作者 |丹尼爾 · 戈爾曼，現爲美國科學促進會研究員，曾四度獲頒美國心理協會最高榮譽獎項，并榮獲美國心理學會終生成就獎；理查德 · 博亞茲，凱斯西儲大學魏德海管理學院行爲組織學教授，曾任麥克伯公司總裁兼首席執行官；安妮 · 麥基，任教于賓夕法尼亞大學和沃頓商學院。
來源 | 華夏基石管理評論，管理智慧
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來源：《情商 4：決定你人生高度的領導情商（第 2 版）》，中信出版集團，領教工坊（ID：CIecChina）摘編，文章僅代表作者本人觀點，圖片來源于 pixabay
當今，領導力的内涵已經超越了傳統的權威與指令，情商的力量逐漸顯示出重要性。領導者需要尋找一種方法讓高管在情感上互相交流，并緻力于自己的理想，同時确保他們将這些理想付諸實踐。當人們從情感上參與到發展計劃中時，他們就會有所改變。
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領導者如何在組織中創造一種可持續的共鳴感？這是一個挑戰，但如果可以确保企業整個結構中都存在高情商領導，那麽這也是可以實現的。歸根結底，如果組織創建共鳴需要高情商領導，那麽這樣的領導者越多，變革也就越強大。
我們談論變革需要很大的付出、支持和資源，而并不僅僅是資金的問題。新的領導力意味着新的思維方式和新的行爲，爲了堅持這些，組織的文化、體制和流程也都需要改革。
在共鳴型領導者的培養過程中，我們談論的是了解并改革組織自身的情感現實、文化以及根深蒂固的行爲。由于絕大多數的團隊和組織都以現狀爲中心，排斥一切威脅現狀的事情，因此這種層面上的改革需要勇敢的領導、耐力和堅定不移的奮鬥。
企業文化不可小視
即使是組織中最高級别的命令，也無法确保一個領導力培訓提案可以帶來需要的改革。在此我們可以參考一家與我們有過合作的專業服務公司。這家大型企業的高管已經意識到，考慮到業務本身的多變性，他們必須鼓勵員工别出心裁地采取不同的服務方式，否則公司将失去競争優勢。
領導層并不打算改變整個組織的集體習慣，因爲這會讓員工望而卻步，他們認爲如果多數的高管掌握了新的能力，那麽企業文化自然而然也就會改變。然而，幾年後一切都已了然，不幸的是企業所有的改革努力都失敗了。
領導工作一團糟，員工士氣低落，營業額也創下了曆史最低的紀錄，事與願違的是現在公司正在挂牌出售。
總之，企業的管理層精心設計了一套全面的改革進程。爲了建立新的領導能力，他們甚至已經開始改進人力資源方面的雇用和升職流程。直覺上，領導者已經知道企業消極的文化規範增強了。
他們看到企業原來的習慣已經不符合新的客戶、供應商和合作夥伴的期望。但他們不知道如何改變文化，改變整個企業根深蒂固的習慣和潛在的文化似乎是一項無法完成的任務，所以管理層決定專注于個體領導者的能力培養。
然而一旦某個主要問題突顯，那麽想要帶起整個企業的連鎖效應的這種希望就會迅速減小：有些新的領導能力與企業文化背道而馳，所以當人們開始運用時就會陷入麻煩之中。
例如，其中一項新的能力号召員工要敢于爲企業做正确的事情，即使那意味着要與高管層相抗争。一位經理受到了高層培養這種風險承擔意願的鼓舞，在一個商業和道德問題上将自己置于危險境地。
當他開始在領導力培訓計劃中談論這個問題時，他把這作爲踐行新行爲規範的一次機會，并且認爲這對企業是有利的。
鑒于當時企業正在大肆宣傳新能力，上司的反應并沒有太令人驚訝，隻是有幾分令人失望：當這位經理面對他的上司時，上司做了他所期望的事，贊揚他敢于堅持個人信念的勇氣。然而，背地裏這位上司則計劃着開除他：他可是個危險人物，留不得。
我們看到，類似的事情在這家公司一遍一遍地上演。即使是領導力行爲急需變革，而人們又知道他們應該做什麽事情時，他們卻無法按照新的方法行事。他們面對的阻力太多，而文化的惰性也太過強大。個别的領導者根本無法改變企業的文化。
爲了确立新的願景，改革必須貫徹落實到企業的各個層面。在這樣龐大的組織之中，想要實施大規模的文化改革必須要有上百人的擁護與支持才有可能。
我們獲得的教訓就是，企業文化不可忽視，想要依靠一個領導者一下子改變文化也是不可能的。企業的領導層忽視了這一要點，轉而專注于個體領導者的培養發展，而他們最終也沒有給企業帶來成功迫切所需的改革。
正如研究所表明的，領導力發展提案失敗的原因有很多。主要原因是許多培養計劃并不關注完整的個人或者促進可持續變革的發現，比如尋找個人夢想并與之一起發展。其他的計劃則是在做如下事情時，沒有考慮到文化的力量：
忽視組織的實際狀況，認爲在變革過程中隻要人們學會了應該做的事情，那麽體制和文化就會自動地在變革進程中給予他們支持。
試圖隻改變個人，而忽視他們每天工作的團隊規範以及發揮着更大作用的周邊文化。
從組織中存在問題的地方開始推動變革進程。改變人和組織的領導力培訓必須從高層開始，并且使其成爲組織的戰略重點。
未能形成一種領導語言——一些意味深長的話語，通過象征性的思想、理想和情商領導力實踐來捕捉領導力的精神（我們将在這一章的後半部分繼續探讨這個概念）。
自然，沒有考慮以上問題的計劃所帶來的隻是員工的沮喪、憤世嫉俗，浪費時間、精力和金錢。
以過程制勝，而非計劃
實際上，多數組織所需要的并不僅僅是一次性的計劃，而是一種進程，即建立貫穿于組織各個層面的整體體系。這些領導力培訓計劃中最優秀的就基于這樣的理解，即真正的變革是通過多方面的進程實現的，而這種進程貫穿于組織的三大關鍵層面：組織中的個體、工作的團隊和組織文化。基于成人學習和個人變化的原則，這種進程會帶領大家體驗從面對現實到實現理想的智力和情感旅行。
最優秀的發展進程可以建立一個安全的學習空間，使其既具有挑戰性又不會太過于冒險。此外，爲了讓領導者真正地學習新的東西，他們需要一些相關而又突破框架限制的經曆。這些經曆必須與衆不同，以激發人們的想象力，同時又必須爲大家所熟悉，以使其與改革相關。換句話說，你必須要打破陳規，但又不能令大家望而卻步。
将文化變革納入領導情商培訓之中
對多數的領導者甚至是管理者而言，對戰略的明白程度并不會産生什麽區别。這不是又一個 5 年計劃，也不是又一個普通的領導力培訓計劃。重要的是找到對工作、戰略和理想的激情，全心全意地追尋有意義的未來。
再多的智力規劃工作也不會吸引大家參與其中，當然也就無法改變一種文化。如果在封閉的狀态下實施，那麽即使是最好的領導力培訓計劃，對于企業現在所需的變革也于事無補。
領導者的工作是，尋找一種方法讓高管在情感上互相交流，并緻力于自己的理想，同時确保他們将這些理想付諸實踐。當人們從情感上參與到發展計劃中時，他們就會有所改變。
爲了确立實施領導力培訓，領導者需要在組織内創造一種認同感。
領導力培養所涉及的并不僅僅是個人本身。正如我們所看到的，它還涉及推動和約束人們行爲的組織文化和體制、人們朝夕相處的團隊，以及一些諸如組織現狀和外部競争之類的更加突出的問題。組織采用領導力培養來解決這些層面上的問題，将會産生更大的共鳴。
将學習的繁榮期最大化
總之，最佳的領導力培養計劃應該專注于文化、能力，甚至是精神。計劃堅持自主變革的原則，在學習和發展進程中采用多元化方式，并專注于個人、團隊和組織。成功的發展進程包括以下要素：
聯系組織中的文化和文化變革。
研讨會應該圍繞個人變革的理念和實踐展開。
不僅要培養商業敏感度，還應學習情感能力。
目的明确地開展創新、有效的學習。
建立支持學習的關系，比如學習小組和高管輔導。
我們着眼于在學習的繁榮期最大化方面開展領導力培養計劃，即建立一種黏性發展進程，旨在實現持續性的學習。
在最佳的培養進程中，人們知道如何去學習，并且一起專注于以一種全新的、持續性的方式實現他們的夢想。他們有一張合理的路線圖——無論是對于現在還是未來的工作，它都會是一套很好的指導方針。這張路線圖是以人們的價值觀、信念、希望和夢想爲背景繪制而成的。
任何一項工作所需的能力發展都是其中的一部分：真正的問題是确保領導力培養進程行之有效，對支持變革、發展和有效規範的人員、文化與體制産生一定的影響。其中一個影響就是持續性學習和變革能力的增強。
如果有充足的理由，人們就可以也必将會實施變革。領導力變革會讓大家了解到哪些方面需要改革，以及如何改革。爲了使這種學習方式持續性影響組織，領導者需要超越人本身，考慮團隊和整個組織如何才能促進情商領導者的培養。
無論是對個人還是整個團隊而言，這些能力都是可以培養和增強的。這種共鳴型領導力可以遍布整個組織。
相對于培養團隊中的某個人的個人情商而言，提升整個團隊的集體情商對組織的影響更大。但是組織想要實現這一點，必須有一位精明的領導者，他應該知道如何掌握組織的情感動向，并且指導組織規範或文化走向正确的方向。最終，組織自身就可以成爲培養共鳴型領導力的 " 孵化器 "，對組織的員工和業績産生重大的影響。
一位高情商領導者會在正确的時間，以正确的方式選擇正确的人來實施這些事情。這樣的領導力會創建一種積極、靈活的氛圍，大家可以表現出自己最具創新的一面和最佳的工作狀态。考慮到當今的商業現實，加上必要的人員因素，這種工作氛圍可以爲組織績效創建附加值。
相對于原來的領導者而言，高情商領導者更傾向于受價值觀驅使，更加靈活、不拘小節，也更加開放坦誠。他們與員工和人際關系網的關系更爲密切。最特别的是，他們可以産生共鳴：他們對自己的使命充滿熱情，而這種熱情是可以傳染的。他們的熱情和興奮會自發地傳播，并且鼓舞員工。總而言之，共鳴是原初領導力的關鍵所在。
