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文 | BT 财經數據通
全球汽車制造商正在向制造電動汽車（EV）轉型。到 2030 年，盡管全球内燃機汽車的産量仍将與電動汽車一樣多，但增長的将是電動汽車。
面對這一挑戰，汽車供應鏈中的每一個環節都必須進行深度的調整和優化。傳統的零部件供應商需要重新評估他們的産品和服務，以滿足電動汽車的需求。例如，電池、電機、充電設備等關鍵零部件的生産商需要提高生産效率和降低成本，以适應大規模的電動汽車生産。
同時，汽車制造商也需要對他們的生産流程進行改造。電動汽車的生産線需要更加智能化和自動化，以減少人工幹預，提高生産效率。此外，汽車制造商還需要建立更加緊密的合作關系，與供應商、充電設施提供商等各方共同推動電動汽車的發展。
在電動汽車的普及過程中，政府政策也起到了關鍵的作用。許多國家已經出台了鼓勵電動汽車發展的政策，包括購車補貼、充電設施建設補貼、稅收優惠等。這些政策不僅推動了電動汽車的普及，也促進了汽車供應鏈的轉型。
全球汽車制造商向制造電動汽車的轉型将對汽車供應鏈産生深遠的影響。隻有适應這一變化，積極應對挑戰，才能在這個變革中取得成功。
然而，當下這種割裂狀态的存在，對汽車供應鏈造成了嚴重破壞，尤其是那些直接向汽車公司銷售産品的供應商。
這可能成爲目前困擾汽車發展的重要因素。
全球供應鏈的生機
随着汽車制造商爲其電動汽車車型推出新平台，這些一級動力系統供應商必須跨越内燃機（ICE）的舊世界和電動汽車的未來，爲越來越多的不同汽車架構提供服務。到 2028 年，全球将有 200 多個獨立的汽車架構讓供應商服務，比 2020 年增長 117%，所有這些架構都有各自的接口和設計。
奧緯咨詢（Oliver Wyman）對全球 15 家最大汽車公司進行了研究分析。結果顯示，到 2030 年，每個電動汽車平台的平均年産量将達到 21.7 萬輛左右，比每個内燃機平台的平均年産量 16 萬輛高出 35%。
汽車平台是汽車制造商設計各種車型的基本機械結構。随着電動汽車的發展，汽車制造商正在有意識地選擇将研發（R&D）集中在更少的平台上，而不是過去幾十年的内燃機車型。他們也在大批量生産以提高效率。
這種向少數平台集中的做法正在推動汽車供應鏈的整合。一級供應商正在努力通過合并、收購或上市來擴大規模，以服務更少的、但産量更大的平台。
盡管電動汽車的産量正在增長，但内燃機汽車仍将在未來十年内占據很大一部分市場。因此，供應商需要同時維持對傳統和電動汽車平台的投資，這增加了他們的經濟壓力。汽車制造商正在通過各種方式幫助他們的供應商應對這個過渡期，包括提前公布平台戰略、提供資金支持以及通過夥伴關系和合資企業來共享技術和基礎設施。
在電動汽車供應鏈中，電池是一個關鍵的競争領域。目前，全球電池産量的一半來自亞洲，其中大部分在中國。盡管如此，一些歐洲和美國的汽車制造商正在通過建立自己的電池生産廠或與現有電池制造商建立合作關系來提高他們的電池能力。
電池原材料的供應鏈也正在發生變化。許多汽車制造商正在直接與礦商合作以确保他們能夠獲得足夠的原材料，如锂、钴和鎳。此外，他們也在投資回收和再利用技術，以确保電池組件可以在電池壽命結束後得到妥善處理。
随着電動汽車市場的不斷擴大，汽車制造商和供應商之間的合作關系将變得更加緊密。在這個過渡時期，成功的公司将是那些能夠适應快速變化、與合作夥伴建立強大關系并在必要時進行創新的公司。
圖表：市場上可用的電動汽車平台數量
從内燃機汽車轉向電動汽車
汽車過剩給許多供應商帶來了壓力，使其更難保持競争力。與此同時，随着原材料和能源價格上漲，供應商正與日益有限的資源作鬥争——與供應鏈上遊的成本相比，供應商的轉嫁能力更弱。
随着一級汽車制造商放緩内燃機組件的生産，增加電動汽車生産線，汽車公司的短期現金需求和長期競争力之間很難保持平衡，尤其是在争奪寶貴的研發資金。
哪裏表現的更明顯呢？首先，多樣性意味着新産品上市需要更長的時間，而且很難保證産品的質量。供應商還發現，随着汽車公司進行垂直整合，并大舉進軍電動動力系統市場，他們的業務正在被汽車制造商搶走。
但這不是一個汽車供應商可以置之不理的問題，事情似乎也不會變得更容易。至少五年内不太可能出現這種情況，更有可能是十年内。如果說有什麽不同的話，那就是向電動汽車的過渡正在加速，而且相對于内燃機，随着汽車制造商對電動技術的投入越來越大，過渡将變得特别複雜。
圖表：電動汽車平台的開發 預計電動汽車平台的數量将少于内燃機汽車
應該怎麽辦
在汽車行業，一級供應商應該怎麽做？一級供應商現在有機會服務于電動汽車平台，這些平台将在未來三到五年内進入工廠。但一級供應商需要改變運營方式，以充分利用這一機遇。
事實上，該領域公司需要更像一個汽車制造商，而不隻是供應商——發展供應鏈的總體情況和整體戰略，使一級供應商能夠更好地控制供應鏈的所有部分。
這包括與供應商建立長期、互惠的關系，并确保他們了解公司的長期目标和戰略。此外，公司還需要發展一個強大的供應商管理團隊，該團隊應具備深厚的行業知識、談判技巧和供應鏈管理技能。通過這樣的方式，公司可以更好地控制供應鏈的所有部分，提高産品質量，降低成本，并最終提高客戶滿意度。
爲了解決這個問題，有以下六個建議：
采用模塊化方法來滿足各種平台的需求
一級供應商必須研發一種産品策略，使自身能夠生産高度可伸縮和模塊化的産品組件，同時仍然能夠滿足客戶特定的接口和需求，而不是去試圖迎合許多平台、接口和設計。
獲得汽車供應鏈的控制權
一級供應商需要找準自己的定位，這樣這些企業就可以控制整個價值鏈。這可以通過與供應鏈上遊的供應商達成長期協議來實現，包括原材料交易，這種做法可以增強供應鏈的韌性。
與行業核心參與者建立戰略夥伴關系
一級供應商應該在自己的供應生态系統中尋求合作并建立聯盟。例如，設備制造商和半導體制造商之間可以開展合作，以幫助實現更好的集成和降低總系統成本。供應商還可以與汽車公司達成類似的協議，以實現規模。
與亞洲電動汽車制造商接觸
考慮到中國在研發電動汽車市場方面較早處于領先地位，再加上中國銷售的電動汽車車型數量龐大，西方的一級供應商應該尋求減少對西方傳統汽車公司的依賴。
與中國汽車公司建立業務關系并合作，将有助于供應商擴大規模、降低成本。同時，這将提供一個機會，以深入了解不同的汽車架構方法。
與此同時，全球一級供應商需要擴大自身對新興的中國供應商的競争信息，這些中國的供應商可能也有自己擴大市場足迹的計劃。
對技術中心進行足夠的投資
在樣品階段和産品發布階段，一級供應商需要成功掌握原型生産。在這個特殊的時期，與服務于多個競争對手的一級設備供應商發展合作關系将變得至關重要。
在新技術中大量利用卓越運營
一級供應商需要優先考慮通過爲多家汽車制造商提供服務來實現量産。相對于汽車公司内部有限的生産，這可以使一級供應商和汽車企業雙方都減少單位成本。
随着汽車制造商試圖帶領整個行業更堅定地轉向電動汽車，該行業的一級供應商也将面臨很多風險。
如果一級供應商看起來無法應對企業和行業的轉型，那麽汽車制造商可能會加快内包的步伐。如果一級供應商無法掌控價值鏈并降低單位成本，那麽電動汽車市場的格局可能會被高度整合的汽車制造商或活躍于全球的中國供應商所占領。
