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第 7212 篇深度好文：5809 字 | 15 分鐘閱讀
思維方式
筆記君說：
本文最值得看的 3 個觀點：
1. 給員工制造一個心理錨點，讓他明白，做完這件事情咱們就開工了。
2. 消除假期綜合症的關鍵指标，是讓員工進入到業務的實際狀态，其他都隻是花絮或前奏。
3. 事前宣布是激勵，事後宣布是獎勵。獎勵是給驚喜的，而激勵則是重賞之下，必有勇夫。
昨天開工，第一天工作的感覺怎麼樣？
我猜，可能是大腦空白、神情恍惚以及 ...... 哈欠連天。不不不，别誤會，這不是在嘲笑你，因為我也是。
2023 年的春節，應該是這幾年來最痛快的一個假期。我們不必再顧慮口罩、核酸和居家隔離的問題，可以自由地和家人、親戚、朋友見面暢聊，自由地安排時間。
然而假期一時爽，假後 " 火葬場 "。被打破的作息規律、以及抛在腦後的工作，在上班第一天可能給你帶來了一點麻煩—— " 沉不下心工作 "、" 不知道幹什麼 "。
" 假期綜合症 " 很常見，一般經過一兩周的調整，職場人慢慢就能适應工作的節奏，這是個人能做的努力。但如果你恰好是一位管理者，你還可以幫助你的員工更快地進入到工作狀态。
那麼問題來了，管理者如何幫助員工呢？别着急，說這個問題之前，我們先看看管理者自己怎麼調整狀态。
一、管理者，如何克服 " 假期綜合症 "？
布道教育創始人歐德張老師，談到節後開工，如何調整狀态的時候，分享了自己的做法：
" 迄今為止，我已經工作 25 年，所以我已經可以将工作跟生活、節日跟工作很好地進行區分。
比如，春節如果初七開工，我一般會讓自己初五就進入工作狀态，初六用一整天的時間在辦公室裡面獨處，思考後續工作的部署、我的個人總結，調整自己的情緒和心态。
讓自己在節假日的前一天時間完成心理過渡，進入工作狀态。"
你看，這個方法是不是可以試試呢？在假期前一天讓自己一個人獨處，複盤之前的工作，思考以後的工作計劃。
比起員工，管理者更需要快速調整假期後的狀态，為什麼？因為管理者需要以身作則。
管理者出現在員工面前的時候，必須已經完成調整，不能把自己需要調節的狀态呈現給員工，還要比他們更有前瞻性、有更快調節自己心态的能力。
歐德張老師建議，領導者尤其創業者，一定要有這樣一個心态：我們沒有節假日。當你的客戶願意來學習你的内容、購買你的産品，就是你努力工作的時候。而如果客戶沒有時間消費你的内容、購買你的産品，那個時候，才是你的節假日。
聽上去好像有點反人性，但創業本來就是反人性的。
二、如何幫助員工克服 " 假期綜合症 "？
水無常形，沒有任何一個管理手段是适用于每一個階段和每一個團隊。但剛返工這個時間段，作為領導者，你可以多關注一些平時不關注的東西，幫助大家更快地調整好狀态，進入工作狀态。
執行上可以分為兩個階段。
1. 第一周：調整期
① 公司領導者的第一要務：創造快速歸心的環境。
如馬克思所說：人的本質是社會關系的總和。每個人都是一邊享受整個群體過程，一邊受到所在環境的影響。
一個能夠快速進入到工作的環境，或者一個松散的環境，需要領導者去創造。
比如你可以給員工制造一個心理錨點，什麼意思？就是你讓他明白，做完這件事情咱們就開工了。
所以在開工的第一天或者第二天，你要創造一個儀式感，讓大家感覺到這一天跟别的一天是不一樣的。
比如，給員工發開工紅包。從企業的角度講，發紅包有 3 個積極作用。
第一，收歸心。
通常企業放假超過 7 天，員工收心就比較困難，" 放假一禮拜、收心一禮拜 "。企業都希望員工在開年第一天就可以快速進入工作狀态。開工，即收心到工作中。
第二，開工大吉。
新年要說吉祥話，開工也是如此。開工日，企業給員工發紅包，彼此祝福，既重啟了員工好心情，也重啟了企業财運盤。
第三，盡早到崗。
隻要讓員工在開工第一天得到紅包，員工就可以早點到崗。企業通過這個小小的做法，既能調動整體工作氣氛，也能迅速将人力回歸到位。人就是企業的資産，有了人才能将工作做得更好。
像騰訊、小米這些自帶光環的企業，很多員工都是老闆本人的粉絲，但很多人入職多年都未見過老闆真人。由此可見，他們見到老闆後，對整個工作的激勵作用是很大的。
② 公司領導者的第二要務：抓考勤。
節日期間大部分年輕人都是日夜颠倒，所以個人先在生物鐘上做個調整。這一點放到公司層面，就是重視考勤。
因為業務關系，很多公司平時的考勤可能比較松散，但每年這個時間段建議你抓一下考勤。
未必要罰款，但你需要知道所有人的工作狀态：有多少員工遲到、早退、無精打采。當你确認他在不在工作節奏裡，有沒有回到工作狀态中時，員工也開始把心裡的弦繃緊起來了。
③ 團隊領導者的要務：一次生活化的團建。
管理者要帶頭組織生活化的團建。
團建分三種 : 思想的團建、生活的團建和目标的團建。
開年，所有小團隊第一個需要啟動的是關于生活的團建。怎麼理解？就是吃喝玩樂一次。
為什麼這麼做？
大家剛從假期放松的氛圍中抽離出來，這時候團隊士氣不高，凝聚力也不強，就要給團隊一個催化。我們都願意和能玩在一起的人工作，生活團建一次，溝通多了，關系進一步拉進了，員工之間的凝聚力也強了。
在企業中凝聚人心有兩個維度：人際關系的維度和目标導向的維度。生活的團建就是在 " 人際關系 " 的維度上凝聚人心。
在時間精力有限的情況下，" 目标導向的維度 " 比 " 人際關系的維度 " 産生的效果更好。但是如果有精力、有資源可以同時兼顧兩個維度的話，效果會翻倍，甚至 "1+1" 遠大于 2。人很難同時具備這兩種能力，但這兩種能力對組織來說缺一不可。
2. 第二周：适應期
第一周的團隊氛圍、人際關系、生活團建這些關鍵詞完成之後，第二周我們要把注意力放回到工作上。
消除假期綜合症的關鍵指标，是讓員工進入到業務的實際狀态，其他都隻是花絮或前奏。
所以，整個第二周适應期要全部圍繞工作進行，以工作任務為導向。
以工作任務為導向，重點是什麼呢？是回顧全年的目标體系、重要的業務節點等等，然後把二、三月份做一次目标的聯動。
因為一月份即将過去了，整個第一季度剩下的時間也不多了，我們就可以把接下來的兩個月時間變成一個長期的戰役，做一個整體聯動。
這次聯動就是春季的第一場戰役：把部門目标拆解到個人目标，層層拆解之後就是下一周的核心工作。這個核心工作一定要圍繞一季度剩下的時間倒計時，形成緊迫感。
有些企業的财務年是三月底，那麼這個時候要進行最後的沖刺任務。
三、開好新年第一場會
新年開工的第一場會，更像是一場動員會。
新的一年，就好比要打一場仗，你可以用一場動員會來打響沖鋒号。
1. 開好動員會的 6 大步驟
① 為何而戰
動員會的第一步，往往是由領導人宣講為何而戰，這就是目标的意義化。
② 與 " 我 " 有關
領導人宣講為何而戰的同時，還需要講到戰役與每個人的相關性。
巴頓将軍的演講就提到：你們打仗有三個原因，第一，保衛家鄉和親人；第二，為了榮譽；第三，你們是真正的男子漢，真正的男子漢都喜歡打仗。
這些都是與個人息息相關的。所以除了講企業的、團隊的宏觀目的之外，還要講清楚和個人相關的目的。
③ 勝仗秘籍
領導人傳遞給所有員工，我們這次打赢的可能性在哪裡？不能隻憑着一腔熱血和心中的激情，就能獲得戰役的勝利。所以，領導者要講清楚打勝仗的可能性。
④ 宣布激勵政策
古語雲：重賞之下必有勇夫。激勵政策是什麼？激勵就像戰争的鼓點，機制設計非常重要。激勵政策是分時間節點，所以要明确激勵的重要性，做好激勵政策的傳遞。
⑤ 簽署軍令狀
目标分解後，管理團隊要上台簽署軍令狀，管理者都要發表完成目标的決心與感言，每個人 1-2 句話即可。
⑥ 集體宣誓
集體宣誓是動員會的關鍵元素。每個團隊的形式各不相同，效果是異曲同工的。
整個動員會很少提到策略的問題，策略往往是理性的，是一些具體的做法和工具。動員會這樣感性的場景裡，理性表達部分盡可能弱化，不要超過 30%。
2. 明确目标
① 目标的 3 大形态
很多人會錯誤地理解為動員會是為了制定目标，或通過宣誓來傳遞目标。
其實不然，那動員會最重要的事情是什麼？是讓團隊成員區分目标形态，這才是重中之重。
什麼叫目标的三大形态？
第一，目标的意義化。
企業實現一個目标，本身必定帶有某種意義和價值。
我聽過任正非在華為宣誓會上的演講，就了解到他們拼搏的目标，不是為了華為公司的發展，而是為了科技興國，為了讓任何人都不敢再欺負我們。
目标的意義化，就是要明确為了誰、為了得到什麼而打這場戰役。
第二，目标的财務化。
目标的财務化，是要用具體的數字形式表達，比如可能是 GMV、流水、利潤、增長率等。
第三，目标的具象化。
你的競争對手是誰？可能是一個團隊、一家企業，甚至是一個國家。
召開動員會的關鍵，就是确定區分目标的三種形态，目标的意義化、财務化和具象化。
② 目标的 3 個維度
對于公司目标，張麗俊老師是從經營指标、戰略目标、競争目标三個維度來看的。
所謂經營指标，相信做企業的人都很清楚。
但有一點我覺得要提醒你一下，2023 年，經營目标定了多少，就一定要完成，完不成就換人。
因為我們是在打仗，打仗隻有生和死，沒有中間地帶。
你可以把目标打印出來挂在牆上，因為很多人開會的時候喊完目标就忘記了。如果目标提出來，完不成還有什麼意義？
所謂戰略目标，就是你的公司今年要重點做好哪幾件事情。
最後一個競争目标，你一定要清楚自己公司的定位，同時細分你的競争目标，錨定 1-2 個競争對手。
比如你的某項業務要超過誰，我們可以對内競争，也可以對外競争，這樣我們才會有動力。
3. 建立員工信心
目标定得再好，最終都是要去實現的。靠誰實現？領導者和員工的共同努力。領導者自我賦能，保持高昂的情緒和飽滿的信心，但你的員工卻不一定。
信心不是 CEO 定了目标之後，員工就會産生的。你的員工，他可能沒有打過勝仗，沒有經曆過團隊目标實現的喜悅，也可能比較悲觀，認為目标很難實現，這時候，你就要去給他信心。
第一，感性的邏輯。
統一的标識、統一的語言，比如口号、着裝、管理者的士氣跟狀态等都屬于感性邏輯，讓員工在感性層面覺得公司很厲害，公司的目标肯定能實現。
另外，還需要構建一個年度關鍵詞，即把企業重要關鍵的策略行為融入到年度關鍵詞裡面。比如 " 私域年 " 聚焦私域、" 服務年 " 主抓客戶服務，還有直播年、轉型年，甚至可以把未來三年聯動起來，用一個短句作為未來三年的關鍵詞。
感性的信心表達重要，但還不夠，還要從理性的角度出發解釋為什麼能達成這個目标，為什麼能達成這個目标。
第二，理性的邏輯。
華為有一個 " 五看三定 " 模型，其中五看包括：看行業、看趨勢、看市場、看競對、看自己。
你可以用模型理性地思考、分析，得出具體的數據，然後讓這些數據來支持你，用這些數據告訴員工我們的目标是可以實現的。
這樣，感性的表達和理性的數據，都向員工傳達一個 " 我們一定赢 " 的信息，員工的信心自然就有了。
4. 讓員工看到成長的空間和方向
隻輸出沒有輸入，員工就會産生焦慮和恐慌，所以當團隊中的員工看不到自己的成長和方向時，就會消極怠工，最後不是忙碌的 " 忙 "，就是迷茫的 " 茫 "。工作本身是會帶來成長的，但還不夠。
俗話說：工夫在詩外。員工能看到崗位本身更高維度的成長，才會心安，因為能不僅賺到現在的錢，還能賺到未來的錢。
此時企業可以找外部大咖和員工分享，讓員工找對标、找差距，進而找到個人成長的空間和方向。能看到未來，員工不僅安心，也更有信心。
5. 用好激勵政策
事前宣布是激勵，事後宣布是獎勵。獎勵是給驚喜的，而激勵則是重賞之下，必有勇夫。
有力的激勵政策，會在員工心裡重重打響新年勝仗的第一槍。新年第一會上給出激勵政策，就是把這場會變成了打勝仗的啟動會。
那激勵政策要怎麼制定，怎麼用呢？
上面我們說，激勵就像戰争的鼓點，鼓點敲的合适，戰争的節奏會更順利。通常來講激勵政策有 3 個階段：
① 第一個鼓點：啟動激勵
舉個例子，比如一個月要完成 3000 萬業績，激勵政策的制定先要拆解目标。
前面三天，希望第一梯隊能夠站出來，傳遞一種進入戰争的狀态。所以，激勵政策會設置快槍手獎。
快槍手獎要達到多少業績才能獲得？我們就要對目标進行分解。多少人能夠進入第一梯隊？第一梯隊需要完成多少業績？
比如 100 人的團隊，要有 10 個達成 90 萬的業績，整體上才能完成 3000 萬的目标。
90 萬 /30 天 *3 天 =9 萬，9 萬（标準業績）+3 萬 =12 萬（激勵業績）。
标準業績是 9 萬，但是激勵業績一定要超出标準業績。這就是激勵的鼓點，制定前面三天業績超過 12 萬的激勵政策，現場贈送獲得者獎品或者禮物。
團隊中有些人能自己啟動，有些人要靠别人帶動才能啟動。你要确定團隊中哪些人第一時間啟動，給予重獎，及時發放。年輕人喜歡玩遊戲，及時反饋很重要，最好在完成後三天内發放。
② 第二個鼓點：拉動第一波高潮
比如，3000 萬的業績，前 10 天要完成 1000 萬業績，10 個小團隊，每隊完成 100 萬達到标準。但是激勵政策一定不是針對 100 萬，第二個獎勵就是 10 天内小團隊業績超過 120 萬，獎勵團建基金。
如果前 10 天有 50% 的團隊超過了 120 萬，業績目标會很容易完成。因此，要根據時間節點，做好第一個時間輪次的團隊激勵。
③ 第三個鼓點：走出疲倦期
一場戰役分解目标的時間節點在哪裡？如果團隊的 PK 為期一個月，前面 3-5 天是新鮮期，8-10 天是拉動第一波的高潮期。疲倦期有兩個時間節點，15 天和 25 天，15 天是情緒疲倦，25 天是身體疲倦。
這時需要做二次啟動，通過激勵把士氣帶動起來。激勵方法可能是一個業績的獎勵，也可能是一次新的啟動會。所以，啟動會不是一次性的，可能會啟動是 2-3 次。
激勵策略是戰争節奏的鼓點，這意味着 3 天、10 天、15 天、25 天，幾個節點要設計激勵策略。總業績分解後，每日超過業績 20%-30% 的目标，才是我們激勵的對象。
同時作為管理者，你最好有一個組織維度的思考，要平衡精神激勵和物質激勵，既不因為某些個人而以偏概全，也不要隻注重精神激勵或物質激勵。
參考文章：
《開年發 " 财 "，7 大要點》，筆記俠；
《開好動員會，是打勝仗的前提》，筆記俠；
《如何克服 " 節後綜合症 "，快速讓團隊收心？》，筆記俠；
《節後複工，CEO 如何開好第一次高管會議？》，張麗俊；
文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
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