 1000 店。
比麥當勞早進入中國大陸 3 年時間，如今二者差距已經明顯拉開，截至今年 9 月，麥當勞中國系統餐廳門店數爲 5582 家。不過，追趕還在繼續，麥當勞中國今年已多次強調，到 2028 年突破萬店。
肯德基的快速開店，跟他們更早做本土化風味有關。在 2002 年，肯德基便推出老北京雞肉卷，此後相繼推出早餐粥、豆漿、油條、米飯等中式快餐産品。而在美國，肯德基從未賣過早餐，反而是麥當勞做的更好，賣的是麥滿分和薯餅。
" 我們當然可以有樣學樣，但是有幾個大問題。" 百勝中國前主席兼 CEO 蘇敬轼曾在他的《正路》一書中解釋，彼時中國消費者對麥滿分接受度不高，不習慣口味，成本也高，隻提供漢堡包則缺乏特色。蘇敬轼說，" 早餐是中國人一天中最保守的一餐，越熟悉、越便捷越好。"
蘇敬轼有 " 中國快餐教父 " 之稱，他經曆了百勝中國從 4 家店到 7000+ 店的過程。" 肯德基中國之所以在很長一段時間裏超過麥當勞，蘇敬轼先生是關鍵因素，" 餐飲投資機構番茄資本創始人卿永告訴 36 氪，過去很多重大決策都來自于蘇先生，而非美國總部。
肯德基的萬店并非中國餐飲先例，在這之前，已有正新雞排、蜜雪冰城、華萊士、瑞幸咖啡等 " 萬店俱樂部 " 選手。但肯德基的 " 萬店 " 含金量十足，是建立在直營基礎之上。
與在海外以加盟爲主不同，麥肯在中國市場主要采用直營方式。根據年報，截至 2022 年，百勝中國近 13000 家門店當中，86% 的餐廳是直營模式，加盟門店數同比僅微增 3%。
1 萬家門店背後，肯德基在管理一支超過 30 萬人的團隊。按照截至 2022 年的百勝中國整體逾 40 萬元員工結構來看，其中全職、兼職分别占到 36%、64%，其中全職員工包括 3.4 萬管理成員和 10.3 萬餐廳服務人員。
有着真功夫、小南國背景的餐飲人孫勇對于肯德基有極高評價。他曾在一場公開活動上表示，肯德基是中國直營模式的鼻祖，" 再也沒有哪個品牌敢在 300 平米的餐廳上做一萬家直營店的嘗試 "，孫勇彼時斷言，" 這個企業的敵人隻有自己了。"
孫勇的判斷可以用一句來總結，直營管理團隊的大小和能力，是否能夠按照規模的速度增長。實際情況是，規模數字可以增長，但管理能力不一定能夠跟着增長，也不一定跟着資本增長。
直營擴店的一大難題是選址，不同于業内加盟普遍的 " 帶店加盟 " 的做法，肯德基需要自己找鋪。在複雜的各級市場環境，這尤其考驗開發能力。
肯德基門店開發的 "Know-how" 是，成立開發委員會，每兩個星期花一天時間審議所有的開發決策，利用每一個不同的個案，搞清楚總體策略和具體決策的準則。蘇敬轼在《正道》中說，這樣做除了審批個案，更重要的是建立清楚的遊戲規則，讓開發人員知道如何按照策略主動出擊，拿下關鍵店址。
管理半徑局限性是另一個問題，管理全國範圍的直營門店，仍是餐飲業的稀缺技能，而多數餐飲直營品牌仍局限于經營區域。豐富的門店管理和人才培訓體系，也讓肯德基與麥當勞被稱爲 " 中國餐飲連鎖的黃埔軍校 "，" 現在絕大多餐飲連鎖品牌裏，幾乎都有來自其中這兩個品牌的高管。" 卿永告訴 36 氪。
從下沉，到更下沉
爲行業輸送人才同時，兩家對餐飲業的另一個貢獻是，從零建立起一套以雞肉、漢堡爲核心的供應鏈體系。2022 年，肯德基合作約 800 家獨立供應商。
百勝中國的供應鏈體系特點是，針對每個采購品項的特性，決定采購的方式和定價的頻次，且每個品項必須有兩個以上的供應商相互競争，但非競價單一規則。這種競争機制下，T1 級供應商聖農發展、千味央廚、寶立食品等已經先後 IPO。
華萊士、正新雞排等萬店選手，也是顯著從肯麥成長中受益。不過，相比于肯德基，前述兩個品牌的更多是走低毛利路線。截至 2023 年上半年，華萊士毛利率僅爲 4.51%。而同一時期肯德基餐廳利潤率達到 19.9%。
西式快餐的高毛利，一部分是定價能力和成本優勢，也跟他們主推的套餐銷售形式有關。" 套餐單買産品是一個價，加一杯可樂套餐就可以便宜 2-3 塊錢。" 一位快餐從業者告訴 36 氪，套餐裏漢堡、薯條毛利在 50%-60%，而飲料毛利可達到 90%，讓利的方式來賣套餐，可以直接提升綜合毛利率。
低價生意并不好做，連鎖化提速和疫情影響下，規模龐大的漢堡炸雞也面臨品牌格局變化。窄門餐眼數據顯示，中國漢堡炸雞營業門店約爲 29.6 萬家，2022-2023 年 2 月炸雞漢堡類門店新增約 12 萬家，關店約 12.5 萬家，淨減少超 5000 家店。
但廣闊的下沉市場，一些規模化頭部品牌仍然找到了不錯的生存空間，且一批更中式的漢堡新品牌也在疫情後借店鋪資源大量釋放機會，正快速崛起，頭部如塔斯汀門店數已經超過 6000 家，且僅過去一年便實現翻倍增長。除了走低價定位外，塔斯汀複刻了華萊士的下沉打法，借助抖音等新興渠道，在更下沉的市場提前占住身位。
肯德基、華萊士、塔斯汀按城市等級門店分布情況
并非固守一線市場，肯德基過去在下沉市場的開拓一向姿态積極。根據窄門餐眼統計，肯德基在二線及以下城市門店占比約爲 59%，而麥當勞這一比例爲 50%，其中，肯德基在二、三線城市的門店比重，顯著高于麥當勞。
肯德基在鄉鎮店開拓也較爲主動，按照選址類型來看，肯德基與麥當勞鄉鎮店占比分别爲 14%、9.77%。不過，這一鄉鎮店主要分布在發達地區，所屬的 Top10 城市主要包括江浙、廣東及部分省會城市。
肯德基、麥當勞門店按城市等級分布
與咖啡賽道類似，面向更下沉市場，拓寬品類和價格帶已經被肯德基提上議程。肯德基中國品牌總經理汪濤在萬店現場表示，将通過降本增效，繼續打造 " 性價比 "。
如果說第一個十年屬于直營管理的巅峰，第二個萬店加盟則要占據更高比例。
事實上，肯德基已明确要擴大加盟店的比重，按照官方預估，未來三年每年淨增 1200+ 店中，加盟店占比将達 15% 至 20%。而未來 1100 個新開拓城鎮目标，下沉市場顯然也将占據主要比例。
中式快餐長期占據整個快餐市場約 7 成份額，蛋糕更大但細分品類和地域性複雜。過去兩年，咖啡品牌以各式風味咖啡完成下沉滲透，同樣是舶來品，盡管西式快餐已經有較高接受度，但面向更多的中國胃，高性價比的中式産品，可能是僅剩的菜單選項。
