内容來源：理想汽車 2023 春季媒體溝通會。
分享嘉賓：李想，理想汽車董事長兼 CEO 。
輪值主編 | 智勇 責編 & 值班編輯 | 少将
第 7286 篇深度好文：6899 字 | 17 分鍾閱讀
組織管理
筆記君說：
3 月 2 日上午，理想汽車舉辦了 2023 年春季媒體溝通會。創始人李想在溝通會上進行了重磅分享：一家全新的汽車企業如何從 0-1 構建？從 1-10、向千億規模邁進的重要階段，又将面臨哪些挑戰、做哪些事情？
很多分享内容，蘊含了李想本人豐富的經驗積累和深度思考，對于如何做好企業具有極強的參考價值。下面，我們就一起了解一下吧！
汽車行業發展了一百多年，在中國高速汽車發展的 20 多年時間裏面，看到這些成熟的企業，例如豐田、本田、奔馳、寶馬等，它們都是處在自己企業發展的高速擴張期，如果按照一個企業經營的階段而言，基本上都是從 10 到 100 的時候。
當然，它們同樣還面臨着第二曲線，就是在整個智能電動車領域裏面怎麽開始自己全新的第二曲線。
但是，真正到了我們自己創業的時候，一個全新的汽車企業如何構建從 0 到 1，以及如何做到從 1 到 10 是過去我們不知道的。因爲那些企業經曆的階段，其實我們在座的大部分人都沒有見過。
在此，我們拿過去 7 年半的經曆和驗證在内的一個完整過程，給大家分享一下，作爲一家智能電動車領域的創業企業從 1 到 10 的階段，我們思考了什麽東西，做了哪些判斷？然後以及背後的爲什麽？
此外，我們在看一個企業做到千億收入的規模，達到從 1 到 10 的階段，我們自己的理解、我們面臨什麽挑戰、解決什麽樣的問題。
一、品牌理念：
我們是誰？我們要去哪裏？我們怎麽去？
作爲一個從 0 到 1 的企業，最重要的事情是品牌，因爲我們的品牌要回答對内對外兩面的問題。
第一，我們要向内回答：我們是誰，我們要到哪裏去，我們以什麽樣的方式走過去。
另外一方面，必須要向消費者回答清楚：我們是誰，我們提供什麽樣的價值。
這是我認爲一個品牌最重要的事情。
理想汽車核心的，如果從企業層面，我們企業的使命是什麽？我們爲什麽要創辦這家企業？
其實從注冊那一刻開始就有了，我們的公司名叫 " 車和家 "，我們希望通過人工智能和可再生能源的技術，改變兩個最重要的空間，一個是車，一個是家，所以我們的使命是 " 創造移動的家，創造幸福的家 "。
第二，什麽是企業願景？
企業願景，就是我們中長期希望自己成長爲何種企業。
當時我們在 2015 年制定了 15 年後的計劃：到 2030 年，我們緻力成爲全球領先的人工智能企業。無論是頭部有三家企業還是五家企業，我們希望我們一定是其中的一家。
無論是産品層面，還是平台應用層面，還是底層系統層面，我們必須得具備特斯拉、蘋果這樣相同的能力，方可立足。
第三，什麽是企業的價值觀？
企業的價值觀就是我們所擁有的，屬于自己的，能持續幫助我們獲得成功的能力。
一般的企業價值觀，不是缺什麽補什麽，而且企業價值觀比較好的梳理階段，是經過了一定驗證周期以後，你才能提煉出來我們到底擁有什麽。
當時秦緻 2007 年加入時，汽車之家已經把産品庫做到了行業第一，論壇做到第二，資訊做到第三。
但是秦緻說，我們爲什麽能在那麽短的時間之内做到這種成績，背後原因是什麽？
我們就找了最開始所有的元老同事，然後我們就在黑闆上寫爲什麽能夠做到這些，每個背後都有很深刻的故事。
當時決定了，第一條是把消費者的利益放在第一位；第二條是做正确的事，不做容易的事。第三條，先做到 60 分，再去做 100 分。
其實回到我們這裏也是一樣的，最開始我們做理想 ONE 的時候很多人提出爲什麽要做家庭，爲什麽要做六座，爲什麽後面要引入 OKR，爲什麽要使用豐田工作法（TBP），背後其實都蘊藏我們的思考。
我們總結出來，理想汽車的核心價值觀是超越用戶的需求，打造最卓越的産品和服務。
我們核心講的是必須超越用戶的需求，因爲汽車這個産業周期太長了，隻是滿足需求，很容易過時，就被替代掉。
什麽叫超越用戶需求？
在我們 2016 年的時候如果去做用戶的調研，問道需不需要增程式電動？
用戶肯定會說，你們的選擇無意義。
然後問用戶，需不需要四屏，用戶會說需要更多按鍵。
用戶是否需要六座車？用戶會說我爲什麽不買五座和七座，而多花錢買少一個座位的。
我覺得這就是我們要看到的，用戶自己不知道，但是可能他有這方面的需求。
當然背後還有一些我們行爲準則，始終把用戶價值放在第一位，絕對不是需求。
第二，是做正确的事，不做容易的事。
爲什麽很多東西要先思考？因爲周期太長，必須進行深刻的洞察和思考以後再去行動，是正确的事，而不是上來就行動。
上來就行動是容易的事，我們很多錯誤選擇都是這樣造成的。
第三，用協作的方式解決所有的問題，我們爲什麽要上 OKR，爲什麽要上 IPD，是因爲協作是一切，不僅要跟自己協作好，還要跟所有合作夥伴協作好。
産品要跟技術、跟制造、跟服務都能協作好，這樣才有效。這是我們自己的核心價值觀。
另外一方面，我們面向的消費者是誰？提供什麽價值？
整個品牌理念，無論是向内、向外要梳理清楚，而且要天天得講，才能讓所有的資源投入、精力團結一緻，也讓大家知道如何做觀念的取舍，因爲在這個行業裏面取舍是非常重要的，想清要什麽、不要什麽。
如果一個企業方向不清楚、選擇不清楚，你會發現各種各樣的人在開辟自己想要的事情，而不是用戶需要的東西，而不是對企業更有價值的事情。
二、組織理念：
掌控自己的命運，挑戰成長的極限
我們認爲，其實組織會遇到三類不同的問題。
最底層的問題是懶惰，這是一個人的問題。再往上一層是從管理層面看到的慣性：我原來做燃油車的時候是這麽做的，現在也這麽做。
比如說我們當時就遇到什麽問題呢？
由于我們最開始招的人都是做 10 萬塊錢的車的，所以在做 30 萬塊錢的車的時候也這麽做。我們當時怎麽處理的？
我們買了一堆特别好的車，讓大家天天開，千萬不要像在原來的廠商那裏，進車裏拿尺子量量就走了，要把這車天天開，每天必須開，開 3 個月以上再來談懸架到底應該怎麽調。
别把一個 30 萬、40 萬的車，把一個全尺寸、一個中大型 SUV 非得調成緊湊型 SUV 的駕駛感受，這是不對的。
要去試一試，看看寶馬 X7 是怎麽标定的，看看奔馳 GLS 是怎麽标定的。我們要去打破他們的慣性。
再往上一層，如果我們要解決經營層面的問題，最大的挑戰是來自于無知，就是不知道自己不知道。這個複雜度就變得更高了。
所以，到底怎麽解決這個問題呢？
我們講什麽是專業，我們會面臨着整個業務三個層面，什麽是專業？我自己可以把事情做好，我隻需要管理好自己，這叫專業。
什麽叫管理呢？
就是我既能做好事，又能帶好一個團隊，無論是項目還是一個部門。這時候就看到兩個東西，一個是怎麽做好事情，另外怎麽用好人。
再往上更難的一點，我們叫經營。
要把事情做好有兩件事，一個是怎麽用好人，一個是怎麽用好錢。
在管理層面的時候，我們看到都是費用，所以天天争費用，費用低怎麽多撥點。
但到了經營層面的時候就不一樣了，我們看到是資源。如何能夠有效利用資源，如何通過創造更多收入優化自己的資源，那就不一樣了。
所以，我覺得企業的經營從 0 到 0.1 的驗證，從 0 到 1，再從 1 到 10，其實也是在不停往上提升的，所面臨的問題也是不一樣的。
我們的挑戰是什麽？我們如何把懶惰變成主動？我們如何把慣性變成必要性？我們如何把無知變成認知？
兩個方式，全世界最好的企業都這麽做的。
第一個方式是流程。什麽是流程呢？
流程就是一家企業向内要運行的産品。
全世界所有的流程其實都是爲了解決這三類問題的，比如說我們解決具體業務的時候有專業流程，比如說 PEA，用戶需求分析，如果用好這個工具就會變得非常專業。
好的流程不是告訴我們怎麽去做，而是我們不要跳過這些事情。
我們要做用戶需求分析的時候，我們要向外去看這個功能目前是什麽樣的，要去分析找到數據，用戶實際是什麽樣子的。
我們要去接下來做規劃，産品到底長什麽樣子，功能是什麽樣子的，研發需要多長時間，研發需要多少成本。
要去做運營的規劃，這個上了以後不要讓它變成僵屍産品，它要産生什麽樣的價值，它有什麽樣的活躍性，它的使用率是多少。
以及還有複盤的過程，就是怎麽把這些東西最後變成自己的能力，變成産品能力，變成團隊能力。
它核心是讓我們不要跳過這些重要的事情，去做容易的事情。
因爲大家上來就憑着經驗上去就去做了，我覺得這是它的好處，隻要按照這個東西來做，就會變得非常專業。
我們會發現它始終在提供一個循環，就是做的産品越來越好，用戶越來越滿意，市場位置自然就主動了。
所以，企業最容易出現什麽問題呢？
就是提供的流程和工具是低維度的，隻給員工提供一個很專業的工具，但要管理結果。隻給員工提供管理工具，要經營結果，這是企業不負責任。
因爲對應的能力和對應的維度根本沒有提供。所以爲什麽要做組織的升級，包含有管理的工具，有了一個業務計劃以後，怎麽來分析到底需要什麽人。
要先去看一看，市場中同行在做這個業務的時候，用了什麽樣的組織結構，什麽樣的員工，甚至每個人的崗位給了什麽樣的薪酬，随後才有規劃。
根據自身的業務流程設計什麽樣的崗位，才能滿足業務計劃，這時候 HR 給你工作就變得清晰很多。
因爲，這個候選人爲什麽出現在這裏，别的公司是什麽樣的，他應該得到多少報酬，招到什麽樣規格，就都很清楚了。
所以，就是讓大家不要跳過這些東西，這樣訓練每一個管理者都有非常好的人力管理能力。
再往上一層到了經營層。
我們去學了很多大企業的一級流程，比如說 IPD、DSTE，IPD 就是集成産品研發管理，IPMS 是集成銷售服務管理，ISC 是集成供應鏈管理，這些流程影響了經營結果，我們怎麽有效分配錢和人的資源，并可衡量。
爲什麽可衡量？
可衡量的目的是兩個，第一個在做的過程中确保資源真實到位，而不是臨時再去申請。就是我們确定要幹這事，就得真的把這資源給到，你必須得用下去。
第二是有效地複盤，就是我最開始的規劃，使用這些資源、達成這些目标和最後實際的差異是什麽樣的。
做得好的就會強化成能力，做的不好的下一次改進，把它做到計劃裏去，要先解決這些能力的問題。
所以，我們就會發現全世界所有最先進的流程，背後包含了我們講的流程、工具、IT 系統和各種方法論，都是一模一樣的。
都是前置幫我們解決每個層面的問題，解決懶惰的問題，解決慣性的問題，解決無知的問題。
無論是我們剛才講的戰術層面，我們使用的自己産品需求分析，包含我們用豐田工作法，再往上一層我們使用的人才結構規劃，再往上到了一級流程像 IPD，IPMS 都是一樣的，隻是它用于解決不同層級以及不同專業領域問題的。
所以，這時候我就跟團隊講了一個問題，生物和生物之間的差别是信息獲取能力，信息處理能力的差别。
我覺得，組織和組織之間最大的差别，是對于工具使用能力的差别。
在用三維的工具就能輕松碾壓那些隻使用二維工具的企業，這是我們看到的背後的核心。
大家都知道流程變革、組織變革不是容易的事情，但隻有你把這些東西梳理明白以後，才能夠發現這是必要性。
隻有這麽做才能解決我的問題，隻能這麽做才能把供應鏈效率提升上去，隻有這麽做才可以把銷售團隊激勵起來，才可以把每個店長變成一個經營者，而不是個專業人員。
這時候面對不同的業務，不同層級就知道怎麽适配了。
這會帶來的好處是，比如說我們原來的時候，從 0 到 1 階段我們最注重的是管理。所以，當我們看比我們大的那幾千億、上萬億收入規模企業的時候，我們從一個二維的世界向一個三維世界看，看到什麽呢？
看到它們是又複雜、又僵化。但是當我們把自己的能力升級到三維世界的時候，你才發現原來那些是既簡單又豐富，和我們在二維世界看到是不一樣的。
原理就這麽些，做的所有流程工具，第一步都是怎麽去做向外的感知。
我們得知道這個行業的對手，各種同行到底在幹什麽，遇到的挑戰都是什麽。能夠做到知己知彼，提升自己的認知。
第二個階段去設定目标，然後做規劃。
不隻是做業務，還有欠缺的能力。組織能力是不是要跟得上，供應能力是不是要跟得上等。
第三步是做執行和協同，就是這資源怎麽确定性地真正使用下去，協作如何真正能夠完成。
因爲你發現當前兩步做得非常好的時候，協同就會必然産生了。因爲沒有人不想做高效率的事情，目标設定清楚的事情，資源分配清楚的事情。
第四個環節，所有這些好的流程、好的工具都一樣，一定會做複盤。
就把我們做的好的這些能力沉澱給團隊，沉澱給流程，沉澱在公司這個産品上。保證你下一步再做東西以這個爲起點，而不是個随機的。
最後再講一個層面，如上講的流程相當于公司的産品，它要不停的升級，随着規模的變大要去解決不同的。
還有是解決人力，人最重要解決的問題是心智的問題。
理想汽車其實是從汽車之家開始的，當時秦緻爲我們引入高效能人士七個習慣，這裏面有汽車之家的同事當時就在學，我們到了理想汽車以後，把這東西更深化了。
有很多朋友可能很早就看過《高效能人士七個習慣》這本書，高效能這七個習慣其實就是對應着專業、管理和經營這三個層面來訓練我們自己，它是一套非常有效的流程方法論體系。
它前三個習慣是訓練我們如何成爲一個成年人，我們如何保證自己處在積極的狀态，我們知道自己想要的是什麽，以及我們如何構建目标，以及有效安排自己的思想。
它的好處是我們先管理好自己，先能夠處理好跟自己的關系，從而我們能成爲一個成年人，我們出了問題不要向外去找原因，先向内找原因。
基于此，所有人才願意跟你一起來協作，跟你一起來共事。這是高效能七個習慣第一個環節。
第二個環節是我們如何成爲合格的管理者。
就是理解别人是我們的義務，無論你帶一個項目還是你帶一個團隊，你充分理解團隊裏面每一個人是我們的義務。
作爲一個管理者，不能說員工爲什麽跟我不一樣。正是因爲不一樣才有價值，如果一樣的話，管理者自己幹就好了。
所以，理解團隊，理解團隊裏每一個人，理解合作的每一個人是我們的義務。
從而我們才能幫助大家揚長避短，大家去完成共同的目标，你才能成爲合格的管理者。
第三個環節就是你如何成爲一個領導者，你如何讓更多的人來理解你，并且你能幫助大家獲得勝利。
我覺得這是對領導者的要求。所以，最難的是讓别人理解你，你千萬不要抱怨說他爲什麽不理解我，我覺得這是有嚴重的問題的。
其實很多人也不太明白，亞馬遜貝索斯爲什麽要寫緻股東的信。
其實亞馬遜這麽多年緻股東的信隻講兩件事情，第一件事情是亞馬遜爲什麽要成爲全世界用戶體驗最好的公司，他舉各種各樣例子，來講明白他們爲什麽是全世界用戶體驗最好的公司。
第二個講電子商務企業應該以什麽來衡量它的價值，叫經營性現金流，而不是拿它的盈利來衡量。
所以，亞馬遜獲得了幾百倍的市盈率，否則如果大家拿傳統的 PE，拿市盈率來衡量亞馬遜的話，那亞馬遜的資源跟今天完全不一樣。
巴菲特爲什麽給大家寫股東信？股東信到底在講什麽？爲什麽讓大家理解他？爲什麽那麽多人願意買巴菲特的股票？
巴菲特就講兩件事情，第一什麽叫價值投資，包括前兩天出的仍然是，他一半以上在講什麽叫價值投資；第二講他如何選擇好的企業，幾十年就隻講這兩件事情，通過各種各樣不同的故事來講。
這三個對應的能力，當我們是個成年人，并擁有專業的流程工具的時候，我們一定能解決懶惰的問題。
當我們成爲一個合格的管理者，能夠理解别人，處理好别人關系的時候，我們一定能做好管理，并解決慣性的問題，去看到必要性。
當我們成爲一個領導者，能讓更多人支持我們理解我們，并一起創造成功的時候，我們就能夠成爲一個合格經營者，運用經營工具去解決各種無知的問題，不斷的去提升團隊的認知，變成團隊的能力，變成團隊的收獲。
所以，這是我們核心的組織的理念。
結尾
我們經曆了五個階段。
第一個階段，我們老覺得自己跟别人不一樣，就是我們從來都不向外看，我們躲在一個井裏。
第二個階段，是向外看的時候看不明白，這些搞複雜的流程、預研分析等。
所以，第二階段叫向外看，看不明白。看不懂得第三個階段，很多企業爲了解決問題會找一些高級顧問或公司，讓他帶着我們看明白。
所以，到了第三個階段慢慢能看明白了。
到了第四個階段，就是看明白以後企業立馬就做，那就出問題了，爲什麽呢？
不是說随便招幾個員工過來就能做的，從好的企業招幾個員工過來就開始做，後來發現做不了。
因爲，你往往看到那些最先進的流程，要麽都是跨國公司海外公司來做的，要麽在這個公司在那個階段有一群人來做的。
所以能夠規劃路，修路和運營路的人和隻在路上開車的人能力是不一樣的。
往往我們找到一幫開車的人來給我們修路，或者我們自己什麽規劃都沒有上來就修路，所以這是第四個階段又會趟了很多坑。
到了第五個階段，我們就很清楚的知道，這個公司過去的時候這個路的規劃和修理用了哪些咨詢公司，甚至哪個團隊。
還有當時在這個階段的時候，這個公司用的是哪些人來做的規劃路、修路和運營路的事情，我們把他招進來，從而慢慢地自己會規劃路，會修路了。
所以，這時候團隊在上面來開車、來運輸，價值效率會變得更高。
* 文章爲作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
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