以下文章來源于筆記俠 ，作者黃彬
作者| 黃彬，華爲前解決方案架構設計部部長、企業雲生态合作部部長
來源 | 筆記俠，管理智慧
咨詢合作| 13699120588
"精英銷售" V S "流程型銷售"
接下來，我們一起來看下"精英銷售"模式和"流程型銷售"模式。
1."精英銷售"模式
現在有些公司，特别是初創公司，采用"精英銷售"模式與客戶建立關系，往往會出現四個常見現象：
現象一：公司業績過度依賴于銷售精英，優質客戶都被銷售精英掌握，客戶信息高度集中。一旦精英銷售離開公司，就會嚴重影響公司業績。
現象二：老闆自己就是銷售精英，客戶關系牢牢掌握在老闆手上。即使他想交出去，也難找到很合适的人，使得老闆很疲憊。
作爲"銷售精英型"的老闆，需要用80%的時間處理項目以及與客戶會面，沒有足夠的時間靜下心來做更重要的事。
并且很多老闆自己本身就是銷售出身，客戶關系做得很好。但最後發現沒培養出銷售梯隊，很多項目交不出去，即使勉強交出去也達不到預期效果。
現象三：客戶隻認個人品牌，不認公司品牌。因爲所有承諾和承諾的兌現，都是由銷售精英個人完成的，所以在客戶眼裏，隻有個人品牌。
現象四：業務不連續或業績不穩定，客戶随銷售人員的流動而流失。流失一個人不可怕，可怕的是因爲沒有很好的晉升通道，造成整個銷售團隊的流失。
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根據以上現象，我認爲采用"精英銷售"的方式會在客戶層面、組織層面、運作層面分别出現"一多、二少、三無"的問題。
"一多"，指的是過度依賴銷售精英，造成客戶關系私有化。
"二少"，"第一少"是缺少立體式的銷售支撐體系，"第二少"是缺少有效的管理和評價機制。
"三無"，指的是打法無套路、信息無沉澱、無基于大客戶的解決方案和銷售能力。
① "一無"——打法無套路
客戶關系有藝術部分，也有科學部分。
在項目運作層面的即科學部分，如果打法無套路，隻能叫"遊擊隊作戰"。
不可否認，有些人是銷售天才，但大部分銷售人員都是一般人。千萬不能把一個公司的前途放在少數的銷售天才身上。
因此，我們要不斷總結科學部分，賦能普通銷售人員，讓普通的銷售人員能夠達到銷售天才80%的水平。
不斷總結和賦能，再通過經驗的固化形成标準動作和流程應用到實踐中，進而不斷循環歸納總結，最終實銷售團隊質的飛躍。
② "二無"——信息無沉澱
任正非曾經說過："一個沒有紀律的公司，遲早是要垮掉的。"
客戶信息無沉澱，就是所有的信息都在銷售人員的腦袋或電腦裏，沒有在公司形成一個完整的客戶關系管理信息庫。
這時候，如果遇到大項目需要運作，就無法有效地管理客戶的決策鏈，對客戶決策力的了解也不清晰，就會成爲大項目的絆腳石。
③ "三無"——沒有基于大客戶的解決方案、營銷能力
無解決方案和銷售能力，容易陷入"價格戰"。
沒有解決方案，最後隻能提供标準化産品，而标準化産品最後肯定要陷入價格戰，即産品同質化的競争。
"價格戰"在以制造爲核心的公司中是不可避免的問題，但是解決方案是可以呈現出差異化的。
比如，華爲理解的解決方案差異化爲：同質化産品+差異化的小創新+軟服務能力，組合起來成爲差異化解決方案。
那麽，實現解決方案差異化的前提是什麽？
充分理解客戶的需求和痛點，圍繞客戶做貼身服務。而要想準确地捕獲客戶痛點，就需要把客戶界面做得很"厚"，形成立體式的客戶關系支撐。
2."流程型銷售"模式
企業到了一定規模以後，建立"流程型銷售"模式勢在必行。
① "流程型銷售"模式的好處
"流程型銷售"對比"精英型銷售"模式有哪些好處呢？簡單總結有四個方面：
一是客戶關系。客戶關系在誰的手裏？"精英型銷售"模式中，客戶信息掌握在個人手中，而"流程型銷售"模式中，客戶關系是在公司裏。
對于"客戶關系在誰的手裏"有個簡單的判斷标準：銷售人員的輪崗對區域銷售的影響程度。
比如，把在北京的銷售人員調到上海，對北京的銷售有沒有影響，影響大不大？根據影響就能判斷客戶關系在誰的手裏，客戶是認可個人還是認可公司。
二是激勵手段。激勵手段是否多樣化？"精英型銷售"模式大部分采用提成制（低薪+高提成）。手段單一，領導不願意放單和培養下屬。
但"精英型銷售"模式也有好處，比如，在公司發展的前期，它相對而言比較簡單高效。但是一個公司要做大，就必須要采用"流程型銷售"模式，使用區别化、多樣化的激勵。
公司需要有提成制，也需要有項目制的項目獎金；需要即時激勵，也需要有延時激勵手段；需要的激勵手段，不僅包括讓銷售有晉升通道，還包括像股權分配這樣的事業激勵手段，比如成爲合夥人。
越往高層，我們越不建議采用提成制，而是使用多樣化的激勵手段。
三是銷售流程。是否有嚴格的銷售流程？"精英型銷售"沒有流程，靠銷售自己的經驗，強調銷售的藝術性。
而"流程型銷售"建立了嚴格的銷售流程系統，把銷售動作标準化，強調銷售的科學性。
因爲銷售工作大部分是科學系統，公司不依賴銷售天才，也不依賴于領導的指示，而依賴于流程化的方式來運作項目。
如果按照這樣的科學方法運作項目，成功的概率會非常高。
四是團隊管理。是"團夥"還是"團隊"？
"精英型銷售"的團隊管理，是"各自爲戰，武裝割據"的團夥格局；
"流程型銷售"的團隊管理，有明确的團隊素質模型、人員能力互補、講究方法和科學培養，是"勝則舉杯相慶，敗則拼死相救"的團隊氛圍。
公司想要做大做強，就需要進行團隊管理，而非團夥管理。
如何才能形成真正的團隊呢？明确跟單員、銷售人員、銷售經理、大區經理的素質模型是前提。
② 如何建立"流程型銷售"組織？
如何讓客戶關系成爲公司的第一生産力，來建立"流程型銷售"組織？我總結出以下三點：
第一，堅持以客戶爲中心。舉個例子，比如華爲原來是三個BG（筆記俠注：Business Group的縮寫，意爲事業部，業務組）運作，分别是：運營商BG、消費者BG和企業BG。
在消費者BG、企業BG出來之前，隻有一個運營商客戶群，相對比較單一。
2003年，華爲開始做終端，當時給3G配套終端，面向的客戶群是運營商，主要是提供定制服務。到了2013年，華爲在讨論：終端的客戶到底是誰？
一種觀點是，我們爲運營商提供定制服務，運營商是我們的客戶；另一種觀點是，終端是面向消費者的，最終客戶是消費者。
經過近半年的讨論，終于明确戰略，終端客戶是消費者，所以要把消費者需求洞察放在首位，而不是隻滿足運營商的需求。
從2014年轉變思路後，華爲終端開始一飛沖天。現在，華爲終端的銷售已占華爲整體銷售的54%。
我們要以客戶爲中心，但對于不同的客戶，銷售運作模式是不一樣的。
比如，華爲終端後來的銷售運作模式，與運營商銷售運作模式有很大區别。
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第二，要有流程框架。從華爲公司這麽多年的實踐來看，客戶關系貫穿整個銷售流程。
MCR（Manage Client Relationship ，管理客戶關系）的整個的流程框架，是華爲公司的一個一級流程，也是使能流程。
MCR流程框架，包含了2個階段，6個方面；
第一個階段——"營"，涵蓋2個方面：制定客戶群管理戰略、政策，以及制定與管理系統部的戰略規劃和商業計劃。這是"營"的過程，即營銷的過程。
第二個階段——"赢"，體現在盈利。除了制定和管理客戶管理計劃，還包括三個方面：管理客戶的接觸與溝通、管理客戶的期望與滿意度以及管理客戶信息。
當然，我們還有執行端流程來支撐它，将流程化的方法通過經驗的方式固化下來後讓所有銷售人員按照這個流程認真執行，最終大部分人都能達到銷售天才的銷售水平。
最後一點，要有一個組織。要有一個對客戶負責，也對公司經營結果負責的組織，這樣的組織在華爲公司叫鐵三角組織，它建立在流程之上。
對外，代表的是公司；對内，代表的是客戶。
這個組織一方面要成就客戶，幫助客戶創造商業價值，保證合作過程的順暢；另一方面要幫助公司成功，實現公司的經營目标，挖掘新商業機會。
所以，我們要構建在MCR（Manage Client Relationship ，管理客戶關系）框架下的客戶拓展模式和流程型的銷售模式，才能讓客戶關系成爲公司的第一生産力。
對此，我們分爲三個部分具體展開：
一是"營"的一體兩翼；
二是"赢"在客戶關系；
三是如何管理客戶關系。
"赢"在客戶關系
當你的公司做到一定規模，需要拓展頭部客戶時，就需要構建全方位、立體的客戶關系模型。
大部分公司都遵循"二八"原則，20%的客戶創造了80%的收入。對于任何公司來說，這20%的價值客戶都是寶貴的資源和财富。
我們如何在這20%的價值客戶裏，進行突破和持續耕耘？首先我們必須要建立一個立體式的客戶關系。
1.立體式的客戶關系，"赢"的基石
IBM顧問在華爲做業務設計提出：客戶關系，是大部分公司赢的控制點。
他做了公司戰略控制點的排序：
第一個優先級是：擁有标準。
比如，在無線領域，大家都在給高通交稅，即高通稅，高通專利費。
目前在5G領域，中國公司和中國運營商加起來，在5G核心專利中隻占34%的份額，所以被美國打壓。所以，擁有标準是戰略控制點排序中優先級最高的。
第二個優先級：擁有整合供應鏈和管理價值鏈的能力。
比如，做電商的繞不開AWS（亞馬遜雲服務）、京東、淘寶，做遊戲的繞不開騰訊。這是因爲它們的平台具有強大的價值鏈控制能力。
絕大部分公司是不具備整合供應鏈和管理價值鏈的能力的，所以要把擁有的客戶關系變成公司的第一生産力。
但是，客戶關系是平台能力，有科學部分和藝術部分，但更多的是科學部分。而科學部分，是可以學習和複制的。
華爲的客戶關系體系并非一開始就是完整的，它也是先構建點的能力來支撐單兵作戰和小團隊作戰。
華爲剛開始采用的市場戰略是：農村包圍城市。
1993年以前，華爲的所有市場都是圍繞縣局和地市局的，這是典型的農村包圍城市。
那時的華爲也是依賴銷售天才去解決關鍵客戶，但在1996年遇到瓶頸，到後來面對西方友商、國内同行的激烈競争，大家都認識到：必須要以客戶爲中心。
落到具體的工作上，就是必須建立領先于其他競争對手的客戶關系管理體系。這個管理體系就是前面提到的MCR（Manage Client Relationship ，管理客戶關系）流程。
這個體系包含了關鍵客戶關系、普遍客戶關系和組織客戶關系。還包含了爲什麽要做客戶關系管理？它有什麽價值？應該如何去做？如何進行系統的管理？
2.客戶選擇，體現的是客戶關系的第一生産力
客戶選擇我而沒有選擇你，體現的就是客戶關系的第一生産力。
客戶關系爲什麽是第一生産力？因爲客戶關系是基于商業目标，通過信息和價值的傳遞，形成的可信的協同關系，它是公司所有營銷活動的基礎。
華爲在1996年以後，一直把客戶關系作爲所有營銷活動的基礎。
營銷四要素包括客戶關系、解決方案、商務和交付。
其中，客戶關系是了解客戶需求的基礎。如果沒有客戶信息的輸入，也就沒有對客戶的需求的了解；
沒有對客戶的預算體系，也就沒有對客戶的采購模式與客戶決策機制的了解，那我們項目就是無源之水。
客戶關系還是明确解決方案的基礎。如果要給出符合客戶需求的解決方案，就必須要深入到客戶中與客戶進行深入的交流，從客戶視角來做定義。
所以我們的價值主張是：要做解決方案的定制或者圍繞客戶的需求做創新。
我打個比方，标準化的産品銷售對比解決方案銷售，就像鍾點工與保姆的區别。前者提供的是标準化的産品，而後者提供的是一體化解決方案。
我們雇一個優秀的保姆很難，甚至在保姆要走的時候會依依不舍，但是對鍾點工就沒有那麽強的依賴性。
另外，要做客戶化解決方案，僅僅靠幾個關鍵客戶關系是不行的，還需要構建立體式的客戶關系。因爲在關鍵項目競争中，客戶關系是獲勝的基礎。
不過，想要取得項目的最終勝利，需要全面領先競争對手。
除此之外，客戶關系還是順利交付的基礎。合同的簽訂、發貨、安裝都需要客戶關系來支撐，最後的回款也需要客戶簽字。
從業務表現上看，客戶關系可以給我們帶來格局、規模、盈利三大收益。
我們要擴大規模，要把新産品、戰略産品賣進去，而且還要比競争對手賣得更好，價格賣得更高。這就是格局規模盈利，也是商業目标。
我們再講下立體式的客戶關系，它應該是所有大客戶經理的"夢想跟教堂"。
首先"教堂"是有信念的，大客戶經理的信念就是以客戶爲中心；
其次大客戶經理是有夢想的，就是要支撐公司業務，幫助客戶長期成功；
最後要規劃成體系，用來構建我們與客戶之間的信任，讓我們有機會把公司的綜合實力充分展現在客戶面前。
立體式的客戶關系包括關鍵客戶關系、組織客戶關系、普遍客戶關系三種。
關鍵客戶關系：指針對某個業務目标，客戶關鍵決策人的認可度和支持度。
關鍵客戶關系是"點" ，是你能否從客戶處獲得訂單的關鍵，也是項目成功的關鍵。它解決的是公司能不能活得下去的問題。
普遍客戶關系：指的是與客戶相關業務部門的高、中、基層，是在日常業務往來中建立的普遍關系基礎。
普遍客戶關系是"面"，是黑土地、是口碑，是建立良好市場拓展氛圍的基礎。它可以影響組織客的戶關系和關鍵客戶關系，解決公司能不能活得好的問題。
組織客戶關系：指公司與公司間的合作關系，包括合作深度、認可度、信賴度和戰略吻合度。它是企業長期生存發展的基礎，但也是很多公司容易忽略的。
在以上三種客戶關系中，關鍵客戶的私人關系是火車頭、是方向盤，是當前能否活下去的關鍵。
可以從親密度和支持度兩個維度，來評判關鍵客戶關系做得好不好。
親密度，衡量的是與關鍵客戶建立的朋友關系的親密程度。
支持度，主要是客戶在重大的格局項目中，對你工作的支持态度。
當然也有一類客戶，親密度很低，但支持度很高。這說明他對公司的文化很認可，但是不參與私人活動，隻是保持正常的工作交流。
我們在做關鍵客戶關系時，要把客戶事業成功放在首位，幫助客戶解決經營難點。在客戶經營業績下滑時，做他的參謀、當他的拐杖。
用專業能力幫助客戶解決業績問題，是提升親密度的一種方法。
因爲幫助客戶解決業績問題，需要不斷的彙報與接觸，這樣的互動有利于親密度的提升。同時在彙報過程中，解決方案還能潛移默化地提升了關鍵客戶對公司的支持和認同。
當然，對于關鍵客戶日常的維護、正常的商務活動也要用心策劃。
比如，出差時，讓客戶過一個難忘的生日；高層互訪時，送客戶一個有價值或是很用心的紀念品等，讓客戶感受到我們的用心。
3.組織客戶關系構建方式
組織客戶關系，是底盤，是糧倉，是企業長期生存的保障。可以對客戶進行分級管理，把客戶分成S類、A類、B類和C類客戶。
S類客戶是戰略合作夥伴，A類客戶是夥伴型客戶、關鍵供應商。這兩類客戶都是重點客戶，類似于所有客戶中20%的高價值客戶。
我們對客戶進行持續的洞察，就要從原來的看項目、看機會的角度轉向從客戶視角分析客戶行業。所以組織性客戶關系的目标，就是要跟客戶建立起戰略型的合作夥伴關系。
戰略夥伴關系，是客戶關系的頂點。要形成企業與客戶之間共生的、門當戶對的合作關系，需要戰略解碼與戰略匹配。
而如果我們不分析客戶，不對客戶進行戰略匹配和解碼，就無法看清這個行業，從而無法形成戰略共生關系。
組織客戶關系拓展方式，有以下四個方面。
第一，戰略對标會議。這個會議是爲了了解客戶未來的戰略和投資領域，同時我們也開放公司的戰略和産品的目标與客戶進行戰略的對标，爲未來的戰略契合找到一些共同話題。
第二，高層帶隊互訪。要把公司作爲最好的營銷陣地。華爲公司的客戶接待是非常規範的，客戶接待的策劃通常精确到分鍾。
比如，技術交流、客戶接待、展廳參觀、吃飯時間、吃飯喝什麽酒都要在策劃報告列清楚。
這種營銷政績的展示也是樹立公司品牌的一個好機會。以高層帶隊的互訪來達成高層的互信，這樣的形式最好每年1~2次。
第三，戰略合作協議。很多時候大家都覺得戰略合作協議比較虛，但是戰略合作協議其實可以做實，戰略合作協議也可以虛實結合。
好的戰略合作協議，會把一些年度的項目提前圈定下來，最好把未來兩年的重點項目都圈定，這可以牽引公司資源的投入。當然，最好的合作協議叫獨家合作。
第四，聯合創新中心。通過商業聯合創新中心，讓我們與客戶進行更緊密的協同，甚至可以做知識産權的共享，讓我們的價值客戶能夠獲得更加領先的行業地位，這對我們自己也有好處。
組織客戶關系的建立需要進行戰略解碼和對标。
前面說過，客戶的選擇與分級，是建立在對客戶進行深入洞察的基礎上才能實現的。對于單個客戶，也需要做戰略的匹配和對應的解碼。
我們要正确地解讀客戶的發展戰略，首先要了解客戶未來的投資領域、業務架構、組織架構。
其次，我們還要知道：
在現在和未來，我們能否給客戶帶來價值？
我們産品和服務，在客戶的業務當中是他的主航道還是邊緣業務？
除了現在的機會以外，未來3~5年的戰略方向是什麽？
這些解讀都做好以後，我們才有可能與客戶進行比較好的戰略對标。
如何管理客戶關系？
如何在MCR（Manage Client Relationship ，管理客戶關系）流程框架下實現客戶關系的有效管理？
華爲的客戶經理一般3—4年就會換一次，但是客戶關系還可以照常維系下去。因爲華爲從來不依賴于銷售天才，而是依賴于組織流程。
1.MCR流程：有效管理客戶關系
每個企業都有很多優秀的銷售經驗和做法，隻要把這些經驗固化到MCR流程中，大家的能力就會逐漸增強。
每個人在流程的各個環節中，所起的作用都不一樣，承擔的責任也各有大小，但是都可以把自己的寶貴經驗形成案例。
華爲把過去的運作機制，逐漸轉換成現在的"推拉結合"機制，以"拉"爲主。
從一線的作戰——讓單個客戶經理去作戰，到後來的"狼狽組織"——一個客戶經理加一個産品經理，再到"鐵三角組織"——AR（Account Responsible，客戶負責人 ），SR（Solutions Responsible，解決方案專家），FR（Fulfillment Responsible,，交付工程師）。
其中，AR是龍頭，它是立體式客戶關系管理構建的責任人，承擔的責任最大。
SR，需要對自己熟悉的專業進行把控，要爲客戶提供解決方案的支持。
FR，要具備與客戶清楚溝通工程和服務的交付能力，以及對後台的能力充分了解。隻有清楚公司需要具備哪些交付能力才能向客戶進行承諾。
同時，對交付流程的各個環節也要非常了解，這個主要涉及客戶對合同的滿意度。
"鐵三角組織"對準的是客戶，主要爲了實現客戶與後方平台的高效銜接，最終目的是實現利潤。
"鐵三角組織"團隊的每一個人，在客戶關系流程裏都要對客戶關系負責，隻不過承擔的工作類型和比重不同。
正是通過這種流程，解決了華爲管理與激勵的問題，打造出華爲"勝則舉杯相慶，敗則拼死相救"的團隊。
2.客戶關系評價的維度和方法
客戶關系能否評價？
系統的客戶關系評價，可以協助公司對業務員進行準确評價。系統的客戶關系評價模型主要包含兩個維度，客戶關系的評價也要結合這兩個維度進行考核。
維度一，KPI的經營結果：人均銷售+人均利潤。
如果我們把還沒有我們産品但擁有高價值戰略客戶的市場稱爲"鹽堿地市場"，就需要我們把市場目标放在首位，産品突破放在首位。
在銷售突破"鹽堿地市場"的過程中，不可能考核銷售收入，這個時候的考核标準應該是：銷售關鍵的動作是否做到位。
對新突破的市場，我們主要考核的就是增長，跟去年相比，增長規模如何？而對于成熟的市場，我們主要考核的就是利潤，主要體現在目标完成率。
目标完成率是量化指标：人均銷售貢獻+人均利潤貢獻，包含了有效增長、利潤、現金流等。
維度二，現場行爲管理：9大關鍵業務動作。
現場行爲管理主要分爲信息完整度、提升計劃的完成率、客戶滿意度三個部分，這三個部分又分别有三個具體考核的關鍵業務動作。
信息完整度，包括制定客戶群及客戶戰略、客戶關系規劃、管理客戶信息；
提升計劃完成率，包括關鍵客戶關系、組織客戶關系、普遍客戶關系提升計劃的完成率如何；
客戶滿意度，包括規範各類客戶的接觸活動、提升活動完成質量，對客戶滿意度負責、解決閉環問題和投訴，做好客戶意見的收集、記錄和傳遞。
準确地說，客戶滿意度叫客戶期望和滿意度管理，也是MCR框架裏面的重要環節。我們把量化的指标和關鍵動作結合起來，覆蓋了市場上大部分的客戶關系評價體系。
這個系統化的評價模型，能幫助我們有效地管理公司的業務員。千萬不要隻聽一線銷售人員講故事，一定要有量化指标。
3.管理向賦能的轉變
從管理角度來說，我們在由管理向賦能轉變。
原來的"正三角"——老總獲取信息市場信息，然後反饋給一線銷售人員。
現在的"倒三角"——一線銷售人員獲取市場信息，響應客戶需求，支持管理推進。
爲了支撐企業的戰略調整，需要進行組織架構調整——由"正三角"轉向"倒三角"，企業和員工的關系也由管理向賦能的共生關系發展。
共生關系發展，說到底是依靠流程建設，即靠強大的中台爲一線提供精準的支持和賦能和管理。
要以客戶爲中心，把一線的組織做厚，給予"聽得見炮聲的人"更多的授權。
任正非曾說："劃小作戰單位，不是指分工很細，而是通過配備先進武器和提供重型火力支持，使小團隊的作戰實力大大增強。用五至十年的改革逐步實現‘班長的戰争’，利用IT系統支持，将代表處作戰指揮權利前移，從屯兵模式走向精兵模式，同時作戰過程要可視透明，監管同步。"
而要實現"班長的戰争"，需要在現有的流程下，采用先進的工具，如大數據、人工智能等，最終把這些固化下來，做強管理平台。
我們相信，将新技術手段和資源疊加，會讓客戶關系管理邁上一個新的台階。
最後送給大家一句話："過去的方法是沒有辦法打赢未來戰争的。"
END
