又到了一年一度集 " 五福 " 的時候。春節顯然是支付寶極爲重視的流量池，所以 " 五福 " 才能集到第 9 年，今年還推出了一些新玩法。不過對于支付寶來說，激活另一個流量池的戰略意義，遠比五福重大得多，甚至對支付寶今後的發展命運攸關，這個流量池就是支付寶的 8 億月活（MAU）。
想要激活這個流量池，關鍵在于如何将 MAU 轉化爲 DAU；而所有路徑中，最明顯也最有效的方式之一就是做内容，以圖文、短視頻等吸引用戶點擊和留存。
從今年新五福的策略中，可見一二，支付寶把最大的 " 紅包 " 塞給了短視頻，用戶集五福分 5 億外，刷短視頻、看直播，還能再瓜分 3 億。對于短視頻創作者而言，還加碼了五福節創作者獎勵，單人 10 萬的獎金，也算豐厚。
圍繞内容化的一系列變革，支付寶從去年開始就持續醞釀。
2023 年 2 月，NBA 中國成爲螞蟻集團戰略合作夥伴，NBA 相關短視頻圖文内容登陸支付寶生活号；随後，支付寶陸續向 B 端商家和 C 端用戶開放了短視頻、直播接口，補齊了支付寶内容社區的 UGC/PUGC 生态。到 2023 年底，支付寶生活号内容生态初具雛形。
但支付寶培育内容生态，不能隻在供給側下功夫。平台上的視頻内容再豐富，也離不開用戶的觀看和互動，否則無法構成視頻内容生産與消費的閉環。但對于如何吸引用戶來支付寶看圖文和視頻，支付寶受累于尚不成熟的用戶心智，仍在探索中。
其實，在建立用戶心智這一點上，支付寶不用學别人，學 " 前夫 " 就行了。2012 年，阿裏就通過讓淘寶商城改名，成功推出了天貓這一新品牌，随後甚至孵化了一個 " 動物園 "。
與之類似，螞蟻不妨以支付寶爲流量池，推出一個針對内容的新品牌，這是被阿裏成功驗證過無數次的常規動作。
爲了适應内容化戰略，支付寶已經在組織架構等方面大刀闊斧的改革，而樹立新品牌的另一個好處就是，支付寶可以名正言順地圍繞新品牌進一步變革，将内容與支付在組織内部和用戶感知上區隔，讓内容擺脫工具軟件 " 附庸 " 的定位 , 真正走出第二條增長曲線。
在支付業務上一路狂奔并非支付寶本意。實際上，從 " 圈子 " 開始，支付寶就一直想在内容和流量商業化上有所作爲，但受限于在阿裏内部的定位，這些嘗試受限較多。
在阿裏體系内時期，支付寶一直承擔支付 + 金融的工具角色，這讓支付寶成爲整個阿裏的支付底座，并衍生出多種分支業務，穩定貢獻現金流。支付寶小程序生态的繁榮，也讓它更加貼合實體經濟，爲線上線下商家、消費者和自身創造新的價值空間。
但作爲支付工具的支付寶，在面對社交、直播、短視頻等一系列風口，難以發揮自身的全部戰鬥力。特别是在視頻化風潮席卷互聯網後，支付寶未能第一時間拿出有效應對。
直到 IPO 暫緩，螞蟻進入整改期。在按規定整改業務的同時，從某種程度上講，支付寶也獲得了站在更高維度審視産品、調整戰略的契機。
支付寶作爲互聯網産品，未來與金融的關系如何？進入獨立發展的新階段後，如何面對競争對手？而歸根到底，問題關鍵在于支付寶如何在支付、金融以外開辟第二增長曲線。
支付寶最終決定堅定開放、擁抱互聯網，支付與互聯兩條腿走路，B 端和 C 端同時發力：一方面把更多流量釋放給生态内商家，保持商家生态的持久繁榮；另一方面完善平台基礎設施，讓商家有更多工具實現獲客、轉化和留存。
流量上，2021 年支付寶首頁九宮格開放編輯，用戶可以删除原本固定其中的口碑、餓了麽等阿裏系服務，以更常用的第三方商家服務取而代之；2022 年，支付寶提出去中心化爲主、中心化爲輔的策略，繼續把更多流量釋放給阿裏系以外的商家。
去年 8 月，支付寶更進一步，發布商業推廣平台 " 燈火 "，推出全域智投、搜索寶和品牌寶三款産品，滿足各類商家在平台投流需求。燈火之于支付寶，如同巨量引擎之于抖音，商家可以更方便和精準地挖掘平台流量。同時，支付寶還推出全域數據營銷産品 " 棋盤密雲 "，讓商家在支付寶 APP 内挖掘潛在客戶、精準投放。這些産品落地後，支付寶商業化正式 " 開閘 "，B 端商家數字化經營鏈路被進一步打通。
整體來看，支付寶的思路是通過 B 端商家的活躍，來帶動 C 端内容生态的繁榮。
從時間線上看，IPO 暫緩似乎是支付寶此次變革的轉折點，但實際上，内部意識到問題或許更早。螞蟻在招股書風險因素章節中明确提到，平台面臨 " 用戶和商家參與度降低 "，以及 " 無法保持及增強公司平台的網絡效應 " 的風險。
此外，超級 App 之間競争愈發激烈，内容平台與交易平台界限開始模糊，内容平台如抖音、小紅書加碼電商，交易平台如美團、京東則開始嘗試直播。
支付寶内容化嘗試也開始小步快跑：随着 NBA 内容進駐，支付寶又陸續向 B 端、C 端開放了圖文、短視頻、直播權限。支付寶以 " 小程序 + 生活号 " 爲樞紐，盤活 8 億月活的運營思路漸漸清晰。
有 8 億月活做底，支付寶内容化破冰還算順利。數據顯示，不到半年時間，支付寶帶貨直播間開播規模增長 10 倍，日均 GMV（商品交易總額）增長 25 倍，3 個月内就産生了 26 個破百萬交易量的直播間。
在短視頻、直播上，支付寶是後來者，但這也給它提供了 " 摸石頭過河 " 的機會，除了帶貨直播，支付寶還嘗試進行直播帶崗，而這也是被競争對手驗證的路徑。
去年春節期間，支付寶試水招聘直播。有用戶在集 " 五福 " 時點進招聘直播間，意外找到工作。一些招聘服務機構也在支付寶的流量礦脈挖到第一桶金：1 号職場直播帶崗的單場場觀超 2000 萬人次；閃聘開播半年，向企業交付 50 萬份簡曆，一年營收 400 萬元。
此外，圖文短視頻方面，泛财商内容正在成爲支付寶生态中增速最快的垂類。支付寶數據顯示，去年下半年，生活号泛财商内容的月均發布量增長超 10 倍，視頻播放量增長 18 倍。
支付寶生活号上增長迅猛的垂類賽道，集中在泛生活、泛财經等品類，與支付寶本身調性相匹配。這表明，支付寶擅長的支付、金融業務，與内容生産并不互斥，反而形成了獨特的用戶心智，有助于相關内容創作生态的冷啓動和快速增長。
近期，支付寶在生活号上線了 " 搞錢 " 頻道，許知遠、姜思達、楊天真、石老闆等大 V，對談如何 " 搞錢 "，意圖進一步帶動泛财商内容在支付寶增長勢頭。這樣的舉措表明，支付寶對自身内容化的優劣勢已經有了初步認識。
短短三年，支付寶完成了從戰略制定、人事調整，到完成基礎設施建設等一系列動作。對于這樣一個龐然大物來說，轉身速度不可謂不快，也體現出支付寶再造自身的決心。
這些動作已經開始給平台、商家和用戶帶來回報，但距離真正成長爲支付寶第二曲線，還有一定差距。上述種種動作并沒有在輿論場上激起大的水花，支付寶在内容領域的挑戰仍然是：用戶并未養成在支付寶消費内容的習慣，用戶心智還沒到扭轉的臨界點。
目前，國内主要互聯網平台中，抖音、微信以娛樂、社交牢牢占據用戶心智，在各項指标上都位于第一梯隊；小紅書、B 站等第二梯隊平台，在用戶心中都有各自獨特的烙印。這些平台占據了大量互聯網使用時長，也聚攏了大批内容創作者。
支付寶想要更進一步，必須拿出常規動作之外的舉措。它需要拿出如同 " 百億補貼 " 一般的魄力，搞出一番刷新用戶感知的大動作。
将内容闆塊切割出來，賦予全新的品牌名稱和定位，或許是支付寶内容生态躍龍門的解法。
目前，生活号是支付寶發展内容生态的主陣地。從名字上來看，生活号試圖對标微信公衆号和視頻号，以相似的名稱，讓用戶快速理解自身的用途和玩法。
然而，不論是微信平台本身的社交屬性，還是公衆号和視頻号沉澱多年的内容心智，支付寶還不具備；時至今日，能夠主動打開支付寶、發生活号的用戶仍然以商家爲主，普通用戶仍然集中在微信、微博、小紅書等平台。
此外，生活号雖然 2016 年就已經推出，但一直隐藏在支付寶二級菜單中，存在感不高，大部分用戶對生活号并沒有深刻印象。直到生活号被挪到 APP 首頁底部中間欄，不少用戶才了解到這款産品，但真正 " 玩起來 " 的也不多。
生活号的名稱也顯得過于 " 高冷 "。對于了解支付寶的人士來說，生活号準确總結了這一功能的定位，在整個平台的内容化轉型中 " 上位 "，稱得上水到渠成。但對于用戶來說，生活号并不 " 生活 "，反而像是支付寶面向商家推出的組合工具之一。
倘若将内容闆塊切割出來，與支付寶的主體功能在品牌和形态上進行區分，支付寶的内容生态将有望迎來大爆發。
一個支付寶加持、擁有獨特品牌和名稱的内容社區，既可以在底層功能和生态上與支付寶打通，又可以跳脫支付場景，專注于内容相關功能的完善，運營手法也不再需要考慮怎樣與支付底色相結合。這種表面上的 " 割席 "，有可能成爲支付寶刷新自我、助推内容的一劑猛藥。
曾經身處阿裏陣營的支付寶，對于這套玩法并不陌生。
十二年前，淘寶在邁向中高端市場時，先做了 " 淘寶商城 "，後來迅速更名爲 " 天貓 "。這一初出茅廬的新型電商就此劃清了與淘寶的界限，也擺脫了此前的遺留問題和曆史包袱，最終在雙 11 的助推下，成爲中國電商一個時代的标杆。
此後，阿裏如法炮制，打造了菜鳥、盒馬、閑魚等新品牌，分别成爲各自賽道最響亮的名字之一。今天的支付寶面臨類似的選擇：既然下定決心擁抱互聯網，将内容化作爲長期發展的引擎，小修小補顯然不是長久之計，必須拿出更大勇氣來推動變革。
更何況，支付寶坐擁 8 億 MAU，發展内容新品牌的底盤足夠穩固，冷啓動難度并不大。總而言之，不論是用新品牌爲内容生态開路，還是從内到外給生活号下一劑猛藥，沉寂三年多的支付寶需要鼓足勇氣大幹一場，刷新自我、重新上路。
