不久前的科隆遊戲展之前的開發者大會（Devcom）上，許多行業大佬分享了自己的見解。Manny Hachey 分享了「如何五步搞垮你的工作室」（How to fail your studio in 5 easy steps）。
Manny Hachey 是一名加速器項目總監，擁有超過 14 年的遊戲和科技行業經驗，主要涉及業務發展、運營、初創公司、團隊建設、關系管理和投資管理等領域。此外，她有 7 年以上在初創公司擔任 COO 的經驗，并且是一位有三個孩子的母親。
在 Manny Hachey 的分享中，她提到，搞垮一個工作室隻需要五步：糟糕的預算管理、現金流問題、産品與市場不匹配、選錯合作夥伴、沒有備用計劃。雖然這些聽起來是企業經營的基本常識，但在遊戲行業，許多團隊可能并沒有足夠的經驗和意識來應對這些問題。
以下是分享内容整理。爲方便閱讀，内容有一定調整：
我曾拒絕了很多開發者，也打破了他們的夢想。然後我轉向了獨立遊戲領域，在漢堡的一家小型獨立工作室擔任首席運營官七年。不幸的是，今年年初那家工作室關閉了，我因此來到現在這家公司做總監。
現在讓我們來看一些關于行業的數據。從 2022 年開始，我們現在所處的市場上有超過 500 萬款遊戲，80% 的遊戲未能獲得任何形式（不僅是投資和發行）的資金支持。2023 年，僅在 Steam 平台上就發布了 14000 款遊戲。而且，Steam 上 50% 的遊戲的收入從未超過 4000 歐元。
更令人沮喪的是，33000 名開發者在 Steam 上隻發布過一款遊戲，發布了兩款遊戲的開發者人數降至 5800。
這就是爲什麽我認爲我們需要這種讨論——因爲大多數開發者在發布一款遊戲後就停止了。
你想實現夢想，開發一款遊戲，但第一款遊戲可能沒有達到預期，然後一切就結束了。可能是因爲你失去了激情，或者你不再有繼續在這個行業中工作的意願，或者公司可能破産了。因此，這些數字是非常有代表性的。
了解完基本的背景之後，接下來我們要讨論的第一個導緻工作室失敗的原因：糟糕的預算管理。
預算對于遊戲項目的開發至關重要。
不僅在向發行商推介時需要預算，更關鍵的是，你必須清楚自己能夠負擔哪些内容，能實現哪些功能。例如，是選擇 2D 還是 3D 開發？是否要支持跨平台？這些都必須根據預算來做決定。
此外，确保自己和員工的薪資合理也同樣重要。
作爲創始人，或是負責員工的管理者，你必須誠實面對這個問題：員工需要多少薪資才能維持基本生活？你肯定不希望在整個開發過程中，所有人都一直住在父母的地下室（盡管一開始可能是這樣）。在某個階段，你可能希望他們能搬出來獨立生活。
在制定預算時，也要考慮稅收和社保等額外成本，這需要根據你所在的國家和地區來确定。
如果員工要求每月 3000 歐元的薪水，你可能需要承擔更多額外費用。即使是一家沒有首席财務官（CFO）的小型獨立工作室，它也仍然需要有一個人負責管理這些财務文件。
關于應急資金的準備，我的建議是預留 30% 的緩沖資金，以應對不可預見的情況，比如病假、休假或員工變更等。
不過，預算和現金流表是兩回事。預算隻是一個總體的指導，告訴你有多少資金，以及這些資金能支持你的遊戲開發、員工薪資及其他支出，而現金流表則用于追蹤實際的資金流動。
此外，确保你有三個月的備用資金也非常關鍵。
假設你計劃在第十個月發布遊戲，那麽你應該在預算中預留至少三個月的備用資金，以便處理後續的 bug 修複、新原型開發等問題。更多的備用資金自然更好。
那麽，如何制定預算呢？有多種方式可以開始。
你可以根據期望的預算規模來規劃項目。你想申請 10 萬歐元、100 萬歐元，還是更多？從這個角度出發，再根據預算來規劃遊戲内容。
你也可以從遊戲本身出發，先确定想要開發的遊戲類型，然後估算所需的資源。比如，做這個遊戲需要多少工程師？多少藝術家？是否需要一個制作人？或者是否可以由你自己完成所有的工作？
在我之前的公司，我們采用了一種資産估算的方法，即便不清楚遊戲中的角色具體是什麽（狗、貓，或是人類角色），但我們可以把它稱爲 " 角色 1"，然後估算出制作這個角色所需的 3D 或技術美術工作時間。雖然一開始的估算可能不準确，但可以上網搜集資料或用 GPT 來輔助。
此外，團隊中參與估算的人越多越好，因爲藝術家比制作人、工程師更清楚某項工作需要多少時間。
這樣做的預算表格非常有參考價值。如果某角色估算需要 5 天，而實際隻花了 3 天，之後類似角色可能隻需 2 天。
接下來要強調的一點是，如果沒有清晰的現金流，你可能會在無意中燒錢。
每周一早上，我會與三位高管以及工作室經理一起開會。我們做的第一件事就是确認現金流情況，因爲這直接關乎我們能撐到什麽時候。
現金流表是什麽呢？它有點類似于利潤和損失表，但它重點顯示的是資金的實際流入時間。舉個例子，你可能在第 2 個月完成一個開發的裏程碑，但根據合同條款，款項可能在第 4 或第 5 個月才到賬。
這就是預算和現金流的區别。預算可能列出裏程碑或支付項目，但現金流表顯示實際的支付時間。它會告訴你何時支付員工工資、何時支付 Unity 等軟件的許可證費用，以及其他需要留意的支付時間。
此外，現金流表還能顯示銀行賬戶中的實際資金。因此，管理現金流的人需要有銀行賬戶的訪問權限。不能僅依賴表格中的數字，需要有人時常核實賬戶餘額。
現金流表還會告訴你預計的收入、支出，以及是否能承受額外開銷。如果你想舉辦一場盛大的夏日派對，現金流表會告訴你是否真的有足夠的資金。否則，你可能隻能像我們一樣，在辦公室後院簡單燒烤。
除非你有穩定的月收入，不然僅僅依賴發行商的資金或外包工作，資金枯竭的 " 末日 " 遲早會到來。
即使你成功發布了一款遊戲，你仍然需要知道資金何時會用完，并且爲此做好準備。不要隻計劃一年，把表格延長到資金耗盡的時間點，這樣你可以提前做好規劃。
雖然看這些東西有時很令人沮喪，尤其是你可能還沒有推出一款成功的遊戲，但這樣做确實是必要的。
接下來是第三點，産品與市場不匹配。關于這點我能聊的不多，我認爲這也是搞垮我之前兩家工作室的原因之一。
遊戲開發者經常對他們正在開發的遊戲感到非常興奮，卻忘了問問世界上的其他人是否真的有興趣玩這個遊戲。我們往往會陷入 " 我想講這個故事 " 或者 " 我覺得這個平台很适合我現在的工作 " 的狀态，而沒有真正去做市場調研，甚至連内部測試也沒有經常進行。
不要依賴發行商來幫你解決這些問題，這可能行不通。大部分時候你需要自己想辦法降低風險。
我強烈建議你從第一天起就開始玩你的遊戲。即使有人說故事情節還沒有完成，或者圖像還不夠好，但你其實不需要圖像來進行遊戲測試。遊戲的核心不在于圖像，而在于核心循環，這個循環應該是可測試的，即使是在紙上做原型也是一樣的。
你需要一個設計師，或者公司裏有人懂得如何做這些測試。你可以通過團隊的遊戲創作活動（game jam）來練習，逐漸養成開發完整遊戲并測試的習慣。
我們在這方面吃過苦頭，因爲我們常常會說：音樂沒完成，所以遊戲不好玩；配音沒完成，所以遊戲不好玩；藝術風格沒完成，所以遊戲不好玩……可事實上，這些并不是讓遊戲好玩的決定因素。它們或許會讓遊戲更有趣、更有吸引力，但遊戲本質上應該是通過核心機制來吸引玩家。
如果我們當時能做到這些，事情可能會有所不同。不過就算沒做到，你也還有一個可以考慮的測試方向：和真正的玩家交流。當然，我指的不是你的朋友，更不是你的媽媽，他們不會告訴你遊戲不好玩。你需要去問那些對你沒有感情依賴的人，這樣才能得到有效的反饋。
第四點，選錯合作夥伴。這一點無疑也毀掉了不少項目，它或許沒有直接毀掉公司，但的确影響了項目的成敗。
确保你找到了合适的合作夥伴，不要僅僅因爲對方提供資金就接受合作。
要找到一個與你的遊戲、團隊和價值觀一緻的融資夥伴。一個好的商業合作夥伴會補充你的技能，負責你不擅長或不感興趣的領域，讓你能夠專注于自己最擅長的部分。
最重要的是，确保你的合作夥伴不會試圖奪走你的知識産權。作爲遊戲開發者，這是你公司最有價值的資産。如果你不擁有自己的知識産權，你幾乎就沒有任何資産，除非你申請了專利，而申請軟件專利非常困難。
你需要仔細閱讀合同的每一個條款，了解合同内容，并且熟練掌握如何進行合同談判。
如果合作不順利，确保合同中有終止條款，并在必要時使用它。
我們在之前的公司就遇到過這樣的情況，合作夥伴不合适，最終我們選擇終止合同，雖然需要支付一定費用或承擔其他責任，但遊戲的所有權回到了我們手中。我們做了兩次這樣的決定，結果證明這都是最好的選擇。
總而言之，不要過度依賴别人，确保與你合作的人能真正推動業務發展，而不是在長期上造成阻礙。
第五點，沒有備用計劃。你需要對最好的結果保持期待，也得爲最壞的情況做打算。
重要的是不止有一份現金流表。你需要一份 " 當前 " 狀态的現金流表來展示公司的現狀，同時還需要其他的計劃表，它可能是計劃 B，或者是 " 災難計劃 "。你可以通過這些不同的計劃表來模拟各種情況，以便做好充分準備。
假設你在與一個潛在的合作夥伴洽談，他們可能提供 30 萬美元資金，你需要把這筆資金加入現金流表中，但最好放在一個單獨的标簽頁下（例如 " 成功計劃 "）。通過模拟這筆資金的到來，你可以評估是否需要雇傭更多員工或裁員。如果某些項目（如 ABCD 項目）失敗了，你同樣需要預測和調整。
在合同談判時，你可以向團隊成員展示現金流表，然後與公司裏的其他人讨論。至于哪些人參與讨論，這取決于你的決定。通常情況下，我盡量不讓太多的普通員工或個别貢獻者參與，因爲有些信息可能會讓他們感到不安。如果他們無法改變現狀，那麽掌握這些信息對他們而言可能隻會帶來焦慮。
何時告知員工公司遇到問題，完全取決于你自己，但我建議不要過早通知。把這些問題留給管理層，也就是那些能夠改變公司走向的人，而不是普通員工。雖然他們可能想要幫助，但未必有能力做到。當然，這還要看團隊的結構和情況。如果大家都是創始人，那麽這些事情大家都應該了解。
關于 " 去風險化 "，這也非常重要，這些去風險化的策略也會幫助你制定備用計劃。合作夥伴通常會問：" 你們項目的風險是什麽？" 如果你回答說 " 沒有風險，請投資我們 "，他們可能會覺得你不夠真誠。每個項目都有風險。不論規模大小，你都應盡力降低這些風險。
盡量去思考各種 " 如果 " 的情景。比如，如果你現在的合作夥伴突然終止合作怎麽辦？他們可能打個電話說：" 我們有 15 分鍾的時間談一下。" 結果那 15 分鍾的通話成了最沮喪的時刻，因爲他們取消了你的百萬美元項目，你得從未來幾年的收入中劃掉那條綠色的收入線。
除此之外，你需要建立一種容許失敗的企業文化，鼓勵員工提出問題，并且認真對待。如果你不願意聽到負面的消息或問題，你就會陷入困境。
最後一點——永遠不要放棄。
以上就是我的分享，謝謝大家。
