内容來源：2023《哈佛商業評論》中國年會。
分享嘉賓：曹仰鋒，香港創業創新研究院院長、北京大學光華管理學院管理實踐教授。
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責編 | 若風 排版 | 五月
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商業思維
一、如何在不确定的環境當中持續增長
做企業非常不容易。如果做企業很容易，大家都來做企業了。爲什麽做企業不是一件非常容易的事情？
事實上，做企業要回答一個基本命題——如何在不确定的環境中持續增長。
從長周期來看，企業增長有兩種表現形式：一是企業一直持續穩健的增長，穿越不同周期。但這種成長方式比較少見，需要企業在戰略轉型、業務組合方面謀劃好，從第一曲線到第二曲線到第三曲線，在每個轉型階段把握好戰略節奏。
二是 U 型增長，遇到危機業績會降下來，然後再慢慢地恢複增長。最麻煩的是企業的增長曲線變成 L 型了，無法增長了。
所以，如何在不确定的環境中持續增長是一個基本的戰略命題，如果今天講不确定性的環境，我們可以找出很多不确定性的因素。
比如地緣政治危機、貿易壁壘以及新技術對傳統模式帶來的影響等等。
這些都是大的外部環境，當然很重要。但是，企業管理者更要關注企業經營的小環境。
2. 企業家需具備的兩種能力
要想獲得持續的增長，企業家必須同時具備兩種能力：一是看過去，二是看未來。
爲什麽要看過去？你要反思過去的增長是因爲核心能力的推動，還是因爲某種紅利推動了企業的增長。
看未來更不用說了，要指明公司發展的方向。要看清未來，就要重新思考你行動的方式。
未來的企業發展戰略能不能看得特别清楚呢？企業家們不要對自己的戰略前瞻能力太樂觀，大多數情況下，未來是難以看清楚的，能看到未來發展的大勢就是了不起的。
正如任正非所言，方向大緻明确，組織充滿活力。危機難以預測，隻能預防。
因此，我們要從長周期來看今天的成功企業，看看這些企業在曆史上都經曆過哪些磨難。
我重點研究企業如何穿越不同的周期獲得持續增長，我選擇了六家成立在 40 年以上的企業做爲研究樣本，這些企業經曆過多次危機。
美國的西南航空是商學院裏經常使用的經典案例，但是，以往的案例主要研究西南航空的低成本策略。
我沒有僅限于研究西南航空的低成本策略，我研究的視角是這家公司從 1973-2019 年是怎麽穿越周期，是如何度過四次大危機的？
每次危機持續 5-8 年時間，西南航空在四次大危機當中持續盈利了 47 年，沒有一年虧損，但是美國的航空業在這期間大面積虧損。
大環境都一樣，爲什麽有的航空公司虧損，但西南航空公司 47 年持續盈利呢？
大家都熟悉的蘋果公司，如今是萬億市值公司，但如果不是喬布斯在 1997 年拯救蘋果，蘋果可能已經倒閉了。星巴克在 2008 年遇到了成長危機，京瓷公司從上世紀 50 年代開始也經曆了多次危機，丹麥的樂高公司在 2000 年左右也是危機重重。
凡是成功的企業，如果你看它的昨天，都是傷痕累累。沒有一家企業是順風順水，沒有經曆一點挑戰就獲得了成功。
我得出了一個結論，組織韌性是推動企業增長的基本動力。我把組織韌性定義成能夠抵禦危機的影響并能夠從危機中獲得逆勢增長的組合能力。
企業要想穿越周期獲得可持續增長，就需要在不确定的環境當中塑造動态競争能力，同時需要培養組織的韌性。
3. 高韌性企業的五項修煉
競争是一個動态的過程，管理者都希望找到保持企業可持續競争優勢的策略。但是，這很難做到，因爲競争是一個高度動态的過程。
獲得競争優勢、保持競争優勢越來越難。
根據韌性能力的大小和強弱，我把企業分成四類：脆弱性企業、低韌性企業、中韌性企業、高韌性企業。
中韌性企業在危機來的時候能夠快速複原，而高韌性企業不僅能夠抵禦危機帶來的負面影響，還能夠利用競争對手倒下的機會，獲得逆勢增長。
怎麽才能成爲高韌性企業呢？我提出高韌性企業的五項修煉，包括五大韌性，分别是戰略韌性、資本韌性、關系韌性、領導力韌性和文化韌性。
每一項韌性能力背後都有一個驅動因素，戰略韌性的驅動因素是精一戰略；資本韌性的驅動因素是穩健資本；關系韌性的驅動因素是互惠關系；領導力韌性的驅動因素是堅韌領導；文化韌性的驅動因素是至善文化。
二、提高戰略韌性的關鍵
今天重點講一下如何提高戰略韌性。
1. 重塑發展模式，從規模導向轉向韌性導向
裏夫金在《韌性時代》一書中，提到美國的杏仁産業基本上都集中在加州的中央山谷，當初産業布局目的是爲了提高效率，結果沒想到過了若幹年以後，這個産業非常脆弱。
首先加州本身就缺水，而一顆杏仁需要三點多升水，它的用水量是洛杉矶和舊金山兩個城市的總和，時間長了以後，水資源更加匮乏。
其次，大量的杏樹集中在一起，授粉是個麻煩的事情，蜂農需要從美國的東部把蜜蜂運到西部，結果在 2018-2019 年美國商業蜂群消失了三分之一。
裏夫金提出，高效率的背後往往意味着一定程度的脆弱性。因此，隻有高質量的發展才是有韌性的。
案例：海信集團
海信集團是一家高韌性企業，去年的營收達到了 1849 億。海信集團是如何做到高韌性企業的呢？
（1）基本原則：穩中求進
穩中求進是海信這麽多年一直堅守的基本原則，日子好過的時候體現不出來這個原則的分量。
如果日子不好過的時候，我們會發現穩中求進，讓企業韌性十足。
（2）增長策略 : 一緻性原則
海信不僅僅一直堅守穩中求進的基本原則，而且堅持了戰略一緻性原則。
主要包括技術立企戰略的一緻性、産業升級戰略的一緻性、以及全球化發展戰略的一緻性、這些都是在戰略上的長期堅守。
海信在戰略演變過程中保持了一緻性和敏捷性的動态平衡。
（3）底線原則：安全大于利潤，利潤大于規模
海信還有一個特别重要的底線原則是 " 安全大于利潤，利潤大于規模。" 海信把 " 還貸後現金資産 " 作爲一個重要的底線指标。
2. 黑海戰略：商業模式匹配戰略做轉型
海爾集團旗下有個公司叫海爾生物，這家公司原來是做低溫存儲設備的，它的産品是高度專業化的，而且這個市場容量不大，公司增長就面臨難題。
2018 年，海爾生物用生态化戰略的思維做了疫苗網，創新了商業模式，形成了 " 網器 + 場景 + 生态的模式 "。
後來，又構建了智慧血液生态系統，從輸血站開始一直到醫院的手術室，在全場景上進行商業模式創新，這種模式的本質是生态化戰略。
海爾生物的營業收入從 2016 年的 4.8 億增長到 2022 年的 28 個億，在細分市場中實現了突破式增長，淨利潤也從 2016 年的 1.2 億增長到 2022 年的 6.1 億。
最重要的一點，它的商業模式得到了驗證，成爲青島市第一家科創闆上市公司，2020 年上市。
基于對海爾等衆多企業的研究，我提出了黑海戰略，這是一種新的戰略理論。
黑海戰略的核心是産品智能化、服務場景化、能力平台化、價值生态化。目的是構建一個共創共赢的生态系統，爲用戶提供全生命周期和全場景價值。
其中，全場景是在空間維度上創造價值，全生命周期是在時間維度上創造價值。
在黑海戰略的基礎上，商業模式要進行創新，從而匹配戰略的轉型，我把商業模式分爲四種模式：從 1.0 到 4.0。
其中，1.0 是産品型模式，2.0 是場景型模式，3.0 是平台型模式、4.0 是生态型模式。
企業需要不斷地從 1.0 升級到 4.0，這樣企業的增長空間就完全不同了，商業模式的創新也可以提高企業的戰略韌性。
如果企業采取了黑海戰略模式，它和原來的多元化戰略最大的區别是風險降低，績效反而增加。
因爲實施黑海戰略的企業重新定義了自己的核心能力，這樣的企業不僅自己要幹得好，還要幫助生态夥伴幹得好，賦能生态夥伴成爲生态企業的核心能力。
張瑞敏先生曾經講經濟的發展經曆了三個階段，從産品經濟到服務經濟，再到體驗經濟。
而用戶的體驗價值不是單一企業能夠滿足的，所以要用黑海戰略的思路，通過構建商業生态系統給用戶提供全場景的體驗價值。
海爾是黑海戰略的最佳實踐者，黑海戰略這個概念是張瑞敏先生首次提出的。
海爾集團 2022 年營業收入達到了 3506 億，最難得的是海爾集團實現了韌性增長。從 2001 年到 2022 年，在這 22 年期間隻有 2015 年營業收入下滑了 6%，其他年份全部實現了正增長，這是非常難得的成績。
張瑞敏在變革時講過一個重要的觀點：在轉型中發展，在發展中轉型。這就相當于飛機在飛行過程中換引擎，是相當不容易的。
3. 戰略必須基于核心能力和資源的配置，從技術驅動到數智驅動。
在《論大戰略》這本書中，約翰 · 加迪斯提出了一個很重要的觀點，大戰略就是無限遠大的抱負和必然有限的能力之間的結合。
我始終認爲，任何企業的能力都一定是有限的。然而，戰略則是很遠大的。
在戰略執行的過程中，最大的問題是戰略和能力的脫節，所以，企業的戰略不能太宏大，要考慮企業的能力是否支撐。能力是對戰略最大的制約。
在萬物互聯時代，什麽是企業的核心能力？
傳統的核心能力主要是基于技術的能力，企業擁有核心技術，核心技術可以生産核心産品，核心産品可以産生終端産品，這種核心能力觀當前依然很重要。
但是，在數字經濟時代，僅僅擁有這種核心能力是不夠的，企業需要塑造數字能力。利用數智平台來鏈接客戶、鏈接設備、鏈接員工、鏈接客戶體驗、鏈接生态夥伴等等。
我研究過不少企業如何進行危機，又如何從危機中走出來，我發現從高光時刻到至暗時刻，隻有一步之遙。
我們沒辦法抱怨外部環境的變化，所以企業隻能提高自身的戰略韌性，才可以防患于未然。
在高度不确定的環境中，很少有人可以準确預測未來，企業領導者更重要的是要提高企業對危機的預防能力。
斯坦福大學的詹姆斯 · 馬奇教授講過一句話非常好，他說我們都低估模糊性對我們的影響，其實所有的決策全是在相對模糊的環境中做出來的，決策最主要的困難就是信息不對稱。
在這種情況下，要想立于不敗之地，《孫子兵法》中的這句話還是很有價值的：善戰者，先爲不可勝，以待敵之可勝。聖人不能生時，時至而不失之。
任何一個時代對某些企業來講是好的，對某些企業來講可能就是壞的。經營企業要聚焦機會，而不是聚焦問題。
當前，企業管理者不要盲目樂觀，更不要過于悲觀，要有信心，敢于抓住機會，要推動企業高質量發展，唯有如此，才能在這個時代帶領企業不斷獲得持續增長。隻有發展是高質量的，增長才是可持續的。
* 文章爲作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
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