作者 | Dare Obasanjo
譯者 | 核子可樂
策劃 | 淩敏
2007 年，Y-Combinator 的創始人保羅 · 格雷厄姆 ( Paul Graham ) 寫過一篇《微軟已死》的文章，大意講随着互聯網、Mac 電腦和谷歌服務這套完整組合的形成，微軟将越來越邊緣化。實際上，當時 Y-Combinator 已經不再邀請微軟參加演示日活動，跟旗下的初創公司見面，而開始重心轉向雅虎這家當時看似勢頭更好的企業。
從 2002 年到 2019 年我一直在微軟工作，也非常認同 2007 年那會微軟在創新科技領域的衰退結論。在時任公司 CEO 史蒂夫 · 鮑爾默 ( Steve Ballmer ) 的領導下，微軟成了一家專門幫商業客戶開發軟件、從中賺取利潤的廠商。雖然期間也曾嘗試在新領域打造産品，但均未獲得成功。微軟先後推出過移動端操作系統、消費級電子郵件服務、社交網絡應用、搜索引擎以及音樂服務，無一例外遭遇失敗。而随着平闆電腦和 Zune 的退市，微軟的硬件業務探索也同樣落空。
那個時期最終被概括成微軟失落的十年。我記得在那十年間，身爲員工的自己發現公司股價始終徘徊在 27 美元 ± 2 美元的水平。就是這麽穩定，既沒跌落過 25 美元，也沒超越過 29 美元。而到 2013 年 8 月 23 日鮑爾默老兄宣布辭職當天，微軟股價瞬間漲至 34 美元。
2014 年 2 月 4 日起，薩提亞 · 納德拉 ( Satya Nadella ) 接管了微軟公司，并立即開始推行企業文化與業務績效層面的改革。市場、員工和客戶對他的銳意調整都做出了積極的反應。如今的微軟每股已經高達 410 美元，自納德拉接手以來增幅達到納斯達克綜合指數的 3 倍。他爲微軟設計的轉型路線，也讓這位印度裔領袖成爲許多人眼中最成功的科技行業掌門人。
納德拉到底是如何成功改造微軟的？下面我将結合親身經曆，聊聊他在公司所做的、徹底改變了軟件帝國發展軌迹的關鍵舉措。
第一課：當務之急，變革文化
納德拉上任後的第一項措施，就是努力改變微軟的企業文化。他堅信微軟的曆史使命，并在成爲 CEO 後給員工的第一封信中就再次強調了這點，同時意識到固有文化正在阻礙微軟的進一步發展。
鮑爾默治下的微軟文化，最核心的表現就是自滿與傲慢。盡管經曆一次又一次失敗，但微軟員工還是以技術行業的老大哥自居，原因也很簡單——我們還掌握着 Windows 和 Office，有史以來最成功的兩款軟件産品。
納德拉則要求每位公司員工都找回成長心态，放下之前那種傲慢的情緒。換句話說，微軟已經不是 " 無所不能 " 的企業，而是需要努力找回 " 無所不能 " 的狀态。人們必須保持好奇心、擁抱變化并嘗試新鮮事物。每個會議室裏都會貼上宣傳海報，提醒大家放棄僵化思維、擁抱成長心态。
公司還鼓勵大家嘗試新鮮事物，從失敗中學習經驗，同時拒絕自滿。每當微軟陷入困境，納德拉都會以身作則，最終改變了我們習以爲常的業務開展方式。這是一種從最高層開始的變革性文化調整，也最終讓公司的每個團隊都感受到了變化的力量。
第二課：放低姿态，以服務客戶爲己任
長久以來，微軟一直強調策略的重要性。公司上下一盤棋，要求共同創造出持久的競争優勢。多年來，這種方略也确實證明了自身實效。Office 和 Windows 都建立起了良性循環，企業客戶購買 Windows 是爲了更好地支持 Office，而選擇 Office 是因爲它是 Windows 上最強大的生産力軟件。于是企業業務像藤蔓一樣擴散生長。隻要客戶接納了 Active Directory 和 Exchange，就會逐漸适應 Sharepoint 等其他微軟産品。盡管飽受批評，但 Sharepoint 仍然迅速發展成公司内外極具知名度的十億美元級明星産品。
然而，這種戰略也激起了不少用戶的反感甚至仇視。Windows 8 就是一波将桌面 Windows 轉化爲 iOS 風格操作系統的失敗嘗試，項目背後的基本思路就是防止 iPad 沖擊 Windows 的生存空間。爲此，微軟認爲主動推出能夠運行 Windows 桌面應用程序的觸控平闆電腦應該是個好主意。至于這究竟是不是好主意，最終産品用起來感受如何，那都不是決策者前期需要思考的問題。
微軟還一直拒絕将其生産力應用程序推向 Web 或者移動設備，哪怕事實已經明明白白告訴我們，這兩種新興平台正在發展壯大、而 Windows 桌面正逐漸勢微。
納德拉則在出任 CEO 的一個月内就果斷宣布将推出 iPad 版 Office，向公司乃至全體微軟客戶發出明确信号——我們跟過去不一樣了。雖然 Office 團隊已經花了不少時間開發這款産品，但大家原以爲這個版本永遠沒有機會正式推出，因爲它 " 偏離了公司戰略 "。之後納德拉又推動了其他以客戶爲中心的舉措，例如幾個月後公布了 Microsoft Loves Linux，強調 Azure 現在将托管 Linux 虛拟機作爲優先任務，而不再隻專注于托管 Windows 虛拟機。
微軟曾經是一家塑造了戰略稅概念、并從中賺得盆滿缽滿的公司，不惜以壓制自家産品爲代價推動産品整合。但在納德拉的領導下，微軟最終放棄了這一理念。Office 不再單純因可能影響 Windows 的利益而無視 Web 和 iOS 平台的存在。Azure 也不再單純因可能影響 Windows Server 的價值而略過 Linux 系統。
第三課：承認失敗，壯士斷腕
鮑爾默特别喜歡跟競争對手打正面戰、消耗戰，因此在對抗微軟對手時不惜付出任何代價。多年以來，微軟已經爲了推動 Bing 抗衡谷歌而虧損了幾十億美元，又在被 DoubleClick 拒絕後斥資 60 多億美元收購 aQuantive（後 DoubleClick 被谷歌以 30 億美元收購），結果 aQuantive 最終被證明毫無價值。當然，還有以 72 億美元收購諾基亞來對抗 iPhone 的 " 大事件 "。
在納德拉接管微軟時，Windows Phone 和諾基亞 Lumia 手機都已經遠遠落後于同時代的 iPhone 和 Android 産品。納德拉爲此沖減了全部收購成本，并在兩年内解雇了近 2.6 萬名諾基亞員工。其中單在 2014 年就解雇了 1.8 萬名員工，又在之後的 2015 年再裁 7800 名員工。
很明顯，諾基亞的智能手機業務根本就沒有取得成功的可能，因此納德拉決定硬扛沉沒成本，直接放棄這部分業務。在微軟任職期間，我還親眼見證過其他類似的部門關停過程，納德拉對于沒有繼續投資價值的項目就是這麽果斷。
我自己其實是微軟 Band 腕帶的鐵粉，公司在 2016 年停産的這款産品其實是爲了跟 Fitbit 對打。我記得曾在一次高管問答中向納德拉提過這個問題，他的答案是 Band 的商業模式不好，其實當時作爲市場首選的 Fitbit 商業模式也不怎麽樣。事實證明納德拉是對的，Fitbit 最終在找不到明确發展方向之後被谷歌以 21 億美元收購。
第四課：每項投資，都有相應的機會成本
其實這一課的主講人應該是艾米 · 胡德 ( Amy Hood ) ，而非納德拉。艾米在微軟之外不太出名，但卻是公司内除納德拉之外最有影響力的領導者。身爲 CFO 的艾米在支出管控方面一直非常嚴格。
我曾經任職于 Bing Ads，當時團隊最常提的一個問題，就是爲什麽我們的産品在美國能跟谷歌搜索長期較量，但在南美洲和歐洲等其他市場卻表現得那麽糟糕。事實證明，艾米就是問題的答案。
在一場高管問答中，艾米公開表示她的理念就是始終關注業務團隊提出的每項請求所對應的機會成本。因此，當 Bing 團隊要求投入 10 億美元來擴大搜索抓取規模、并訓練 AI 模型以提高産品在歐洲和南美洲的占有率時，她詢問把這 10 億美元花在 Azure 數據中心上是不是更能賺錢。考慮到吸引廣告商、調整廣告算法這類措施隻能逐漸改善消費者的搜索體驗，慢慢拉高用量增長，所以直接把錢花在 Azure 上明顯投資回報更高。
身爲 Bing 産品團隊的一員，我當然對她的決定感到失望，直到今天團隊裏的同事仍然對此頗有微詞。但從商業決策者和微軟股東的角度考慮，我倒是非常理解和認同艾米的判斷。
但也必須強調，這種 " 功利性 " 的判斷方法還是要謹慎使用。畢竟在某些情況下，某些回報較慢的選項可能比能快速賺錢的方案更具戰略意義。
第五課：工程師永遠是軟件公司最寶貴的資源，請認真傾聽他們的聲音
在鮑爾默時期，微軟忘記了自己身爲一家軟件廠商的立足根基，原因就是鮑爾默本人出身銷售團隊、而非産品開發團隊。也就是說很多對産品團隊來說顯而易見的正确決定，一直得不到鮑爾默這位掌門人的支持。當初我參加 Windows Live 和 Bing Ads 等雲服務工作時，就曾驚歎于我們使用的 SQL Server 等微軟軟件。這些軟件在設計之初就充分考慮到了 B2B 用例的需求，而不是像當時行業的主流那樣照搬或者魔改開源雲方案。
當時微軟還非常敵視開源，所以拿微軟的 B2B 軟件建立雲服務簡直是大逆不道，根本不可能獲得高管團隊的認可。
但在納德拉的領導下，情況開始有所轉機。隻要順利通過審核，員工完全可以使用開源軟件。而在擔任 Bing Ads 部門産品經理時，我見證了整個過程，并逐漸獲得使用 WalkMe 服務爲廣告商工具創建演示的許可。但後來我發現整個流程存在嚴重的套娃問題，首先需要從團隊預算中劃撥 2 萬美元來審核軟件，之後再對特定主要 + 次要版本組合再做一次審核。而如果開源軟件在幾天之後又發布了新版本，我就得再支付 2 萬美元重新做審核和認證，這樣的情況在整個微軟的各個團隊中反複發生、勞民傷财。
而在又花了 2 萬美元在 Bing Ads 上完成 jQuery 認證（WalkMe 需要它才能正常運行）之後，我意識到這種每次庫更新都要折騰一遍的行爲必須停下來。爲此我向納德拉發出一封郵件，講述了整個過程是多麽荒謬。他随後要求高管團隊迅速跟進，并表示之前也有其他人反饋過這個情況。我給了他們很多意見，不久之後軟件審訂流程徹底消失，微軟開始像其他科技企業一樣積極向開源項目敞開懷抱。
這個決定極大提升了微軟工程團隊的生産力水平。在納德拉擔任微軟 CEO 的最初幾年裏，曾經發生過大大小小的案例（從将 Windows 源代碼遷移到 git，到組織内部黑客馬拉松活動），一切都證明微軟開始學着傾聽開發者的意見、關注一線産品團隊的感受。最終個體與整體完成了再次融合和統一，微軟也迎來了生産力與士氣雙重爆發的新一輪發展高峰。
