《更新書堂》· 第 326 篇
内容來源 | 本文摘自中信出版集團書籍
《制造想法》馬丁 · 裏維斯 著
輪值主編 | 智勇 責編&值班編輯 | 金木研
第 7338 篇深度好文：4780 字 | 11 分鍾閱讀
萬物互聯的時代，爲什麽說想象力已經成爲不可或缺的稀缺資源？
去年 11 月誕生的 ChatGPT，在今年 2 月份徹底出圈，不僅引爆了打工人的焦慮，也讓各行業龍頭認識到 ChatGPT 的出現一定會影響到未來的工作方式和商業模式。
因此，在人工智能已經成爲現實的今天，如果想享受它帶來的好處而非被其淘汰，公司和個人必須開始思考如何充分開發員工和自己最具價值的人類智力潛能，并與智能算法配合完成工作。
而這一在認識範疇的人類潛能，就是決定能否在未來獲得成功的根源——想象力。
波士頓咨詢公司的智庫主席，馬丁 · 裏維斯在《制造想法》這本書中展示了如何系統性地 " 制造想法 "，目的在于幫助商業領袖打造想法制造機器——一種能夠系統地利用新想法創造增長的公司。
同時，圍繞當下大熱的 ChatGPT，作者剖析人工智能與人類的思維模式，厘清了我們與之合作而非對抗的關系。
一、認知的三個級别
1. 想象力的進化——相關性認知
在想象力的進化過程中，一個至關重要的進展是出現了一種把世界切分成更爲離散的部分并掌握這些部分之間相互關系的能力。
人類可以把加熱這個概念抽離出來并應用到許多事物上，而不隻是囿于加熱房間這個固定的想法。
這種将概念進行分離與分析的能力，使得人類可以将一個領域的想法帶到另一個可以進行類比的領域中，爲前所未見的情境提供思維模型，或許也就是自此，人類得以爲未曾存在的事物與情景在腦中構建出模型。此後便出現了新的概念、工具、社會組織模式以及領地的擴張。
比如，一個小孩發現了烹饪的概念，他可能會問葡萄可不可以烹煮、果汁可不可以烹煮、書本可不可以烹煮等。
如果小孩了解到悲傷的概念，他們可能會問 : 小狗會悲傷嗎 ? 鍾表會悲傷嗎 ? 或者會認爲太陽在夜晚也會悲傷。
2. 想象力的根基——因果關系認知
想象力并不是脫離于現實的随機想法。相反，它以人們對現實中因果關系的理解爲依托。基于我們對世界運轉方式的理解，即事物以其方式存在的原因，我們可以在保持合理性與可行性的基礎上設想如何将各種事物進行重組與改變。
我們能夠解釋現象之間的聯系，比如火爲什麽會導緻煙的産生，以及喜歡《第一滴血》的人爲什麽會喜歡《速度與激情》。
了解因果關系說明我們并非僅能關注到世間哪些事物會同時發生，而且能夠領會到什麽樣的底層作用機制導緻了事物之間産生相互關系。
借助心理學，我們能夠猜出人們喜歡《第一滴血》與《速度與激情》是因爲他們想看英雄故事，或許是因爲他們覺得生活中缺乏英雄故事。
3. 想象力——一種反事實思維
人類可以探索出非現存的世界。在商業活動中，我們可以構想如果公司做出結構調整，或者如果我們能夠發明出新産品或新服務，公司會變成什麽樣子。
這種在大腦中探索現實中還不存在的事物的能力，能夠讓我們有目的地去創造新事物，改變我們所處的世界。
我們把想象力定義爲 " 能夠對現實中并不存在的事物進行思維模型創建的能力 "。人們也把它稱爲 " 反事實思維 "，即一種能夠在腦中創造出可以反映外部世界以外的事物的能力。
當我們進行反事實思考時，我們會把習以爲常的思維模型抛到一邊，開創新的思維模型。
4. 人工智能會取代人類嗎？
計算機做不到反事實思考，至少目前還不行。
正如計算機科學家、哲學家朱迪亞 · 珀爾 ( Judea Pearl ) 所述，目前幾乎所有的人工智能都依賴于一種基本的認知形式：識别關聯性。
舉例來說，它可以發現 60% 購買咖啡的人同時會購買面包圈（此爲認知的第一層）。然而，它并不能說明此中存在的因果關系 ( 此爲第二層 ) ：大多數人到底是在買咖啡的同時順便買一個面包圈，還是買面包圈的同時順便買一杯咖啡呢 ? 一旦你明白其中的因果關系，你就可以對一個反事實問題做出有依據的猜測 ( 此爲第三層 ) ：如果停止售賣面包圈會是什麽情形 ?
進一步深入反事實領域之後，你可以通過對事物間因果關系的理解在腦中構建一個全新的 " 咖啡忠誠度 " 計劃，或者你也可以對食品與飲品的未來進行想象。
人工智能就無法創造出此類看起來有些許合理性的場景，因爲它缺少事物間的因果模型。對于世間還不存在的事物，計算機沒有數據可參考。沒有因果模型，如今的人工智能就無法去探索事物的可能性。
二、如何構建新的思維模型？
人類若要想駕馭想象力，也就是掌握把靈感形成想法的能力，我們需要把那些被意外信息觸發、稍縱即逝的念頭作爲重構思維模型的起點，去開拓全新的、有價值的反事實思維模型。
1. 視思維模型爲模型——一切始于混亂
重新思考的藝術中，其中一個重要的做法是要容忍新思維模型的混亂狀态，它們一開始總是不夠連貫，也難以讓人信服。好的想法最初會很混亂、不清晰、不夠驚豔，甚至有點拿不出手。
爲什麽我們對一個想法早期的混亂程度往往不夠寬容呢 ? 因爲美好的事物最初是什麽樣的常常不爲人所知。
在如今的商業領，我們看到的是成功的商業與産品，讓它們的締造者去大肆宣揚這精美的成果有過怎樣亂糟糟的過去對他們并沒有什麽好處。
關鍵在于要把對最初靈感的所有想法都畫進草稿中。一開始的這些信息可能在紙上看起來有些支離破碎 : 一些關鍵字、幾筆速寫、幾個目标，可能還有一些粗略的數據計算。
但這正是一個新的思維模型在最開始時會合理呈現的樣子：一團亂麻。我們應當培養類似的習慣，去記錄一些想法的早期形态，這樣随着時間的推移，它們會逐漸變得清晰、易于回憶，并得到完善。
2. 掌握思維模型——把玩各種假設
假設是我們在思維模型中覺得理應如此的部分，是那些我們深信不疑的想法，相信到連自己都常常忘記它們不過是想法而已。要想開發新的思維模型，你可以放下那些執念，去調整它們，甚至去反向思考。
舉個例子。星巴克發展起來的時候，咖啡界最主流的思維模型是速溶咖啡。它背後的假設條件是，我們已經過了那個需要亂糟糟的研磨咖啡和鬧哄哄的咖啡機的時代。這種趨勢在當時看起來也已不可阻擋。市場的領頭羊雀巢公司在當時已經擁有了強大的速溶咖啡品牌與經濟規模。
星巴克的成功依靠的是對這種假設的逆向思考。星巴克公司于 1971 年建立之後，首席執行官霍華德 · 舒爾茨就對自己在意大利時那種意式咖啡機的低鳴、香氣四溢的環境、人們圍坐在咖啡機前交流的美好體驗十分關注。
他渴望能把這一切帶給更多的人。星巴克最終推翻了咖啡行業的主流理念，而這一切始于舒爾茨在腦中對人們的原有設想所做的颠覆。
他思考着人們會一直想要幹淨整潔、随手可取的咖啡這種假設，然後想着如果研磨咖啡不是速溶産品，但獲取同樣非常便捷，人們會不會喜歡它？舒爾茨想象出了一種全新的咖啡公司的思維模型，至今這依然是這家公司最根本的理念。
3. 開發可替代的思維模型——培養多向思維
重新思考的藝術中，另一個方面就是要允許自己同時探索多重思路，創造多種選擇。
這些思路是否相互沖突并不重要，我們把頭腦中能同時存在兩種截然相反的想法并且再此情況下大腦仍能正常工作的思維成爲 " 多向 " 思維。
當我們缺乏類似的多向思維時，那些與我們最喜歡的思維模型相反的想法中蘊藏的全部潛力便也與我們無緣了。
舉個商業案例，現已停産的寶麗來公司未能充分利用數碼相機的原因之一是公司主要是由化學家主導的。他們的世界觀主要圍繞膠卷而來：一種能夠對光産生化學反應的材料。
對他們來說，曝光與沖洗膠卷才是攝影的終極要義。告訴他們攝影可以通過計算機來完成，無異于告訴一個廚子藥也能當飯吃。這是一種完全不同的思維模型。
在寶麗來公司，舊的思維模型也是他們商業模式的基礎：照相機利潤并不高，屬于一次性銷售，公司主要是從膠卷銷售中獲利的。所以公司領導層并不願意去深究那些與此戰略相左的思維模型。
如果寶麗來公司的領導者能有一些多向思維，也就是說如果他們在保留以化學爲基礎、膠卷爲核心的思維模型時，還能在腦中多做一些假設，該公司可能就會走上全新的發展道路。
多重思維模型并駕齊驅的價值在于，它對孤注一擲的某種預期形成了風險對沖。
三、如何在企業中發揮想象力的作用 ?
掌握了如何發揮想象力的作用，然而有一個問題依然竄在：企業領導者應該從何處着手？什麽是你能采取的關鍵措施，也就是用什麽去點燃想象的那把火呢？作者在書中提到了三個舉措。
1. 等待危機或引爆危機
或許我們對危機的第一反應都認爲它是一種負面事件，然而危機卻可以成爲激發公司想象的良機。危機的到來通常伴随着某種有利于激發人們想象力的制約條件。
新冠病毒的制約因素是這樣迫使人們重新想象的 :" 這就像有一天，你收到這樣一條信息 : ‘限制條件——不可以去辦公室。’緊接着 5 個月後，全世界都切換到了居家辦公模式，而且奏效了。"
這是怎麽做到的呢？限制條件，或者說困擾，如果用好了，就有利于激發想象力。
領導者的一個作用就是要比其他人更高瞻遠矚，把看到的東西帶回來告訴其他眼界不夠寬的人。搶在這個世界動手之前先把壞消息帶回來，施加必要的限制條件，這将有助于想象力的開啓。
2. 樹立理想
讓企業在想象力之路上走得更遠的方式是去樹立一個宏偉的理想——一種足以激發公司員工與客戶想象力的抱負，它既能激勵人心，又帶有一些挑戰。
與人們通常所理解的不同，理想可以也應該能夠随着時間不斷演化，因爲事物在發生變化，公司也需要被重新想象。阿裏巴巴就是這樣一個例子，它認爲公司的一切，包括公司的願景與目标，都應當與時俱進。
20 世紀 90 年代末，阿裏巴巴最初的目标是成爲一家 " 服務于中國小型出口企業的電子商務公司 "。
進入 21 世紀初，随着國内消費市場被引爆，市場格局發生了巨變，阿裏巴巴将目标擴大爲 " 促進中國電子商務生态圈的發展 "。近年來，面對實體渠道與數字渠道的融合，公司再次将目标調整爲 " 構建未來的商業基礎設施 "。
除了樹立一個理想，你還需要明确當下現實與理想之間的差距。明确差距，了解公司目前還達不到理想中的樣子，這将會帶來刺激想象力所必需的一些困擾 ( " 既然如此，怎麽才能做出改變呢？" ) 。
如果理想中的内容真正能夠激勵人們思考，讓人覺得 " 是的，我堅信這是件對世界有價值的事 "，那麽你就深入人們的渴望了，而這是想象力即将開啓的另一個征兆。
3. 塑造新型英雄
把公司變成一個想象力機器還可以從塑造不一樣的英雄開始。根基深厚的公司會給從核心業務中提拔出來的人員授予榮譽，他們是那些從現有業務模式中挖掘出價值的人。
而富有想象力的公司一定同樣要對能夠啓發新靈感、創造新可能的人員給予贊賞。
韓國的化妝品集團愛茉莉太平洋 ( AP ) 采取的就是這樣的方式。該公司最成功的産品——一塊同時包含防曬霜與基礎底妝産品的海綿 ( AP 公司稱其爲 " 氣墊 " ) ，這個項目提議最初并非來自産品開發部門。
而是一位銷售部門的年輕女性員工首先提出了這個想法，非正式地協調了整個開發進程，其後，數不清的研發與市場人員以及高級管理人員——包括董事長徐慶培——都願意加入由這名年輕員工發起的項目。
在一次演講中，徐慶培正式宣告 :"AP 作爲一家公司，應當爲每一位能夠提出創意、充分發揮自己創造力的 AP 人提供舞台。"
盡管想象力離不開集體的努力，但把公司中提出最初想法的個人尊崇爲英雄，一定會有助于激勵其他員工充分發揮各自的想象力，最終提升整個公司的集體想象力。
四、結語
《人類簡史》的作者，曆史學家尤瓦爾 · 諾亞 · 赫拉利 ( Yuval Noah Harari ) 指出，自從有了農業，人類一直在通過想象力解決問題，但新的想象往往爲新問題的出現埋下了伏筆。
正如人類通過自己的智慧創造出人工智能，并通過大量的實踐發現其所能帶來的經濟價值，但随後人工智能又引發了新的企業與個人的焦慮與慌亂，于是在當下，我們急需再次利用想象力找尋問題的解決辦法。
* 文章爲作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
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