一個大阿裏，變成了六個阿裏，未來還可能變成更多個阿裏，而且它們都不用太 " 阿裏 "。
3 月 28 日，阿裏巴巴在自己的财年轉換時，迎來成立 24 年以來最劇烈的一次組織變革。用阿裏巴巴董事會主席兼 CEO 張勇的話來說，是 " 曆史上前所未有，是生産關系變革最爲劇烈的一次調整。"
張勇發布的全員信中稱，阿裏巴巴将進一步深化變革，走向組織治理的全新階段——構建 "1+6+N" 的組織結構，即在阿裏巴巴集團之下，設立阿裏雲智能、淘寶天貓商業、本地生活、菜鳥、國際數字商業、大文娛等六大業務集團和多家業務公司，并分别建立各業務集團和業務公司的董事會，實行各業務集團和業務公司董事會領導下的 CEO 負責制，對各自經營結果負總責。此外，其他具備條件的業務組織将設立多家業務公司，全面實行公司化管理。
六個業務集團對應責任人爲：張勇擔任阿裏巴巴集團董事長兼 CEO，兼任阿裏雲智能集團 CEO；戴珊（蘇荃）任淘寶天貓商業集團 CEO；俞永福任本地生活集團 CEO；萬霖繼續擔任菜鳥集團 CEO；蔣凡任國際數字商業集團 CEO；樊路遠（木華黎）任大文娛集團 CEO。
在公開信之後的内部問答和外界采訪中，張勇強調，未來這些獨立公司不能再 " 所有問題都圍繞着它是阿裏巴巴集團大家庭當中的一員展開 "，要讓 " 等靠要的思想下降，主動性上升 "，爲一個阿裏巴巴而戰是虛妄的，" 我們希望大家都能爲自己而戰，爲自己所奮鬥的事業而戰。"
也就是，阿裏巴巴開始真正放手了——把六個阿裏交給市場，直接面對機會和挑戰，并借此複活自己。
突然、徹底但其實有迹可循
昨日調整公布，人們愕然。過往阿裏巴巴的調整也很頻繁，但如此徹底的調整依然看起來有些意外。
事實上，此次調整也宣告了過去阿裏巴巴那種以 " 擁抱變化 " 爲代表的頻繁的、但内外部均可預期的制度化的輪崗式架構調整的結束。取而代之，是大開大合的改革。
張勇也在全員信和采訪裏，把這次變革對準了上一次較爲徹底的變革，中台戰略。
"2015 年我們提出了中台戰略，随之帶來很多優勢，現在很多核心能力都是基于大中台、小前台而來。今天，這樣的生産關系需要轉換。爲了讓組織跑得更快，更好進入每個主營業務，讓每個業務形成閉環組織。這個生産關系變化之劇烈，挑戰之大，前所未有。"
中台形成的是一個大一統的阿裏巴巴。而這種曾經代表着先進的機制設計，現在問題越來越多，在核心電商領域，一個集團化作戰的阿裏能守住一次拼多多的攻擊，但對苦于增長的阿裏内外，越來越明确的問題漸漸變成，内部能否也誕生一些拼多多。同樣，對于更多的業務來說，在集團化作戰時，躲在一個大阿裏巴巴背後的業務線，可以用差異化的方式讓自己不必很快的被擊敗，但如何可以更主動的出擊，沒有了自主性和動力，就會變得緻命。
因此，這場看起來突然的調整，依然有迹可循。正如張勇形容，" 這個變化是這些年尤其是 2020 年以後，一系列組織治理方式變革水到渠成的結果 "。
來源：第一财經
除了他所說的經營責任制、環路治理上的鋪墊等，其實許多當初看起來是應對式調整的動作，現在也能更好理解其長期調整意味。
比如張勇提及的去年成立的新業務單元瓴羊，現在看來，除了與菜鳥、阿裏國際等一樣，強調服務包括阿裏的 " 對手 " 在内的所有合适客戶的需求外，它本身也是爲了解決新的數據監管和合規要求之下，當今天拆分成多個獨立公司後，這些不同業務如何更好的繼續 " 共享 " 過去由集團層面彙聚的龐大數據資源的問題。這是阿裏集團繼續 " 做好底座，做好支撐 " 的重要環節。
比如即便在經營責任制的思路主導的時期，菜鳥也依然一度維持了 " 邊界模糊 "，很多員工同時隸屬菜鳥和其當時重點服務的如天貓超市等業務條線之下，反而在強化以一種平台形态穿插其中的形态。
比如在公布調整計劃後，可能未來一段時間内，需要阿裏花費最多時間和智慧來解決的中後台 " 專業服務公司化 " 的問題。在此前轟轟烈烈的大中台建設過程中，事實上阿裏雲成了集合最多中後台技術能力的載體，此前一次劇烈調整中，由張勇自己 acting 阿裏雲總裁，以及集團 CTO 位置的年輕化，某種程度也都指向今天中後台的改變——一号位直接負責最複雜的、牽扯最多資源重新分配（比如阿裏雲的算力要如何給到不同的六個公司，又要如何結算）的調整，從人事上放棄掉最可能存在的慣性，用新的人來實現這個專業服務公司的新模式等。
今天來看，這些都是鋪墊。
另一個外界接下來關注的，是阿裏巴巴的合夥人制度。它站在所有重大組織架構調整決策的背後，其設計者馬雲在一天前确認已回國，一天後，阿裏巴巴 24 年最大的變革計劃發布，而這個在阿裏巴巴需要 " 大一統 " 地管理龐雜業務時發揮關鍵作用的機制，本身也亟需改變。
張勇在采訪中形容此次改革其實是要 " 頂上消掉一層 "，這似乎暗示這個最頂層的合夥人制度本身若繼續存在，它要讨論和決策的問題，甚至包括人選的構成邏輯，以及和新出現的獨立公司的董事會之間的關系，在新的結構下注定都需要新的設計。
而阿裏對此也已積累了一些經驗。螞蟻今年早些時候完成的公司治理結構改革，其中重要的一步就是分割螞蟻與阿裏巴巴合夥人制度之間的關系，今天看起來，它也變成了一次預演。
六家公司複活，阿裏也就複活
這一次阿裏巴巴的主動調整，在整個互聯網公司的發展史上都是少見的。過去更多時候，我們看到的是谷歌變成字母表，今日頭條變成字節跳動，Facebook 變成 Meta，但還很少有一個阿裏變成多個阿裏。
前者是一個核心業務取得巨大領先後的 " 先進經驗複制 "，後者則是一種承認自己有點落後了，決定重新來過的勇氣。對于阿裏這樣一個一直在強調自己獨特氣質和獨特思路，擁有自己的話語體系的公司，能要求自己的業務 " 在市場上找到對标對象，并按照這樣的思維邏輯來思考他的業務規劃 "，并非一件容易的事。
做出改變，無非因爲問題太大或者太多了。而作爲一個集團，阿裏過去幾年面對的一直是一個如何用一個答案解多個不同難題的問題。組織架構的徹底調整也一直是唯一的方法，而且必須足夠劇烈。它必須甩掉包袱——在一個階段裏帶來榮耀的東西，在下一個階段變成了公司各個不同利益方彼此的累贅。
" 我們旗下的每塊業務都是阿裏巴巴投資的對象，隻不過原來養在自己家裏，現在讓他們獨立面對市場，跟我們要做外部的投資是一樣的。所以從這個角度上，集團運營的重心會發生變化。" 張勇在内部問答中這樣形容集團将來與各個公司之間的關系。
而任何一個投資組合裏，都有重點被投，有明星公司，也自然可能有最終證明無法自己獨立存活的公司。但變成 " 投資者 " 的阿裏巴巴終于不需要在出現問題的業務索要資源時每求必應了。
事實上，今天來看，過去的大一統也并沒有讓阿裏巴巴集團的頂層戰略設計能力解放出來，反而它一直在受限于治理結構：比如那些爲了拉一把落後業務，或者爲了錯綜複雜的股東利益而不得不調整優勢業務，甚至放棄戰略機遇的例子，而 " 分拆 " 的形式，也許才真的可以讓戰略得以從治理結構中解放出來，讓獨立公司在業務單元層面上追求股東價值，阿裏巴巴在集團層面上構建戰略價值。
六家公司複活，阿裏也就複活。阿裏的美好未來，是擁有六家或者更多中國甚至全球領先的上市公司的控股集團。在那之前，當多個上市機會，明确的市場競争指向，以及這些被激活的 " 打仗 " 本領和欲望，一起被投入到有些沉寂了一陣的水中時，可以率先期待的，是對應市場的複活。
春天大約是來了。
