作者：Eric J. McNulty 美國領導力專家
來源：中歐商業評論（ID：ceibs-cbr）
很多時候，人們甯可忽視錯誤，也不願面對事實，領導者亦然。
美國達特茅斯學院塔克商學院戰略和領導學教授悉尼 · 芬克斯坦常年緻力于研究什麽是 " 好企業 " 以及 " 聰明的管理者 "，他在對 40 家遭受重大失敗的公司進行深入調研後，在著作《成功之母》中提到：有四種破壞性的行爲，會在不知不覺中将企業帶入深淵。
這四種行爲模式表現爲：企業領導者個人的認知錯誤讓公司無法看清現實；不正确的态度讓錯誤繼續代替真相；溝通系統中處理潛在的緊急信息的環節出了問題；領導的特性讓企業的領導者們無法糾正自己的錯誤。
并且他表示道，早在明顯的危險信号出現前，領導者們可能就有了上述舉動，雖然企業表面看似正常，但内部機制卻已開始瓦解。
這四種行爲對企業的負面影響極大，但總結起來，可以用一句簡單的話概括：領導者往往不願面對事實。正是因爲不願面對真相，所以高管選擇龜縮于自身的錯覺之中，又或是拒絕承認錯誤，用傲慢抵抗事實。
" 鴕鳥行爲 " 的惡果
正如《成功之母》中所寫，有時危險的信号可能已經出現，領導者往往依然不願面對真相。盡管他們知道這樣的 " 鴕鳥行爲 "，可能會給企業帶來毀滅性的後果，但面對真相與事實并承認錯誤這件事，直接損害了身爲領導的權威。
如果探究這份思想的起源，可以追溯到工業時代。彼時，公司還是純線性的組織架構，并且相當靜态，擁有知識和權威的領導站在組織金字塔的最頂端，整個組織通過嚴格的等級層次，讓命令從上往下逐層傳達和流動。在這種架構中，公司的領導者是擁有所有答案、全知全能的領袖，是标杆和信仰一般令人仰望和崇拜的存在。
盡管随着社會的發展，組織架構逐漸發生了變化，矩陣式結構和扁平式組織在更多的新興公司，尤其是互聯網公司中開始出現，并且也有越來越多的新世代們信奉 " 爲自己打工 "" 挑戰權威 "" 不高興就直說 " 的觀念，但更多情況下，這份 " 領導具有權威性和超越下屬的前瞻性視角 " 的思想，依然影響着很多人。
有時，領導們更願意相信自己的權威從不被挑戰，他們對公司内部的動态了如指掌，并且擁有及時預見未來變化的能力，即使在有些情況下，這種感受隻是領導一廂情願的錯覺而已。而這背後，其實是領導權威性對人們觀念根深蒂固的植入，領導必須要成爲标杆性的存在，成爲締造奇迹的那個完美領袖。
爲了改變這種觀念，領導要明白：沒有一個人是全知全能的，沒有人是永遠正确的，沒有人能夠知道一切困難的答案，也沒有人能準确預知企業發展中可能發生的一切。
領導者可能犯下重大過失，也可能存在認知的局限性，甚至間歇性 " 不正常 "，其率領的組織中也可能存在着不和諧因素，這些都是正常的。
因此，對于理想的組織結構而言，企業就像是一個擁有自我改善、自我适應能力的系統。在這個系統中，雖然沒有任何一個人能做到全知全能，或是控制一切，但是系統可以通過下屬、同事之間不斷的溝通反饋，對整個系統進行改善，讓大家更爲适應。
作爲領導者，其職責并非隻是傳統理解中的制定戰略，或是對下屬給出建議指導，還包括了正确處理組織中存在的各種意見，它們可能是正面贊揚，也可能是負面評價，領導者需要統一搜集，進行協調并給出反饋。
哈佛商學院名譽教授邁克爾 · 比爾一直在研究内部的反饋路徑。比爾認爲，組織中存在着 " 沉默的殺手 "，它們就像動脈中的斑塊一樣，阻止或是扭曲了組織中有意義的信息流，從而損害組織的健康。
比爾表示：" 我發現高管執迷不悟的一個主要原因是，他們也許并不知道對于真相該做什麽。他們想的就是：‘我知道我想要做什麽，并且我希望把這件事盡快完成。’領導們并不知道該如何有條理地在組織内搜集不同的信息與反饋，并且領導們也不覺得這是有效的。對于領導者而言，還有一個更簡單的方法，就是隻聽領導一個人的話，所有的不和諧聲音都會自動消除。"
直面真相的三個方法
一般在企業中，爲保證組織的信息反饋渠道不被扭曲或堵塞，領導要避免由工業時代所遺留的傲慢的領袖思想，做到兼聽廣納，認清事實與真相。對此，領導者可以采取以下三個方法。
注重清晰
比爾表示，組織中最常見的沉默殺手之一就是缺乏對戰略、價值觀和優先事項的清晰理解。他指出，盡管對于高層管理人員而言，這些事都有着明确的定義，組織的戰略方向也相當顯而易見，但對于基層員工、戰略夥伴或是其他關鍵利益者而言，這些并沒有那麽清晰。因此除了戰略大方向之外，領導者也可以提供更爲具體分步驟小方向，作爲戰略的補充。
此外，領導要給下屬們提供一個寬松自在的環境，讓他們可以交流對于公司的意見，并且提出個人建議。比爾指出，大部分人都希望做好自己的工作，并且也知道在實際操作中，究竟碰到了哪些困難。但是，他們往往得不到合适的機會向領導反饋，無法告訴領導某些工作其實并沒有意義，或是與其他任務的優先級存在沖突。
如果領導者認爲，其所率領的公司在這方面已經做得足夠好，對于公司戰略的執行和貫徹也非常明晰，那麽領導者可以重新思考，員工的不滿、投訴還可以包括哪些内容，這未必是強烈的不滿，也可能是含蓄委婉的意見，如果領導者對這些意見給予充分的傾聽和反饋，将有助于提升員工的效率。
消除絕對話語權
盡管組織中，永遠會存在上下級的領導與被領導關系，但領導者要注意創造一些非正式場合，讓人們可以放開職級的約束，作爲更平等的個體暢所欲言。從人性的角度而言，人們都會傾向于服從組織中地位最高的人，或收入最高的人，這讓那些人擁有了 " 絕對話語權 " 的天然屬性。
爲了消除人們對高位者的順從，可以參考事後回顧法（After Action Review），這包括了四個組成部分：
1. 理論上應該發生什麽？
2. 實際發生了什麽？
3. 如果有下次，我們還會采取哪些相同的步驟？
4. 如果有下次，我們将采取哪些不同的步驟？
在事後回顧法中，着重考察的是人們采取行爲背後的動機，以及這份動機是否導緻了最初所期望的結果。通過這種評估方法，個人在事件中的表現被淡化了，最重要的不是責備或是懲罰，而是回顧整個組織的做法，以及下一次應該如何改進。
如果企業一味采取問責制，在出現問題後，員工會因爲擔心被責備，從而陷入恐慌，或是因爲被嚴厲懲罰，在同事面前擡不起頭，這不利于組織内部信息的反饋與流動。
比起問責制度，企業首先采取的應是理性回顧與分析，這樣，員工會更有動力和勇氣對曾經犯的錯，以及遇到的困難提出反饋，告知領導有哪些出乎意料的障礙，當初爲什麽會采取這樣的行動，并且靜下心分析，爲何結果與初衷出現了偏差。
不要讓錯誤 " 污名化 "
讓員工擁有一個在心理上感到安全的環境，同事們對錯誤足夠寬容，并且将犯錯視爲學習與進步的機會，而不是充滿恥辱的懲罰，是十分重要的。華爾街投資銀行常務董事吉米 · 都恩在談到如何處理混亂又忙碌的金融交易業務時曾表示：" 壞消息提升了我的效率 "。
吉米 · 都恩解釋道，能夠迅速地發現問題，有助于他保持銀行業務的正常運轉。吉米 · 都恩還說，他絕不會因爲任何誠實的錯誤而解雇任何人，因爲金融市場瞬息萬變，沒有任何人可以在其中做到完美無缺、從不犯錯。因此對于金融業的高管而言，爲了更好地保護客戶的資産，與其給下屬發布類似 " 永遠做出正确的決定 " 等不可能完成的任務，不如要求下屬在犯錯時，迅速進行更正，以此守護公司的聲譽。
無論是對于領導或是員工而言，犯錯都不是一件丢臉的事。因此，人們要調整觀念，并不是 " 公司做了新的嘗試，然後失敗了 "，而是 " 公司做了新的嘗試，雖然不成功，但依然能學到新的知識 "。領導者在發布決策前，要先給員工打好預防針，告訴大家這次嘗試可能失敗，戰略方向也可能會出錯，但公司會對錯誤及時調整，并重新制定方向。
雖然這樣做讓領導者喪失了絕對權威的位置，但這要比領導自欺欺人，不敢面對失敗的真相，還假裝自己很英明要好得多。
結語
無論是對真相視而不見，又或是采取逃避拖延的态度，都可能導緻更爲糟糕的結果。優秀的領導力需要廣納兼聽，直面真相與事實并且鼓勵下屬踴躍提供反饋。畢竟，無論領導者同意與否，事實終有一天會暴露在陽光之下。（本文完）
華爲、阿裏、騰訊都選擇的 OKR 管理法，
讓員工從 " 要我做 " 變成 " 我要做 "！
