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文 | 砺石商業評論，作者 | 金梅
在巴西，從每天宰 1 頭牛的屠宰作坊起步，JBS 如何在 70 年時間成爲全球第一大肉食品供應商？
JBS 作爲全球第一大牛肉公司、第一大雞肉公司、第二大豬肉公司、第四大羊肉公司，員工總數超過 25 萬名，年收入達 650.36 億美元，每天屠宰約 10 萬頭牛、1400 萬隻雞、14 萬頭豬、近 3 萬頭羊。
JBS 旗下擁有 Seara、Swift、friboi、Pilgrim ’ s Pride、Moy Park、Primo、JustBare 等 70 多個品牌，在巴西、阿根廷、美國、加拿大、澳大利亞等 20 多個國家擁有肉類加工工廠，産品出口到 190 多個國家和地區。
作爲一家傳統産業中的企業，JBS 爲什麽能躲過 70 年來巴西和國際動蕩的經濟局勢影響，營收連年攀高？與中國企業一樣來自發展中國家，JBS 爲什麽能将業務做到全世界？
01 曆史
JBS 生于巴西，是它作爲農業企業的一大幸運。
巴西的自然條件優越，素有 " 地球之肺 " 之稱的亞馬遜雨林大部分都位于巴西境内，巴西還是世界上水資源最豐富的國家。巴西的可耕地面積約 4 億公頃，被譽爲 " 二十一世紀的世界糧倉 "，其牧場面積相當于耕地面積的 3 倍，爲發展畜牧業創造了絕佳條件。
作爲成功躲避了一戰、二戰的幸運國土，戰後随着工業化運動，巴西的經濟開始逐漸騰飛。1953 年，Jos é Batista Sobrinho 在巴西戈亞斯州，開了一家以自己名字縮寫 JBS 命名的牛肉屠宰店。在世界畜牧業超越種植業成爲農業重頭戲的大背景下，JBS 迎來了國内外大發展的契機。
小店裏，哥哥負責買牛，Jos é 負責屠宰。他知道，哥哥真金白銀買來的牛，到底能賣多少錢，取決于自己的屠宰技術到底有多高。" 一個人可以在生活中無往不利，他必須掌控生活，并且必須與衆不同，由于我學識淺薄，那麽我就隻能掌控生活、并且有時間觀念、當然還要有決心。"Jos é 如是說。
Jos é 每天淩晨三四點起來工作，他努力鑽研嘗試盡可能多地保留瘦肉，盡可能把骨頭剔淨，摸索如何切出最大塊的優質牛肉，減少碎肉的産生，爲一頭牛找到最大的價值。
屠宰的任務并不輕松，買牛、宰牛、賣肉，周而複始，但 Jos é 卻樂在其中。JBS 店鋪最多可容納 5 頭牛，他們每天能收到的肉鋪訂單，隻有一兩頭牛的量，Jos é 開始思考如何擴大規模。
1957 年，巴西要建設新首都巴西利亞的消息，讓 Jos é 變得異常興奮。爲了吸引更多的人進入，巴西利亞還爲供應商提供了 4 年的免稅優待，人潮湧向了巴西利亞，他瞬間嗅到了其中的商機。興建城市的建築工人是一個巨大的消費市場，抓住他們自然就有了更多的牛肉訂單，于是 JBS 成爲巴西利亞第一批肉類供應商。
1957-1960 年，僅僅三年多時間，巴西利亞在巴西中部高原拔地而起。伴着巴西利亞瘋狂的成長，JBS 獲得了巨大的成功，已經爲 12 家公司供貨。每每回憶起這段被汗水浸濕的光陰，Jos é 都充滿了感恩。
這次成功讓 Jos é 看到了 JBS 的方向，他堅信自己一定能靠一點點的積累取得勝利。
60 年代中至 1973 年，巴西軍政府開始實行對外負債發展戰略，GDP 增長率達到了驚人的 14%，造就了聞名于世的巴西經濟奇迹。踏着時代的春風，1968 年，Jos é 買了一個小屠宰場，屠宰規模增加到了 100 頭。這是 JBS 兼并收購的開始，Jos é 精湛的解剖能力開始被大量複制。
1970 年，Jos é 又收購了第二家屠宰場，将日産量提高到 500 頭，并創立 friboi 這個品牌，它至今都是巴西牛肉市場的領導者。70 年代，Jos é 買下了一個小樓，他還在旁邊設立了一個辦公室，用來管理企業不斷增加的屠宰場。
數十年之後，Jos é 對辦公室裏整潔漂亮的地闆，依然記憶猶新。沒有文憑的他把屠宰做成了一個事業，一個可以有辦公室的 " 大事情 "。随着屠宰量的增加，他還建立了冷庫，配送能力也直線提升。
80 年代，随着不斷地收購身邊的屠宰場，JBS 已發展成爲全巴西最強大的肉食品加工公司。到 1999 年，公司每天可以宰殺 5800 頭牛，JBS 在巴西已經完成了全産業鏈布局，且已經所向無敵。
從牧場到餐桌的全産業鏈滲透，" 庖丁解牛 " 般對産業鏈的駕馭能力，是 Jos é 留給 JBS 的最大财富。不斷并購屠宰場并且讓它們變得井井有條的經曆，讓 Jos é 總喜歡跟自己的下一代講：" 把别人做死了，你也活得不自在。" 這種包容的品質和共存的胸懷，讓它們總能帶着收購的企業一起變得更好。
不過稱霸巴西的 JBS 在國際市場依然非常低調。它們不敢太高調，因爲它們知道 " 企業爲做大而蓄力才是硬道理，沒實力的企業越早露頭越快被滅 "。
02 新時代
Jos é 的兒子衛斯理，從高中辍學之後便進入 JBS，在車間和市場第一線學習屠宰和管理公司。他擁有如父親一般娴熟的屠宰技術，還擁有比父輩更超前的經營意識和國際化的野心。
早在 2000 年前，衛斯理就帶領着 JBS 的高管們，在美國參觀各個大型牛肉加工廠。美國很多公司低效、浪費和産品單一的問題，讓衛斯理堅信全球經濟的不穩定中，定然會有美國公司出局，這正是 JBS 擴張的機會！
1999 年，爲了擺脫國内嚴重的通貨膨脹，巴西政府開始實施出口導向型發展戰略，JBS 再次踏着政策的東風将觸角伸向國外。從 2000 年到 2006 年，JBS 開始跨國并購，進入了南美其他地區的市場，此時公司的屠宰能力已經超過 2 萬頭每天。
在收購整合經驗逐漸成熟和耐心的等待中，如衛斯理所料，衆多公司由于經營不善而瀕臨破産。2005 年，JBS 收購了美國老牌肉制品公司 Swift 的阿根廷公司。不過，JBS 真正觊觎的是 Swift 的美國總公司。
Swift 當時雖然負債累累，但規模仍然是 JBS 的 10 倍！想要逆向收購，衛斯理幾乎是癡人說夢，但他卻堅信自己能行。
要上演 " 蛇吞象 "，就必須有足夠的經濟實力。2007 年，JBS 獲得了巴西開發銀行的投資（2007-2010 年共投資約 25 億美元），這一年，JBS 在巴西上市（成爲屠宰行業的第一個上市公司），又籌集了約 8 億美元資金，最終以 14.59 億美元的價格一口吞下了 Swift，并将其更名爲 JBS USA。JBS 進入了美國和澳大利亞的豬肉、牛肉市場。
但吞下 Swift 并不是故事的結局。
蛇吞象的故事到底是會讓 JBS 消化不良而死，還是能讓 JBS 變強大，這成了擺在衛斯理面前的難題。面對這個決定性的大事件，一句英語也不懂的衛斯理，帶着妻兒搬到美國。
衛斯理落地美國的時間是淩晨四點，然後他就出現在了 Swift 的工廠裏。
" 爲什麽每輛車上都隻裝了一半便出發了？" 衛斯理問。" 爲了保證肉能準時，甚至提前運到每個買主的手裏。" 衛斯理立刻喊停：" 從今天起，任何車都不許在裝滿之前離開這個院子。不能用浪費的辦法來準時送貨。"
這個梳着大背頭，穿着一套牛仔服的巴西佬，昂首闊步地走進了 Swift 充斥着血腥臭氣的屠宰車間。他直接拿起屠宰刀，一邊念念有詞，一邊娴熟地爲切割工人展示如何完美地切割一頭牛。
工人們被這個新老闆震驚得目瞪口呆，并通過翻譯明白了他屠宰流程中的 " 秘密 "：如何盡可能地保留瘦肉、剔淨骨頭、減少碎肉，如何切下最精準、最大塊的優質牛肉，如何切割他們曾經丢掉的牛膝以下的瘦肉，如何回收碎肉……甚至還有 " 沖洗完牛血，記得關上水龍頭 " 的細節提醒。
隻有把美國式的量産能力和巴西式的精細化管理，融合到生産線上才能讓 Swift 起死回生。" 提高效率，減少浪費！" 衛斯理說，" 這樣我們才能讓公司活下去！"
衛斯理用 45 天的時間與 300 名員工逐個交流，一邊了解工廠的情況，一邊将 JBS 的經營理念傳遞給 Swift 的員工。
衛斯理重整 Swift 的切割流程和細節，以提升效率。他給每個工人手邊安裝磨刀器，并在生産線上方安裝顯示屏，以提示工人的出肉率是否達标。他要求工人将剔淨的白骨扔到自己後方的籃子裏以備主管檢查。優秀的工人可以戴上一頂黑色帽子，拿更多的工資，他還開創了夜班，使産能大大提高。
一系列整改讓 Swift 單頭牛的屠宰加工成本從 212 美元降至 164 美元，改革後的第一年就增收 10 多億美元。JBS 得到了更多投資者的支持，此後它在意大利、澳大利亞和美國發起了一系列的收購，并且利用自己的整改能力，讓企業盈利。
2008 年，JBS 收購了澳大利亞的 Tasman 公司和美國史密斯菲爾德的牛肉業務，以及 Five Rivers 養殖場，每年可出欄 200 萬頭牲畜。
2008 年，" 朝聖者的驕傲 "（PPC）進入了衛斯理的視野。作爲全球最大的家禽肉制品零售商，其在美國家禽肉類市場占有率達 20%，金融危機中 PPC 現金流被斷，宣布破産。對 JBS 而言，這是拓展更爲便宜的雞肉業務線、改善産品結構、占據美國市場、取得世界肉類市場領先地位的絕佳時機。
此前成功的國際收購，讓 JBS 的融資和收購之路頗爲順遂。2009 年，28 億美元收購了 PPC 64% 的股份後，衛斯理按照宰牛行業的經驗，要求其 CEO 爲雞去骨研究出 100 多種不同的切割方法。
" 我們可以賣整雞，但也能爲肯德基把雞切成 8 塊，這才是賺錢的秘籍。"
衛斯理的這句話包含着 PPC 起死回生的兩個 " 秘籍 "：一個是爲顧客提供利潤更高的定制化産品，擴大利潤；另一個是服務大客戶穩定核心收益，而非面面俱到地照顧每一個顧客，丢失利潤空間。JBS 還依靠牛肉的産業鏈優勢，幫助 PPC 打開了亞洲市場，在 2012 年将三分之一的産品銷往了亞洲。有了定制化的服務和精細化的管理，讓收購前虧損了 10 多億美元的 PPC，在 2012 年重新盈利了。
2009 年，Swift 設備先進的皮革生意給了 JBS 啓發，" 做實主産品，不放副産品 " 是 JBS 國際化進程中摸索和體會出來的經驗。他回巴西兼并了國内的制革集團 BMZ 和巴西第二大屠宰場 Bertin 公司，JBS 的皮革制品事業部從此成立。
此後，JBS 在巴西、澳大利亞、比利時等多個國家展開多起并購，奠定了其在世界肉類市場的領軍地位。
2012 年 5 月，JBS 收購了法國禽類加工場，開始對禽類加工部分的弱項進行有針對性的補強。2013 年 6 月，JBS 以 27 億美元收購本土的 Marfrig 屠宰場。通過收購巴西加工食品領先企業 seara brasil 和皮革行業的 zenda，成爲世界上最大的雞肉加工商和皮革加工商，每天能夠處理 80000 張生皮，且 36% 出口到了中國。
03 踩着坑往前走
要面對世界各地紛繁複雜的标準和規則，要保證食品安全，JBS 除了規模之外還需要更多的技術支撐。
JBS 采用真空技術從包裝中除去氧氣，并且通過運輸過程中的嚴格溫控，确保所有的肉品能夠符合質量标準，直到交付給客戶，并且能夠保證在不使用防腐劑的情況下，讓新鮮的産品具有一百多天的保質期。
爲了避免亞馬遜熱帶雨林保護者、環保主義者、" 奴役勞工 " 反對者、動物福利保護者等的抵制，JBS 必須确保自己的牛不出現在砍伐森林的地區，也不在土著土地上或有奴役情況的區域出現。它們使用衛星地理空間監控系統，每天監測自己和供應商的農場。
JBS 車隊的駕駛員要經過培訓，運輸車輛調整到适當的高度，内部沒有尖銳的隔闆，這保證了牛在運輸過程中的舒适度。它們還有液壓升降機使牛上下車時更加穩定，爲動物提供了安甯的操作環境。
JBS 還會使用在線監測系統，來保證它們的生産、宰殺過程，符合所有出口國家和國際的标準。JBS 平均每年接受 170 次審核，留樣實驗室每年約有 66 萬次檢查，确保餐桌安全。爲了避免對養殖業污染的诟病，JBS 工業生産中使用的水來自于其自己的污水處理廠。
這些精細的管理，就是 JBS 在一次次的踩坑中，留下的教訓。
JBS 收購的皮革公司 Bertin，就曾使用從印第安原住民手中強行奪取的土地非法飼養的牛，讓 JBS 和其客戶（時尚集團）備受诟病。JBS 在食品安全問題上的如履薄冰，也是由不計其數的問題肉導緻的災難堆積而來的。
作爲一個巴西企業，可以橫掃國際市場，離不開 JBS 家族的本領，更離不開巴西政府給予的支持。但政府支持是一把雙刃劍，巴西政府的貪腐情況嚴重，政治集團與商業集團的利益糾纏不清，JBS 當然不能幸免。
2014 年，Jos é 的兒子喬斯利（任公司董事長）和衛斯理（任公司 CEO），因涉嫌總統受賄案而被捕，法院指控他們賄賂近 2000 多名議員以達到其商業目的的罪行，涉及總金額超過 2.5 億美元。随後，JBS 又被指控非法用工、虐待動物和過度砍伐森林等。
從一個每天屠宰一頭牛的小作坊，到世界上最大的蛋白質提供商，JBS 在不斷增大的時候，面臨的挑戰也在不斷增加。JBS 需要處理的問題多如牛毛，踩着一個個坑不斷完善應急預案的它，卻在 2021 年的 5 月 30 日，遇到了一場始料未及的危機。
這一天，JBS 突然遭到網絡黑客攻擊，全美工廠被迫關閉停産長達數日，直到 6 月 2 日工廠才恢複生産。6 月 9 日，JBS 美國分部發表聲明稱，已向黑客支付了等價于 1100 萬美元的贖金，用以解決黑客攻擊問題，并确保數據不被洩露。
近年如火如荼的人造肉計劃，帶着 " 革 JBS 之命 " 的氣勢洶湧而來。面對潛在危機，2021 年底，JBS 宣布完成對西班牙初創食品企業 Bio Tech Foods 的并購，同時宣布進軍人造肉領域的研發，按計劃，JBS 将于 2024 年向歐洲市場推出人造肉産品。
雖然 JBS 在不停地以擴張作爲發展的主調，不斷的買買買，但它并沒有像印度的米爾塔家族在 " 并購增肥 " 後變得負債累累。2022 年，JBS 的營收達到 650.36 億美元，淨利潤達到 37.99 億美元，保持了穩定的增長和可觀的利潤。
JBS 不但如獵人一樣機敏地在獵場捕食獵物，它更注重并購後的配置和消化，好讓并購的企業能夠更好的 " 活下去 "。這跟 JBS 的前輩 50 多年精細化管理的基礎密不可分。
縱觀中國的很多企業，還沒等自身的功夫練紮實，具備超越他人的精細化管理能力，就盲目地開啓全球擴張，很容易在一把虛火燒過之後敗下陣來。雖然 JBS 依然存在很多問題，但它穩紮穩打，并購一家企業救活一家企業的做法，還是值得我們學習的。
