以下文章來源于華夏基石 e 洞察 ，作者洪天峰
文：洪天峰，華夏基石大師塾首席導師，華爲前副董事長、首席運營官、首任 EMT 輪值主席
來源：華夏基石 e 洞察（ID：chnstonewx）
01
鍛造聚焦商業成功的幹部隊伍
以奮鬥者爲本，首先要體現在幹部上，隻有 " 升官 " 才能 " 發财 "。我們做好人力資源隊伍，要抓好三個隊伍，一個是幹部隊伍，一個是先鋒隊伍，一個是專家隊伍。幹部隊伍最終實現的是什麽？我們呼喚英雄，要從一個個孤膽英雄，到群星璀璨，最後遍地都是英雄，并不是說選拔幾個焦裕祿式的好幹部。人人都要做焦裕祿式的好幹部，其實挺難的。所以，我們做的不是提高對幹部的要求，我們做的是降低對幹部的要求，讓大家都能做幹部。因爲如果不斷地提高對幹部的要求，那能當幹部的就越來越少；如果我們降低了對幹部要求，能當幹部的就越來越多了，那大家才會相信有當幹部的機會。一定要有競争，每個人坐在這個位置，後面得有幾個人盯着這個位置，他才能好好幹，如果說他坐了這個位置，後面沒人盯，少了張屠夫就吃土毛豬，那這個張屠夫就很難管。
我們很多老闆對幹部的要求太高了，覺得這也不行，那也不行，你要改，你要換個角度，覺得這個也行，那個也行，反而對很多問題不在乎了。所以企業家的心智模式是很重要的，一定要相信天塌不下來，你把以前認爲最不能夠離開的那個人，讓他放三個月的假，讓他三個月不到公司，你看看公司會不會倒？毛主席說正确的路線決定之後，幹部就是決定因素。我們有了戰略，有了政策，幹部就很重要了。
華爲形成了賽馬機制，人才 " 倍出 "。爲什麽會人才 " 倍出 "？就是賽馬機制，就是一個位置後面有好多闆凳。所以誰都知道，他如果不好，後面哪些人能夠替代他。我們就需要形成這樣的機制。賽馬機制是什麽？就體現在幹部的選拔、配對、考核、激勵上，要形成一個正反饋。
我們要去實現這樣的一個正反饋，就要定義很多東西，要把很多東西寫出來。首先在幹部選拔上，要選拔合适的幹部，我們不能選拔不合适的幹部。選拔合适的幹部，就需要有一個幹部的要求和标準，你如果連要求和标準都沒有，怎麽選拔合适的幹部？你不能說你就行，不行也行，說不行就不行，行也不行。所以，我們需要有要求。華爲有一個幹部四象限——價值觀對，品德正，績效好，能力強，我們就選。績效好，能力不行，要給他培訓，讓他提高。如果說能力行，績效還沒體現，那給他多一點時間，讓他做出成績再提拔。如果績效也不好，能力也不行，我們就要把他清退。
我們選拔幹部，到底在哪選？華爲講 " 猛将必發于卒伍 , 宰相必取于州郡 "，将軍必須在打仗的過程裏學，宰相必須做過縣令、州長，所以華爲有一個 " 五優先，三鼓勵 "。什麽叫五優先？所謂優先在出成績的地方出幹部，第二個要優先在艱苦的地方出幹部。所以爲什麽華爲的人願意去非洲，不願意去歐洲，因爲非洲升官快。很多人可能會覺得非洲人好土，去非洲的人本身也好土，去歐洲人肯定是職業化很好，天然的去歐洲的人有好感，對去非洲的人沒好感，這就不行。所以還是優先在觀念世界，在觀念世界做出成績，這些東西其實就是所謂好處，就是我們講的人性裏面的趨利避害，優先的地方就是你希望去的地方。
那能不能明确告訴大家，選拔幹部優先在哪個地方選？你希望他們去變革，你希望大家擁抱變革，你選幹部又不在變革隊伍中選，又不優先在擁抱變革的過程中選，那誰擁抱變革？我們講幹部分配，配什麽？幹部分配一定要把他放在合适的崗位上，讓他在那個崗位能夠做出價值，能夠發揮作用。
所以，我們的業務，我們的組織到底是哪個地方需要幹部？我們不能因人設崗，而要因事設崗。幹部配上去了以後，他的責任是什麽？他的使命是什麽？他配上去以後，他要幹什麽？這都要清楚。他要完成組織目标，沒錯；他要實現 50 億的銷售，沒錯。僅此而已嗎？如果僅此而已，那你對他要求太低了。你覺得他能夠完成 50 億就謝天謝地了，就能賺很多錢了，還管那麽多幹嗎？但如果他完不成呢？完不成你就換個人，換個人還完不成呢？那你不斷地折騰，其實什麽都沒落下。你要想想，如果他完不成的話，給他一年時間，你總希望他留下一點東西，留下組織的能力。所以，我們對幹部的使命和責任，要有很清晰的定義。
另外，我們都知道鋼筋混泥土結構，光有鋼筋不行，光有水泥不行，光有沙子也不行，要把它們混在一起才能蓋這個大樓。我們幹部分配也是需要這樣。所以，華爲在幹部分配上有八項制度原則，其中一個很重要的原則就是每個團隊都要有幹部，從這個團隊中優先選拔幹部，然後副職怎麽配，什麽情況下配副職，什麽情況下不配副職。
我們講成功的團隊出幹部，如果一個團隊的績效不好，正職被拿掉了，一定不會提拔副職。這是華爲的一個典型。你一個部門沒搞好，一把手走了，二把手上來了，門都沒有。因爲如果這樣的話，二把手天天想的就是怎麽讓一把手不成功。這樣的話他們才能共進退了。
幹部考核涉及到幹部的待崗管理和使用，待崗管理就納入到績效管理。績效管理，我們對幹部既體現責任性，也體現在關鍵行爲過程。關鍵行爲過程就需要讓幹部關注更多的主要的事情，怎麽讓下屬充分發揮。在這個考核過程中，我們需要測和評，有些東西測，有些東西評，當然這也不是年底算總賬，過程中也要管理，季度述職、年度述職、末尾述職等方式相結合。
在幹部使用中，我們一方面要授權，另外一個方面要加強監督。華爲從來不搞用人不疑，疑人不用。用人要疑，疑人要用。授權是授權，監督是監督，這是兩個事，不能因爲授權了就放任了，那不叫授權，那叫棄權。授權和棄權是不一樣的，授權是你讓他做，最後出問題了，還是你的責任，這個要搞清楚。
幹部激勵上，要體現公司的價值和分配導向，有正向的激勵，負向的激勵，賦予優秀幹部更多職權，保留勝任幹部，符合幹部原則。
這樣，我們就形成了正反饋，形成了機制，并且符合邏輯。這就是一個籃子，我們很多東西就需要有這樣的框架，就需要有這樣的籃子裝進去，而這樣的框架做好以後，會形成一個反饋系統，然後不斷地轉，不斷地轉，事就成了。
所以華爲要選拔要淘汰，選拔也不是選拔一個人，而是選拔一批人，任老闆一直說小草教不成大草。另外，這種淘汰是很殘酷的。一些企業家說我們輪崗，從研發部門一下子就到辦公室副主任，然後回去做總裁，後來做研發總裁。但這種輪崗，它并不是一個培養。華爲不是，你如果在這個位置幹的不好，你就下來，輪一個地方幹的好，再輪一個地方，如果還幹的好，就再輪一個地方，輪着輪着，越輪越大，所以華爲是 " 之 " 字形的升遷，任何地方都可以調。一方面，不斷地讓我們做不熟悉的事情；另一個方面，我們還要做好，否則的話就犧牲在半道。經過這個過程出來的人，肯定都是挺有水平的。
02
幹部的使命與責任
幹部的使命與責任，就是爲了創造價值。
大家一想到幹部，會覺得研發的幹部和銷售的幹部不一樣，這是不對的。研發的業務和銷售的業務不一樣，業務是下邊的人幹的。幹部可以幹什麽？研發幹部管着研發的人員，銷售的幹部管着銷售人員，百分之九八十的工作都是一樣的，百分之九八十的使命、責任都是一樣的。我們有一個通用的幹部使用原則，在這個之下再去針對具體崗位的業務去做。哪些是一樣的？首先，爲客戶創造價值是一樣的，銷售部門的客戶是外部客戶多，研發部門的客戶是内部客戶多，供應鏈是你客戶，市場銷售部門是你客戶，但都是客戶。
我們公司的使命來自我們的戰略途徑、行動綱領，來自于我們的管理哲學，來自于我們的公司目标。有什麽樣的事業理論，就會有什麽樣的幹部使命和責任。
華爲的幹部有五條使命與責任。
第一，幹部要擔負起公司文化和核心價值觀的傳承；
第二，洞察客戶需求，捕捉商業機會，聚焦客戶需求和客戶價值實現，抓業務增長；
第三，有清晰的主攻方向，抓主要矛盾和矛盾的主要方面，滿足客戶需求，提升經營效益；
第四，站在全局立場，不斷開展端到端業務流程建設和管理改進；
第五，開展組織建設、幹部管理和團隊運作，帶領團隊實現組織目标，幫助下屬成長，實現組織整體作戰。
這樣的話，幹部做得好不好，我們就有評價标準和依據了。
03
自我批判
華爲爲什麽形成這些幹部制度？可以讀讀任總的相關文章（《開放、妥協、灰度》《爲什麽要自我批判》），詳細談到了如何形成賽馬機制、讓人才 " 倍出 "。一再強調自我批判，很多人對它誤解。其實華爲開展批判與自我批判，任總引入了很多例子，從來都不是我們傳統意義上說要把人的思想多純潔，把人的内心搞得多高尚。他舉了個例子，他說自我批判就像老鷹重生一樣，老鷹在青藏高原活了三四年以後老了，會跑到一個山頭，把自己的毛拔了，把自己的皮也撕了，嘴巴在石頭上磨，然後長出新的毛和皮。這個就是自我批判。
在物理學裏有一個熱力學定律，第二個是熵增定律，任何一個有序的組織，都會慢慢從有序變成無序，因爲它是熵增，這會給我們帶來宿命感，反正最後都要死的，人生自古誰無死，最後都是比較被動的。後來有個化學家叫普裏高津，他有個理論——耗散結構理論，他就是通過這個理論獲得諾貝爾獎——說一個系統再亂，都有機會變成有序，你隻要不斷地從外部引入能量進來。所以一個開放的系統，保持很強的生存危機，就會想辦法改變，慢慢就會變得有活力。所以，華爲的自我批判，是一個建立在物理學和化學的基礎上的科學的方法。
孔子說 " 三人行必有我師焉 "，曾子說 " 一日三省吾身 "。任老闆爲什麽要做自我批判？三人行必有我師。我們每個人都要給自己找三個師，哪三個老師？第一個是對我們要求高的客戶；第二個是要把我們打死的競争對手；第三個是我們的下屬。
所以，華爲的自我批判是源自于自然之道、科學之道、聖賢之道。
華爲的這樣一種自我批判的習慣，是需要很多傳統才能養出來。我們說華爲有很多活動，要修煉，要錘煉，要磨煉，要從個人行爲上升到群體行爲和組織行爲。如果隻有個人行爲，那還是一個一個的，如果能從個人行爲上升到群體行爲和組織行爲，那整個幹部隊伍的成長就會很快。所以，不隻是個人需要自我批判，還需要組織的自我批判。我們構建學習型組織，如果沒有組織的自我批判，這個組織是不可能有學習能力的，也不可能保持組織的活力。
04
輪崗與培養
我們爲什麽要搞幹部任期制、輪崗制？幹部輪換、幹部任期，不是爲了其他的目的，确實是一個人在這個地方呆久了，會有這樣那樣的情緒，這是人性。不同的崗位，輪換的周期是兩年、三年還是五年，這個是我們可以定的。不輪是不行的。
培養強調的是 "721" 法則，就是我們在工作實踐中培養，然後靠周圍人的影響，而真正的傳統培訓是起的作用是很少的。"721" 在個人層面要注重在實踐中提升能力，個人要在實踐中針對問題去琢磨，去尋找方法，總想進入課堂是不行的。另外，我們在學習實踐中需要一種人人都可以踐行的、機會均等的制度，一定記住 " 小草教不成大草 "，我們要避免針對性培養幾個人，到最後無人可用的悲劇。
我們講競争需要有 " 闆凳 "，隻有在競争條件下的激勵才是有效的激勵。我們經理人的努力程度，跟競争激勵是很有關系的，如果沒有很好的上崗激勵和市場競争，經理人的努力程度是不夠的。所以，你即使認爲這個人很厲害，沒人能替代他，你也要假裝有人可以替代他，假裝他分分鍾都能夠被換掉。
這些都是有研究支撐的，我們不能夠通過自己樸素的認知，去看待這些深層次的問題。因爲我們要去構建一個更複雜的系統，如果還是那些樸素的觀點，你就構不成系統。我們要接受這樣的東西，那就要把那些樸素的觀點，基于經驗和感覺的東西，先放在一邊。最終我們要形成幹部的價值鏈循環，就要把它體現在一系列的幹部管理活動中。
05
華爲幹部管理七步曲
華爲的幹部管理，除了大家比較熟悉的績效管理，還有經理人反饋，每年下屬給主管反饋自己的感受。反饋其中有一個很重要的，我們要做主動的 K12 的問卷調查。除此之外，還有繼任計劃、個人的發展計劃，等等，這樣就形成幹部管理體系。所以，幹部管理不是列成一個文件就行了。人力資源管理以幹部爲對象，建立一套相應的管理體系，然後開展相應的工作。
華爲幹部管理七步曲：明确幹部使命與責任；建立幹部标準；幹部任用程序；幹部能力發展；幹部評價與激勵；幹部梯隊建設與後備幹部培養；幹部監察。
其中最主要的是把幹部的管理跟業務要求結合，通過業務的要求去盤點，找出差距，然後看到底從外部獲取還是内部形成。所以，以業務戰略爲牽引，以幹部标準爲依據，以 AT 團隊運作爲基礎，以後備幹部總隊爲支撐， 通過資源池管理、任用管理和在崗管理等三個環節，完成幹部的選拔、任用、評價、發展和監察，爲業務發展持續提供合格幹部。
人力資源管理還包括其他的一些内容：任職資格、績效管理、招聘、培訓。這些東西都要放在企業的價值創造裏，要把價值創造、價值評估、價值分配跟薪酬管理相結合。價值評價、價值分配、價值創造是一個相對比較中觀層面的東西，而薪酬管理、績效管理是相對微觀層面的管理。所以，價值評估要和績效管理結合，價值分配和薪酬結合，人才選拔要和激勵機制結合。在這樣的情況下，績效的目标性、績效的制度性、績效的管理程序和工具、績效管理的實施系統，這些都很重要。
我們很多企業說，績效管理不知道怎麽做。所謂的績效管理，怎麽設目标、怎麽設 PKI。這個東西當然肯定對，但不是很完整。我們要更多的注重怎麽去構建我們的績效目标和管理體系，這樣每年都會很具體，因爲每年的目标都會根據當期的戰略、規劃、年度經營的要求去進行，可能也會有不同的側重。比如說前段時間這個東西比較短，我要提升，那我現在這個東西上來了，我可以有另外比較短的地方提升，目标是不一樣的。所以，我們有這個系統，我們就針對每年的情況進行調整。如果沒有這個系統，而每年的情況都不一樣，那誰都搞不清楚。
這樣的建立過程，并不是靠人力資源部來做，人力資源部隻是提供一些框架，一些方法，最主要的還是要靠各級主管主導進行。我在華爲做人力資源總裁就寫過一篇文章，題目叫《各級部門主管是人力資源管理的第一責任人》。
這裏面的高層領導，華爲有一個人力資源管理委員會，它去制定人力資源的戰略、政策、理念，組織等等。人力資源委員會主任跟人力資源部的部長是兩個概念。我做人力資源部部長的時候，人力資源委員會的主任是原來董事長。等她出來之後，我做人力資源委員會主任的時候，我就把人力資源部的部長換成另外的人。爲什麽這樣？我們把人力資源委員會當成是一個業務和人力資源緊密結合、公司的戰略和人力資源戰略緊密結合、公司的政策和人力資源的政策緊密結合的一個組織，而人力資源部是一個專業的功能組織。所以，隻有這樣才能夠形成人力資源和業務之間的這種張力。如果企業沒有人力資源委員會，主任也是人力資源部部長，那這樣的委員會就沒有意義。
在這個過程中，我們的中底層管理者要去記錄、指導、支持、幫助下屬成長，舉薦人才，要做跟人相關的很多事，這些事都是日常性的。
所以，人力資源部雖然叫人力資源部，其實就那那幾個人，所有的人都在業務裏面，所以讓人力資源管理，出了問題怪罪于人力資源部完全沒有道理，因爲它完全不可能解決。
所以，一定要強調各級部門主管是人力資源管理的第一責任人。
那我們爲什麽要注重過程？爲什麽不能隻是簡單地結果導向？我們隻有注重過程，隻有通過過程才能影響人、考核人、培養人。所謂影響人，就是我們文化價值觀的傳遞；所謂考察人，也是過程考察，培養也是過程培養。所以人力資源管理也好，績效考核也好，一定不能隻看結果，我們重視的結果一定要讓它變成一個自然的結果。我們要更多的關注前置指标，讓我們特别希望的結果變成一個自然的結果。這些東西都要想清楚。
我們回到價值鏈循環，所謂人事兩全，人力資源的角色涉及到隊伍，除了績效管理，還有激勵、發工資等等。其中有幾個比較重要的，第一個是任職資格，華爲的任職資格是由 Hay 導入的。任職資格要有認證評估，主要由三個方面構成，一是工作能力，二是爲客戶創造價值的複雜度，三是應負責任。
上圖是 Hay 三維度八要素打分法。這個框架本身是變化不大的，但是這裏面的内容——工作能力的要求，用戶人員的要求，爲客戶創造價值是複雜度——是可以經常調整的。調整了以後，整個任職資格的表格，就會發生變化。裏面有些原來看似不重要的工作，不是這些工作不重要，而是你還沒辦法接到，等你到一定階段就重視了，重視就是要通過在這個表裏面增加内容，把他認知的職級提上來，才能夠配備幹部。就像現在有很多行政管理，你要把它升格。
通過任職資格最終要實現人事以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪。裏面有崗位薪酬對照表、任職資格分類、任職資格等級，最終形成專業管理的雙重通道。我們剛剛說重要的三支隊伍，先鋒隊伍，進來主要是怎麽盡快地從社會人變成企業人。進來以後，我們需要給公司那麽多人不同的發展路徑，不能千軍萬馬擠獨木橋，可以通過兩個通道，一個是管理人才通道，一個是專業人才通道。
任職資格裏面最重要的是幹部任職資格，但是幹部任職資格也是從 Hay 的三維度八要素裏來，裏面包含了一些類别如管理類、技術類、營銷類、專業類、操作類，涵蓋了我們對幹部的一些要求，而這樣的要求是來源于剛才說的幹部使命責任、幹部标準、幹部定位、決策要求等，然後把這些東西跟幹部的任職資格的要求相結合，就可以變成落地和日常操作的内容，而不是一個空洞的口号。
我們講人事兩全，幹部管員工，在操作層面最終都體現在績效管理上。但我們很多人對績效管理的認識是不對的，是有誤的區。爲什麽大家有很多管理的問題？這些年我發現有兩個原因，一個是不知道管理上有很多的工具、方法和體系；另外一個，我們對很多東西的概念存在很大的誤解和偏差。正是因爲這些誤解和偏差，反而讓我們很難接受一些好的系統管理的方法和工具，所以我們需要把一些概念正本清源，回歸到學術上、專業上的定義，或者說在管理範疇裏本來的意義。隻有實現這樣的回歸，才能更好地利用這些方法和工具。
績效管理有專門研究的學者，赫爾曼 · 安吉斯寫的一本書叫《績效管理》，他對績效管理有個定義，" 績效管理是指識别、衡量以及開發個人和組織績效，并且使這些績效與組織的戰略目标保持一緻的一個持續性的過程。" 傑克 · 韋爾奇的說法在企業界很通用，" 績效管理的最終目标并非使員工達到期望的績效，而是使他們出于意願而願意付出超越職責的努力。" 在韋爾奇的眼裏，績效管理是讓員工自發、自驅，自己覺得沒有最好隻有更好，他沒有講績效管理的目标什麽之類的，是一個管理過程。績效管理是通過績效管理讓公司整體的績效提高，這次是績效管理的目的。
在這樣的績效管理理念之下，我們會關注什麽？
我們如果隻是把績效考核變成發獎金，把員工評 ABCD，我們隻關注這個，那我們在績效管理會關注什麽？而如果我們把績效管理看成是績效整體的提升過程，我們又會關注什麽？這是完全不一樣的。那怎麽做到這一點呢？或者說怎麽通過績效管理創造更高績效，創造更多價值？要知道，績效管理不等于績效考核。
績效管理分組織績效管理和個人績效管理。我們要做好績效管理需要做很多事情，首先需要建立各種各樣的系統，包括績效目标系統、績效責任系統、制度系統和職級系統。
其次，我們要把績效管理作爲一個過程，它要形成 PDCA 的循環，形成正反饋。我們還要清楚在績效管理過程中各自的角色——管理的角色，員工的角色，人力資源的角色，然後各個角色在這個裏面能夠發揮各自的作用。
再次，績效管理首先瞄準的不是個人的績效，而是組織的績效。我們瞄準的是組織績效，那就要搞清楚，是什麽東西會影響組織績效？其實是個人的素質，包括管理者的素質，員工的素質，還有職位的要求，以及管理者的風格。所以，整個環境和組織氛圍會影響組織的績效。這樣的話，我們就要去了解職位的要求，不同職位對人的動機有不同的要求，有的職位需要成就動機很強的人去做，有些職位需要親和動機很強的人去做，有些職位是需要影響動機很強的人去做。在華爲每個人都會測這個動機曲線，在安排職位的時候，會考慮你的動機曲線，然後看跟那個崗位的動機要求是不是很好吻合。
第四，績效管理還要看任職資格與管理者的風格。管理者的風格——麥卡利蘭六種管理風格：指令型；教練型：權威型——給你描繪個願景；親和型；民主型等等。這些管理風格并不是說哪一個好，哪一個不好，不同的管理風格需要用在不同的人身上，不同的管理風格會有一些不同的情景應用，比如說是個很緊急的情景，它就需要指令型；比如說是對很成熟、水平很高的人，就不能用指令型，否則他就會覺得你不信任他，覺得你幹涉他太多；對于新員工來說你就需要有更多的指導，你不能對他拍肩膀說，你好好幹，你肯定沒問題，你越這麽說，他越緊張。你不僅要告訴他肯定沒問題，你還要告訴他怎麽幹，這樣才行。所以領導風格是要去看什麽時候，針對什麽人，怎麽用。這樣就引出一個情景引導藝術。華爲的所有幹部都需要經過這樣的訓練，三天的課，要拿到證書，才能夠去做管理者。（本文完）
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