内容來源：筆記俠（ID：Notesman）
責編 | 若風
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組織管理
筆記君說：
近日，阿裏分拆上市的發槍令，終于正式打響。
阿裏集團旗下增速最快的業務——菜鳥，正式向港交所沖刺 IPO。
這是自今年 3 月份，阿裏集團實行 "1+6+N" 組織變革後，第一個即将上市的子業務。
年初，逍遙子在發布全員信時，就提到過：未來，控股集團轉變成創業務孵化大本營的角色，各業務集團拆分運行，獨立上市和融資。
沒想到這麽快，菜鳥就第一個邁過了起跑線。
能不能打響這一槍？這對剛完成集團換帥的阿裏來說，很明顯，又是一道考驗。
畢竟，市場才是最好的試金石，各業務能不能經得住檢驗？擊穿各業務增長阈值？很關鍵。
爲什麽阿裏選擇拆分運營？背後究竟有何用意？一系列的變革，對于阿裏來說，真的能突破增長瓶頸嗎？
一、阿裏爲什麽要拆分？
阿裏此舉，很明顯，用心良苦：
1. 子業務：充分競争，獨立生長
淘寶和天貓商城作爲阿裏長子，一直都是阿裏巴巴的現金奶牛。它們長期按照 " 計劃經濟 " 的體制，爲其他兄弟企業提供新鮮的牛奶，滋養着他們成長。
此次深化變革，也意味着：大鍋飯的日子沒有了，子業務終于要 " 斷奶 "，開始自謀生路。
各業務充分參與市場競争，将更加遵循市場規律，有利于實現合理定價、降本增效的目标。
2. 組織變革：扁平化，更敏捷
阿裏每次組織調整，都與發展周期、市場環境變化同頻。
就像張勇在一次分享中，說他對組織設計的總結就是：" 在特定的時間點，解決縱和橫、分和合的問題 "。
他認爲，當組織追求速度時，應該把業務變成縱向的，讓業務分開快跑，當組織需要積累和沉澱時，需要把有些東西橫過來。
很顯然，這一次，阿裏希望組織扁平化、更敏捷。隻有決策鏈路變短，響應變快，企業才能适應快速變化和高度競争的市場。
3. 對抗組織熵增
财報顯示，阿裏 " 拆分 " 後第一份答卷，營收就增長了 14%。可以說，阿裏的那些裏程碑式成就，都是其自我改革的結果。
在過去 7 年，阿裏做過不下于二十次組織架構調整。爲什麽阿裏要這麽頻繁的做組織變革？很顯然，是爲了對抗組織熵增。
今天阿裏要解決的問題更多，也更複雜，阿裏再次進行組織變革，是希望找到新的跨越式增長點。
而對抗熵增，是所有優秀企業，都需要面對的問題，這也是企業持續活力的關鍵之一。
二、什麽是熵增？
在 1998 年亞馬遜緻股東信裏，貝佐斯說：" 我們要反抗熵（We want to fight entropy）。"
管理學大師彼得 · 德魯克說：" 管理要做的隻有一件事情，就是如何對抗熵增。在這個過程中，企業的生命力才會增加，而不是默默走向死亡。"
爲什麽貝佐斯和德魯克，都提到對抗熵增？到底什麽是熵增？究竟該怎麽去對抗？
舉個簡單的例子，你周末在家收拾屋子，收拾了大半天，終于整齊了，結果過了一周，屋子又亂了。
這個亂的過程，就是熵增。爲了保持幹淨整潔，你就要不停地收拾屋子，隻要你不收拾，屋子就一定會亂。
公司也一樣，不是說你這次管理好了，以後就可以高枕無憂，再也不操心了。你需要不斷地操心，去調戰略、調業務和調組織，激發組織活力，找到新的增長點。
否則，任何一個企業，在沒有外力幹預的情況下，都是熵增的。它會自發地由有序走向無序，由整齊走向混亂，由效率高走向效率低。
如果放任不管，企業一定會出現問題，最終走向死亡。
所以，對抗熵增，也是在對抗企業内部的慣性和惰性。
再舉個例子，我們都知道做事情，要簡單、高效地拿結果。
如果 A 路徑，難而正确，賺錢少，從長期發展角度來說，更符合公司價值觀。
但行業内，大家都知道 B 路徑，高效、省力、掙錢多，卻可能損害公司利益。
這個時候，如果沒有人去約束，B 路徑就會成爲常規選擇，公司會越來越平庸；如果也沒有新力量去介入，最終公司很可能，就在沉默中走向死亡。
所以，對抗熵增，企業就要不斷地調整、約束和激活，才能保持鮮活的生命力。
就像我們的人生，越自律、越挑戰，才越進步、越優秀。
如果不去對抗熵增，我們的生命力就會在封閉系統内或平衡狀态中逐漸變得毫無生氣、死氣沉沉。
那時，即使生命尚未終結，生命力也已戛然而止，也就印證了那句著名的話 " 很多人 20 歲時就已死去，到 80 歲才埋 "。
然而，我們又該如何對抗熵增呢？
三、對抗熵增的底層邏輯
想要對抗熵增，就要引入一個非常重要的理論——耗散結構。
" 耗散結構 " 是由一位名叫普利高津的科學家提出的，他也因爲這個理論而獲得了 1977 年的諾貝爾化學獎。耗散結構有兩個最爲重要的特性，一是開放性；二是非平衡。
簡單來說，就是越開放，你與外界的互動、交流越頻繁，調整、修正自己的空間就越大。
那麽，我們該如何讓自己成爲一個開放系統呢？
1. 用 " 成長型思維 " 替代 " 固定型思維 "
管理大師拉姆 · 查蘭說：" 在快速變化的世界中，如何主動出擊，變中求勝，是每一個企業家要思考的問題。"
這是一個最壞的時代，也是一個最好的時代。
企業之間的競争，不再是簡單的 " 大魚吃小魚 "，而是 " 快魚吃慢魚 "。
誰的反應更敏捷高效，誰更能把握目标用戶的需求變化，提供超出用戶預期的體驗，誰就有快速成功、突破增長的機會。
諾基亞曾是手機行業的 " 戰鬥機 "，從 1996 年開始，諾基亞手機銷量連續 15 年排名全球第一。
在諾基亞時代，蘋果手機的地位簡直不值一提。2013 年諾基亞宣布退出手機市場，宣告公司破産，之後被微軟收購，諾基亞時代從此一去不複返。
當諾基亞 CEO（首席執行官）約瑪 · 奧利拉（Jorma Ollila）在記者招待會上宣布同意被微軟收購時，他說了一句話：" 我們并沒有做錯什麽，但不知爲什麽我們輸了。"
導緻諾基亞破産的原因可能有很多，但最主要的原因之一是企業經營者沒有改變自己，沒有增長意識。
所以，阿裏換帥時，才會在全員信中，着重強調 " 市場變化 "" 自我變革 " 這兩點，并從業務、組織到人才，進行了全方位的重大調整。
比如：
在業務變革上，以用戶爲先、AI 驅動這兩大戰略重心，對技術驅動的互聯網平台，AI 驅動的科技業務，以及全球化的商業網絡三大業務加大投入；
在組織變革上，推進 "1+6+N" 組織結構，讓組織更敏捷，決策鏈路更短，響應變更快；
在人才變革上，阿裏永久合夥人蔡崇信擔任董事會主席，" 十八羅漢 "、第一代程序員吳泳銘擔任 CEO，并宣布未來 4 年内，扶持 85 後、90 後成爲主力管理者，讓更多年輕人成爲阿裏的核心力量。
正因爲保持着成長型思維，阿裏一直習慣調整組織，驅動業務變化，從而适應市場變化。
正如，吳泳銘在全員信結尾寫下："以創業心态，不沉溺過去，不墨守陳規，阿裏才能在 AI 時代繼續獲得巨大發展，創造更多價值。"
2. 用 " 流量思維 " 代替 " 存量思維 "
就比如，躺在書桌上的一堆油畫顔料，不會自動變成一幅美妙的油畫。
一定是因爲有了某種外界能量交換，比如，你拿起了畫筆，打開了顔料，開始畫畫，顔料才能變成油畫。
這是什麽意思？意思是說，隻有在與外界交換能量之後，一個人才有可能發生翻天覆地的變化。這樣的人就是有着 " 流量 " 思維的人，相反則是 " 存量思維 "。
就像任正非說的兩大絕招：一杯咖啡吸收宇宙能量，一桶漿糊粘接世界智慧！
強調的就是學習能力。
在《一江春水向東流》中，任正非說，" 我知識的底蘊不夠，也并不夠聰明，但我容得了優秀的員工與我一起工作，與他們在一起，我也被熏陶得優秀了。"
三人行必有我師，任正非是那種很善于學習别人，吸收别人 " 能量 " 的人。"我的性格像海綿一樣，善于吸取他們的營養，總結他們的精華，而且大膽地開放輸出。"
因此有的專家在跟任正非交流後，會感歎任正非在 " 血洗 " 他們的知識。
所謂一杯咖啡吸收宇宙能量，就是指多跟别人互動，重要的是彼此交流、促進的内容。
我們常說老闆決定了企業的天花闆，其實就是在說老闆的思維認知固化，不知道去學習，吸收能量。
特别是做管理工作的人，一定要注意這點，如果你不喜歡交流，不願意跟人溝通，就很難團結衆人，從别人那裏 " 吸收能量 "。
那什麽是 " 存量 " 思維者的典型行爲？
相比在學習上給自己做出投資，他更願意把錢存起來，讓它産生利息；
相比換個更适合更有前途的崗位或行業，他更願意繼續做現在這個安穩舒适的工作；
相比将自己看到的好文章、好書推薦出去，他更願意悄悄的收藏起來。
這種表面上的安穩、安全，實際上危機重重，隻是表面繁榮。
它會讓我們看到繁榮有序的表象時，以爲熵并不存在，但實際恰恰相反，熵正在暗中窺伺。它不是不存在了，它隻是隐形了。
1975 年，24 歲年輕的柯達工程師史蒂夫 · 薩松發明了世界上第一台數碼相機。
當他把這項驚人的成果呈現給公司高層的時候，傲慢的管理層對這個隻能拍 100 · 100 像素的奇怪機器嗤之以鼻—— " 沒有人願意在電視上看他們的照片 "，彼時的柯達在膠片時代笑傲群雄。
三十多年後，當柯達在 2012 申請破産保護的時候，當年的決策者們不會想到，敲響他們喪鍾的正是他們自己公司發明并雪藏起來的數碼相機。
曆史總是驚人的相似，同樣的事情還發生在了摩托羅拉和諾基亞的身上。
死守 " 存量 "，蔑視 " 流量 "，終會帶來 " 當下很好、未來很糟 " 的必然結果，而避免這個結果的最好方式，就是擅用 " 流量思維 "，打開自己。
3. 走出舒适區和穩定區
" 舒适區 " 是美國人 NoelTichy 提出的理論，圖中的 3 個區可以表示爲你想學習事物的等級：
最裏面一圈是" 舒适區 "，它代表的是對你來說沒有學習難度的知識或者習以爲常的事務，自己可以處于非常舒适的心理狀态。
中間一圈是" 學習區 "，它代表的是那些對你來說有一定挑戰，因而感到不适，但是不至于太難受的工作、學習、思考。
而最外一圈則是" 恐慌區 "，它代表的是超出你能力範圍太多的事務或知識，心理感覺會嚴重不适，可能導緻崩潰以緻放棄學習。
在舒适區裏，你能得心應手，因爲每天都是處在熟悉的環境之中，做着自己在行的事，和熟悉的人交際，甚至你就是這個領域的專家，對這個區域中的人和事感到非常舒适。
這也是很多人，畢生都在追求的安全感，爲了得到對未來的确定性，他們願意做任何事情。
而另一些人，則非常能容忍不确定性。他們對世界的複雜有深刻認識，善于接受不确定性，并且習慣在高度不确定的環境中作出決策。這種人，往往更容易成爲成功的政治家或企業家。
比如，美團創始人王興，他對不确定性的容忍，似乎與生俱來。從一開始創業，他就無所畏懼，不斷嘗試新的東西，毫不害怕失敗。
他常常引用的一句話是 "Only the dead have seen the end of war"，意爲，隻有死者才知道戰争的結局。
他極力推崇的一本書，是《有限和無限遊戲》。有限遊戲有一個明确的結局，而無限遊戲，則沒有誰輸誰赢，可以一直玩下去——這就是他眼中的競争。
看不到結局的遊戲，對于普通人來說，可能沒法忍受，但是王興卻樂此不疲。
如果想要對抗人生熵增，就必須遠離舒适區，主動走向 " 學習區 "，甚至是 " 恐慌區 "。
亞馬遜 CEO 貝佐斯就是這樣做的，他将亞馬遜的自營電商業務擴展到 AWS 雲服務、FBA 物流體系。而且，亞馬遜在做自營電商的時候，還大膽引入了第三方賣家，讓他們都在亞馬遜上開店，跟自己的自營店競争。
亞馬遜以網上賣書起家，但貝佐斯依然不甘心，開發出 kindle 閱讀器用電子書打敗自己的紙質書。
如果亞馬遜隻是停留在自己看似非常強大的自營電商業務裏，在一段時間内，它當然能夠獲得不錯的利潤，達到一種穩固的平衡态。
但這種平衡看似安逸平穩，卻也是 " 假性繁華 "。因爲随着時間的推進，企業一定會越來越缺乏活力，缺乏創新，最終走向死亡。
正是因爲貝佐斯非常清楚 " 熵 " 對于一個企業的嚴重危害，所以他在努力将亞馬遜每一次好不容易建立好的平衡感推倒，不斷把錢、把資源投入到新的領域；在企業内部創造各種形式的競争。
也正因爲此，亞馬遜創造了重量級的明星業務，貝佐斯也成爲了全球首富。
4. 颠覆式成長
對于企業來說，對抗熵增的最好辦法，就是不斷地尋找第二曲線。
查爾斯 · 漢迪在《第二曲線：跨越 "S 型曲線 " 的二次增長》一書中指出：" 世界上任何事物的産生與發展，都有一個生命周期，并形成一條曲線 "。
在這條曲線上，有起始期、成長期、成就期、下滑期、衰敗期。整個過程猶如登山活動一樣，從平地開始，不斷向山上攀登，接近或到達頂峰後，再由高而低向下走，直至最後回歸平地。
查爾斯 · 漢迪在長年的企業調研過程中發現：幾乎所有企業的增長模式都遵循 S 型曲線，從起步到增長，達到頂峰，然後下降，直至企業衰落。
當 " 第一曲線 " 滑過 S 曲線的極限點（S 曲線的最高點）就會衰退，而企業持續增長的秘密，就是在第一條曲線衰落之前開始一條新的 S 曲線，這就是第二曲線。
打造第二曲線，實際上是開創新的業務。對企業來說，是非連續性創新，實際上是在推翻原有體系的基礎上的一次自我變革，颠覆式成長，是個極其痛苦的革新過程。
但 " 第二曲線 " 能爲企業找到 " 新的生路 "，幫助企業做到持續增長，實現基業長青。
比如，蘋果公司的産品爲什麽能一直備受歡迎，就是因爲喬布斯深谙 " 第二曲線 " 之道：在蘋果公司推出 Mac 電腦大獲成功之後，喬布斯和他的團隊就已經着手推出 iPod。
而當 iPod 占領市場的時候，喬布斯又開始設計完全不同的新産品 iPhone；同樣獲得成功之後，他又帶領團隊開發了 iPad。
蘋果公司的每一條新曲線都是在上一條曲線達到巅峰之前，喬布斯就已經構想完畢。每一條新曲線都源自上一條曲線，但又指向完全不同的市場。
而如今，蘋果雖然在現任 CEO 庫克領導下，無論是銷量還是市值都實現了巨大的飛躍，但随着手機市場銷量低迷，支柱 iPhone 業務難以續寫往日高速增長的故事，企業創新力的不斷下降，也讓蘋果面臨着前所未有的危機。
所以，任正非曾說：" 企業隻有有效對抗熵增，才能永續經營和成長。"
亞馬遜同樣堅持與熵增做鬥争，始終堅持四個關鍵詞：癡迷用戶、爲用戶創造、長線思維、投資未來。
貝索斯說：" 我如此熱愛用戶，其中一個原因是用戶永不滿足。" 用戶的永不滿足，恰恰成爲亞馬遜永不熄火的創新引擎。
不做雄鷹，甘爲麻雀，那别人會替你成爲雄鷹。所有世界領先的企業，都是從小企業一步步成長起來，從區域增長爲國家乃至世界領先。
對于企業而言，要麽增長，要麽退場，擇高而立所确立的高标準、高要求是企業存活的基石和底氣。
參考資料：
1.《任正非和馬化騰的灰度：普通人追求安全感，高手擁抱不确定性》，筆記俠；
2.《真正的高手，都有對抗 " 熵增 " 的底層思維》，艾菲的理想；
3.《劇變時代，企業快速增長的 3 大建議》，中信出版書籍。
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