微軟對我們來說是一家熟悉又陌生的公司，既包含To C的業務，又包含To B的業務。它跟每個人息息相關，同時又滲透在各個領域裏。
2014年，微軟市值較1999年最高位腰斬，在微軟CEO任上工作了14年的鮑爾默黯然離場。
2023年，Chat GPT橫空出世，被稱爲互聯網革命以來第二次重大的技術突破。讓人驚奇的是，這種突破竟然來自已經"老氣橫秋"、早已不在聚光燈下的微軟。
時隔不到十年，微軟市值從不足3000億美元增長到目前25000億美元以上，實現近十倍的增長。這背後離不開微軟第三任掌門人——薩提亞·納德拉，以及微軟系統的變革。
上周，混沌創新院主講導師，混沌創新領教，複旦大學管理學博士崔曉明老師帶來課程《微軟刷新：大公司的自我革新之路》，以微軟如何自我"刷新"和叠代爲案例，爲我們拆解企業自我革新的底層邏輯。
以下爲課程筆記：（篇幅所限，内容僅爲課程十分之一，請前往APP看完整課程）
授課老師 | 崔曉明 混沌創新院主講導師，混沌創新領教，複旦大學管理學博士
編輯 | 混沌商業研究團隊
支持 | 混沌前沿課
微軟的刷新
微軟刷新，堪稱教科書級别的企業重塑。我們通過下面這張表格了解一下微軟變革的核心内容。
微軟之前的使命，是讓每個家庭的每張桌子上都有一台電腦。但是随着目标不斷地達成，它越來越不具備指引性，所以微軟開始了使命的變革，從PC的售賣到生産力的賦能。使命變革對應的，是戰略調整、結構重塑、文化變革、組織重塑。
有一點非常有趣，這張表格裏的内容，是我們奉爲經典的、納德拉的變革内容，但也是2002年鮑爾默作爲第二任CEO的變革的内容。
我們對鮑爾默滿是批判， 認爲他是微軟15年衰落的主要的原因。喬布斯說："做銷售的人經營公司，做産品的人就不再那麽重要，其中很多人就失去了創造的激情。如果史蒂夫·鮑爾默還在掌舵，我不認爲微軟會有什麽起色。"
我們都将鮑爾默當做那個暴力的、獨裁的，将微軟帶向深淵的，錯失了移動時代的人。但鮑爾默其實是一個極其有激情的人，而且竭盡全力推動着一場真正的戰略變革。他也作出了巨大的貢獻，留下了巨量的現金，留下了一個 3000億美元估值的公司。他一直緻力于搜索，雲的嘗試，而且是One Microsoft的概念的提出者。他一手提拔、發掘、培養了納德拉，并把納德拉推上了董事長兼CEO的位置，以自己的離任推動着蓋茨卸任全部職務，爲納德拉留下了變革的空間。
我們回到這兩次變革上。
2002年6月6号，鮑爾默發布叫做《發揮潛力》的公開信，闡述了他所有的戰略變革主張。無獨有偶，2014年7月10号，納德拉在内部發了公開信。把這兩封信拿過來對比，你就會發現，其中的内容大同小異。他們思考的問題是一樣的，給的答案也是極其相似的。
鮑爾默提出的使命，助力世界每一人、每一組織發揮他們的全部潛力。納德拉提出使命，予力全球每一人、每一組織成就不凡。
兩者之間有什麽微小的差異？這些差異爲什麽會影響到整個戰略變革的進程？
回顧這兩封信的時候，你會發現一個特别有意思的地方。這兩封信雖然内容幾乎一緻，但思考的結構上不完全一緻。鮑爾默這封信，分爲四個部分，第一，使命；第二，願景，想象的未來；第三，爲了實現這些願景，我們的戰略與舉措；第四，我們的組織與價值觀。
這個結構極其完美。但建立起這個結構之後，你會遇到什麽問題？雖然你想讓使命賦能每一個人，但最後往往淪爲被願景指導。
大家可以去看看自己的公司，身邊的公司，會不會經常發生這種情況？我們好不容易精心讨論出的，明确地提出的使命，它在最頂層， 是我們的出發點，但最後我們大多數人都把它擱置了。
鮑爾默的變革最後變成了七個字，"随時随地随設備"， 也就是要讓PC、電視、遊戲機X-box等等都裝有Windows操作系統。當随時随地随設備，開始指導整個微軟的時候，一場開放的戰略變革變成了攻城掠地的運動。
反過頭來，去看納德拉這封信的結構， 你會發現他把願景放在了一個什麽位置呢？是如果我的使命達成了，接下來20年、10年之後，我的企業會變成什麽樣子。
這裏出現了一個不太常見的詞，叫"内部結構關系"。什麽意思呢？當納德拉上任之後，他說了這樣一段話，"很多人認爲坐在我位子上的應該是他們。我的核心工作不是證明給這些人看，而是打造一個足夠簡單的戰略框架。"大家要牢記一點，結構比内容還重要。
我們往往覺得使命、願景、價值觀、人才、流程、KPI等等，這些概念拿過來就可以了。但如果，我們沒能搞清楚他們之間的邏輯關系，很容易因爲你想建構完美的體系而使得公司僵化。公司管理最大的成本，就是對戰略、組織、文化、績效等等基本概念的理解以及組織内的同頻。
爲什麽這兩場變革，差之毫厘，失之千裏？就是因爲原起點不同。
納德拉上任之來，除了今年在ChatGPT上有大動作之外， 沒有推出一款所謂的新産品，隻是梳理了原有的業務的關系。讓原有的産品更好地解決用戶的問題，這是納德拉一個鮮爲人知但極其重要的貢獻。
……
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聰明的蓋茨
鮑爾默的改革中，有一個微軟根基性的東西一直沒有被觸及和改變。甚至在某種程度上，鮑爾默的改革是微軟DNA的放大版。
時代雜志封面說， 如果用一個詞來形容比爾蓋茨，這個詞是聰明人。
蓋茨對聰明有非常多的理解，他說："‘聰明’就是能迅速地、有創見地理解并深入研究複雜的問題。具體地說，就是善于接受新事物，反應敏捷；能迅速地進入一個新領域，并對其做出頭頭是道的解釋；提出的問題往往一針見血，正中要害；能及時掌握所學知識，并且博聞強識；能把原來認爲互不相幹的領域聯系在一起并使問題得到解決。"
最集中體現微軟"聰明"的，是微軟21世紀的兩次重大戰略，.Net戰略與 Win Vista戰略。這也是微軟錯失15年的核心原因。
1995年左右，浏覽器誕生。整個世界都沉浸在互聯網浪潮裏，爲此歡欣鼓舞。但蓋茨對浏覽器産生了完全不同的看法。他設想，可能有一天，大家打開電腦，不再需要Windows這個操作系統，所有服務運行在浏覽器之上。這是今天的什麽概念？雲的概念。
于是他在1995年公司内部的《互聯網浪潮備忘錄》當中，提出"這種新奇的軟件将會把微軟的旗艦産品Windows操作系統削弱爲‘稍微有一點瑕疵的設備驅動程序’。"
于是，微軟采取了各種捆綁策略，将自己的IE與Windows捆綁，也因此被反壟斷。反壟斷之後，英特爾聯盟開始瓦解。2000年，微軟面臨狼煙四起、衆叛親離的局面。Intel終止與微軟的聯盟關系，Sun推出Star Office，Linux超速發展（IBM、Adobe宣布支持Linux）。
此時，聰明的蓋茨又推出了一個偉大的構想，即.Net戰略。這是微軟在曆史上第一次去Windows。
2001年1月5号，蓋茨在拉斯維加斯發布了數字客廳.Net，目的是用.Net的框架支撐所有的軟件服務，不需要安裝Windows這個複雜的系統。從PC到電視到遊戲機，實現人們數字的連接。
時隔兩天，喬布斯發布了數字中樞，目的是回應一個最基本的，用戶的創作能力被限制的問題。用戶用錄像機拍了視頻，在錄像機上回顧視頻的成本太高；用戶有了MP3之後，MP3上的歌曲沒法編輯形成歌單。這些小小的功能，需要通過PC來完成，用PC把已經完成的作品再同步給原有的設備。
蘋果和微軟都想讓系統PC成爲人們數字生活的中心，将攝影機、數碼設備、電視等等設備連接起來，這個構想是一模一樣的。但一個是偉大的技術構想，一個是小小的、馬上就能付諸實踐的目标。
而且.Net的構想是什麽？沒有系統了，用一個通用網絡技術，去支撐所有的軟件跟服務。所以.Net是沒有辦法推廣的，推廣Windows反倒成了推廣Net計劃的手段。2006年，Windows的曆史份額史無前例的從80%增長到了96.97%。
.Net的使命是去Windows化，結果變成了Windows化。
在推廣.Net的過程當中，Google崛起了。Google有一個理念是讓一切都在Web上運行。當Google跟微軟的業務重疊的時候，微軟不得已采取了一項戰略， 推出Windows Vista。
很多人認爲Windows Vista就是XP之上的又一代操作系統，但它的誕生是爲了建立一個Win FS的系統，就是把用戶所有文件存放在桌面上，用一個獨特的數據結構去定義它，使Google的搜索引擎無法搜索到用戶的數據。
Windows Vista的推出是爲了跟Google競争。但更多的人認爲Windows Vista是個徹底的災難，因爲它承擔了太多的任務，太多的雄心了。
Windows Vista還有一個直接的負面作用，是把自己的移動操作系統給幹掉了。爲了推Win FS， 微軟要求所有移動操作系統全部改爲Windows Vista的操作界面，Windows Vista那炫酷的效果，在PC層面都卡得要死，到了手機層面，直接把它占據30%的移動操作系統市場份額拱手讓給了塞班。
.Net的框架下，微軟忽視Google和Apple；Vista的框架下，微軟忽視了AWS和移動。2008年，暴風雨已經聚集在微軟上空。
回顧這段過程的時候，蓋茨曾說，我們所有的錯誤，在于當我們需要使命感來指引我們前進的時候，我們将所有的希望寄托在了一個科技極客的個人技術洞見之上。
蓋茨爲技術而癡迷，每年都會到一座鄰水而建的二層小木屋閉關。在這一周時間裏，蓋茨連續數小時審閱技術報告，描繪微軟帝國的新藍圖。一周結束後，直升機帶着木屋主人乘風而去。在每次蓋茨閉關結束之後，微軟總會有驚人之舉——IE、Tablet PC、.NET、Vista、網絡遊戲業務等。
當這種宏大的結構，這種技術人的炫酷放到用戶身上的時候，卻給微軟帶來了災難。
微軟形成的聰明人文化，讓員工很在意去展現自己的聰明才智，他們力圖在會議上赢得辯論；力圖研發炫酷，炫耀自己技術的高端産品，但每個用戶最終隻用了Windows當中10%的功能，隻用了Office不到5%的功能。
蓋茨一直認爲自己可以預測未來，他一共寫了三本書，《未來之路》《未來時速》《氣候經濟與人類未來》，全都是關于預測未來的。
2007年D5峰會上， 喬布斯跟蓋茨最後一次同台接受采訪。主持人反複讓他們預測未來。
一開始，主持人跟喬布斯說，你能不能真誠一點？不要藏着掖着，你看蓋茨都分享那麽多了。後來喬布斯說了那句話，我不是不講，我所有的哲學是轉角之後的美好，因爲未來是不可預測的，我們要去創造未來，我們創造未來的過程，就在于像我們的數字中樞一樣， 回應客戶當下一個一個見血的、具體的問題，然後考慮我們用技術怎麽來去解決，帶給人們簡潔、方便、便利性，幫助大家。
所以蓋茨曾反思說："我曾認爲，我不應該讓聰明人給笨人打工，我們将擁有這樣的智商等級制。後來，我發現智商會以多種形式去表現。一些人能夠作出創新和偉大的事業，而這些能力與智商呈現負相關。這令我很迷惑。"
蓋茨回顧組織的狀态時講到， 擁有大量聰明人才的公司，很容易退化成一個由傲慢的極端獨立的個人和小組組成的混亂的集團。
但組織的本質是價值協同， 所以在前兩年，蓋茨反複推薦一本書，叫做《成長的邊界》。
于是，納德拉上任第一年，他的一個任務清單裏列了幾件重要的事情：
第一，核心之核心，是從技術洞見轉移到價值洞見、使命引領。納德拉罕見地在公司内部反複講喬布斯， 一個重要的原因就是要讓戰略的動作變小，回應用戶當下的問題。另外，要把所有人的成就動機，從展示自己的聰明才智，轉變成解決用戶的一個個小問題。
第二，承認短闆，微軟無法成爲蘋果。隻有承認無法成爲什麽，才真正知道自己能成爲什麽。微軟的價值是全民的微軟，讓所有人在一個統一的、高效的框架下運作，而不是像蘋果那樣細磕每個細節，拿出美的産品來。
第三，修改團隊的目标邏輯。這就涉及到一個基本的概念，到底什麽是目标？我們經常把目标定義爲宏大的、偉大的構想。但目标是你能在三個月、六個月之内解決用戶當前的問題。
第四，具備成長性思維。成長性思維有一個重要的前提：要知道哪裏需要靈活湧現，哪裏需要深思熟慮，哪裏是戰略最重要的要讓動作變小的地方。
納德拉最大的貢獻，就是改變了組織的底層假設：将微軟從一個聰明的拿着水晶球預測未來的狀态，轉變爲一個持續進化的狀态。
視窗的夢想
微軟這些年發展的過程當中，它真正的夢想到底是什麽？曾經，它在每一個領域都是第二個進入者。一次又一次，每個競争者都首先犯了錯誤，然後爲微軟的發展開啓了大門。2000年，是微軟巨大成功之後的迷茫期。
它第一次進入到了無人之境，前面再無标杆了。
蓋茨相信亞當·斯密的理想市場。即（1）技術相容（通用性）（2）價格便宜（通用性）（3）正面循環（發展性）。這也形成了微軟核心的增長結構。
爲了讓這個循環形成，微軟有一個很重要的武器，就是不兼容。例如，在蘋果Office上做了一個文檔導出成Word，放到Windows系統裏，你會發現格式會略微變化。這個手段對它的影響是極大的。
微軟完美錯過了那十年業内所有重大的創新。在做.Net、Windows Vista的時候，有人從後路抄了它的家，VMware 虛拟機出現了。以前一台電腦裝一個系統，虛拟機可以在你的電腦裝N個系統。
虛拟化技術的本質是：徹底解鎖了軟件和硬件的 " 一對一生死綁定 "從此自由配對、按需綁定、随時解綁，雲的魔盒被打開了。
微軟雲其實是三代人的努力，從蓋茨提出軟件式服務， 從鮑爾默堅定地推搜索，堅定地做分布式計算開始，雲的概念一直存在。但納德拉的出現，把微軟的雲帶到了一個新的高度。
當納德拉開始負責微軟雲的時候，他問大家，你們的工作方向是什麽？得到的答案是，我們在着力研究下一代雲。
納德拉看了三個團隊的彙報，對整個雲團隊講了三句話，叫回應客戶當前的需求、與競争對手區隔、利用微軟的優勢。
雲最重要的一個概念是成本。但成本的概念存在邊界。如果企業規模小，雲是可變成本。但随着公司規模的增加，雲成本會不斷增加，成爲固定成本。而中大規模型的企業，面對公有雲的時候，還存在安全性的顧慮。于是，微軟找到了這個點，第一次提出了混合雲的概念。
在雲團隊緻力于超越亞馬遜，打造下一代雲的時候，納德拉把他們拉回來，回應了客戶當前的需求。
大家用雲的時候還有什麽痛點？雲的本質是天邊的生産力，隻有信息通暢的情況下，它才能爲我所用。我們現在進入了移動時代，身邊有各種移動設備，如果你有安卓的設備，也有蘋果的設備，信息怎麽同步？誰最可能幫你實現跨平台的信息同步？
所以微軟雲的第二個階段，是重新定義雲。納德拉說："雖然我們的競争者定義了産品的移動性，但我們可以定義人類體驗的移動性，我們的雲技術可以讓這種移動性成爲可能。移動性和雲這兩種趨勢合在一起，構成了我們轉型的基礎。
不是個人計算機爲先，甚至也不是手機爲先。我們要想象一個重視人類體驗跨設備流動的世界。在這樣一個世界裏，雲使得這種流動性成爲可能，并産生新一代的智能經驗。"
我相信很多人都知道這句話，但可能大部人理解的不夠。"移動爲先，雲爲先"，這是納德拉變革的核心戰略，他們發現了一個移動時代競争對手留下的巨大的空間。
Office移動化後，第一個産品是iPad版的Office。納德拉做了一個看似不合理的決定，在财務上将50%的營收計入移動。其實隻想實現一個目的，讓移動部門跟雲部門有話語權，而不隻是成本部門。
納德拉非常有意思的一點在于什麽呢？他對部門和名稱的設置：Windows+office→Windows+移動→Windows+雲→個人生産力Windows+企業生産力Windows+雲→生産力與業務流程+雲+個性化計算→生産力平台+雲→生産力平台+雲+AI。這不隻是名字的改變，而是心智的改變。他一步一步賦予移動和雲以話語權，一步一步将Windows分拆，直至Windows徹底從微軟的部門當中消失。
納德拉讓微軟轉身走向了"看得見的市場"，不要在"看不見的市場"裏打仗。雲也從根本上推動着微軟從技術向服務的轉變，雲是一個24*7的業務，服務不再以簽單作爲截止點，而是要始終服務客戶。
我們總是想開創，去實現美好的理想、願景，但也同時把自己置身于一個看不見的市場裏。那你就失去了分析對象， 不知道自己要響應什麽，要用什麽能力，解決什麽問題。
錯失了移動時代，卻又成爲了移動的公司，這是所有人始料未及的。這件事情在微軟上下的震動是極其大的。
2013年年中的一次會議上，很久都不出面的比爾·蓋茨，突然抛出一個話題，你們誰知道我們爲什麽要"大一統"嗎？鮑爾默的回答是，技術的民主化，釋放每一個人的潛力。
微軟真正想要做的是開放的、讓大家都能夠使用的網絡，但在推動這個夢想的過程中，卻一直在用兼容性作爲武器。
蓋茨是一個技術人，有改變世界的理想。他的核心是Everyone，但可能眼裏沒有具體的人，鮮活的人。喬布斯打動我們的是什麽呢？他要看到眼前每一個鮮活的人。這是兩者本質的思維差異。
如何服務Everyone，但同時不封閉？納德拉引入了一個指标叫做可訪問性："将可訪問性作爲産品設計的首要考慮要素。用戶代理的易用性；跨平台兼容支撐；應對極端環境限制；殘障人士無障礙獲取。"
慢慢地，随着可訪問程度的提高，随着正反饋的建立，微軟從一家"大一統"的企業逐漸走向"開放"。
"我"沒發生
最後，我們把目光放回納德拉這個人身上。有人說，鮑爾默是比爾·蓋茨個性中的另一面。比爾通常會把重點放在未來，預測技術趨勢以及微軟如何引領趨勢；史蒂夫善于提振士氣，讓每個人都處于極度的興奮中。
但納德拉的性格内斂沉穩，謙遜得令人難以置信。
在2014年微軟CEO候選人中，納德拉是最末人選。技術出身、低調、務實、在IT界也沒有任何知名度、沒有太多2C的經曆、沒有大企業管理經驗。最終讓他成爲重要候選人的，是因爲三件事。
第一，納德拉成功整合了雲的三支小團隊，他善于讓敵對派系合作。
第二，他欣然地接受了陸奇的到來，并且跟陸奇配合得十分好。
第三，他對于雲，對于移動的貢獻，讓錯過移動的微軟成爲一家移動公司。
但董事會最大的争論是，納德拉似乎沒有遠見和企圖心。當跟他談及，作爲CEO，你将來要怎麽樣時。納德拉的反應是，如果你們選了其他CEO，我也會很好地配合。
最終打動董事會的是他寫的一封備忘錄。
他寫道："通過嫉妒心激發改變可能會容易一些，但嫉妒是消極的，是外部的；我們也可以通過競争熱情實現激勵，發起沖鋒，這是微軟擅長的，但我不喜歡。員工對首席執行官的期望是，能夠做出關鍵改變，但同時又能尊重微軟最初的理想，即通過一以貫之改變世界的理想。"
納德拉回顧自己的曆程，他沒有通過印度理工學院的考試，就讀馬尼帕爾理工學院，拿到電機工程的學習學位後要做什麽，也真的沒認真想過。申請了孟買幾所學校和美國幾所大學，但不想離開印度。因爲好朋友去了美國威斯康星，學習計算機科學。畢業後去了Sun，因爲喜歡性能強大的工作站，對PC不感冒。兩年後，想去讀MBA，想去做投行，已經在芝加哥大學注冊了課程。最後他在朋友推薦下，因爲Windows 3.0的熱銷，去了微軟。
他的座右銘，叫做活在當下，坦然無懼。到了微軟不久，他就反複跟公司講一句話，任何可以宣稱預測未來的人都不值得信任 。
成爲CEO之後，他反複強調，我們卸下來的就是Cool。那種Cool，會讓我們很激動和興奮。但一個技術人的興奮，會讓消費者很迷茫。更重要的是，我們在創造Cool的時候，不會意識到企業應該打造一個一緻性的産品/戰略和組織的系統。
他說，我們所有人的注意力需要從"酷"轉移到"使命"上來。新技術不酷，新的價值創造很酷。
講到使命，他說出了我見過的最有力量的一種表達。"在明年結束的時候，如果我們在法院被審判，指控罪名是我們沒有追求我們的使命，那麽是否有足夠證據判決我們有罪？"
在納德拉成爲CEO之後，他說，我們之前花了太多的時間來解釋那個複雜的戰略了，我所有的責任就是簡單、簡單、簡單，我們要把所有東西放在一張紙上， 把它清晰明确地表達出來。
當形成了這一頁紙後，他說每次講話之前，我都想要更改一兩個詞，但都忍住了。我提醒自己，内容上一緻性勝過完美 。所以納德拉沒有做一款新的産品，但是微軟又不一樣了。
通過把注意力從酷上轉移開， 納德拉讓微軟比以往任何時候都更酷。這背後有個關鍵的詞叫做同理心。給用戶的同理心，内部團隊之間的同理心，以及整個公司如何建構這種同理心的文化。
對于納德拉來講，他的生活和家庭給了他這種同理心。他第一個兒子出生的那一刻，永久地改變了他的生命軌迹。
他的第一個兒子叫紮因，出生的時候嚴重腦癱，在去年去世了。他的第三個孩子是一個女兒，出生的時候就有嚴重的學習障礙。他曾經回顧說，當護士告訴他，你的孩子是嚴重腦癱的時候。他說天哪，到底發生了什麽？What happened to me？
曾經有兩年多的時間，因爲他兒子的出生，使得他整個人陷入人生的低谷。但也就在這兩年，他的妻子安努回家全職照顧他的兒子。有一天，他的妻子對他說，你要區分一件事情，你什麽也沒發生。重點不是我受到什麽打擊，而是要深入理解紮因的遭遇，對他的痛苦和處境抱以同理心，同時肩負起我們作爲父母的責任。
納德拉說，這一刻，我意識到我什麽也沒發生。是我兒子發生了什麽。這一點小小的區别，讓我感受到自己巨大的精神上的突破。
他說，在那一刻起，我對自己的認識發生了根本性的變化，之前我經常會把沒有發生在我身上的東西當作我發生了。
我們的企業，我們的組織，我們每個人，有沒有這樣一個時刻，覺得自己忙忙碌碌做了很多事，在感慨爲什麽我遭遇了這麽多？但是真正的你，真正的企業，真正的組織，到底有沒有發生什麽？
What happened to me？當他這把這個問題帶到微軟， 微軟這15年有沒有發生什麽？今天跟Google打，明天跟Apple打，今天推這個技術構想，明天做那個技術構想，可微軟什麽也沒有發生。
納德拉對同理心有一個簡單的定義：同理心是自我獨立性基礎上對人與人之間關系的理解。
回到微軟的使命，我們就回到一個很根深蒂固的問題。當大的企業用戶占微軟三分之二的收入來源的時候，我們如何去理解那些企業的用戶，他真正的需求是什麽？
納德拉對微軟To B跟To C的業務做出了一個新的理解，他将每一個個體視爲用戶，将協作性視作企業需求。也就是，不再把産品賣給IT部門的負責人，而把企業裏的每一個人當做獨立的用戶，在這基礎之上構建協作性。
蓋茨說，這個問題困擾了微軟很多年，我們甚至考慮過徹底放棄消費市場，薩提亞居然實現了這兩者的統一，這在我看來，是遠超我認知的事情。
在微軟内部，同理心也起到了同樣的作用。将每一個員工視作獨立的個體，追尋他們的獨立性，賦予他們主動性跟積極性，點燃每一個人。所以納德拉說，我想打造的組織的狀态是一種搖擺的狀态，我們要協同，這是組織的本質。在協同性的基礎上激發每個人的獨立性，這也是同理心去暗含的說，我們在自我獨立性的基礎之上構建人與人之間的關系，這種組織的關系。
所以，微軟的故事叫做刷新。這不是一個重新創造的故事，隻是一個複興的故事。納德拉說，我所做的，隻不過是遵守商業的基本基本準則和堅持微軟的核心價值。
