圖片來源 @視覺中國
文 | 有話碩
上半年，從京東到阿裏巴巴，互聯網大廠經曆了一系列的 " 人事換防 "。而最近，另一家直播電商企業又發生了 CEO 的更替。有統計表明，1/3 到 1/2 的新任 CEO 在上任後的 18 個月以内 " 失敗了 "。背後的原因有很多，我們總結了三個重要的 " 失誤 "。
01 錯配了 "Political Organizations" 和 "Political Players"
在《平凡的榮耀》中，吳恪之爲了堅守自己心中所謂的 " 标準 "，叫停了公司對好友項目的投資，因而被邊緣化到新成立的投資四組擔任組長。而他善良、義氣、守則、甚至有點固執的特質，也深深地烙刻在了四組身上，并形成了一種 " 不擅圓滑 " 的工作風格。" 刺頭 " 陸思秋的到來，打破了原有的 " 甯靜 "，他處處搞特殊，随時會發難，最終因爲收受賄賂得到了應有的懲罰。然而四組的 " 磨砺 " 卻并沒有停止，丁利波又成爲了另一個 " 不和諧 " 的因素，不過所有的安排似乎都是背後的大老闆曲忠輝給吳恪之出的 " 難題 "，其目的是爲了 " 一己私利 "。
特意讨論這部電視劇，是因爲它集中反應了組織内部典型的"Political Ecology"。Kathleen Kelley Reardon 在 2015 年發表的文章中，提出了四種類型的"Political Organizations"，并且将其中的參與者也分成了四種角色。基于她的研究，我們做了進一步的理解和整理（如下圖）。
結合《平凡的榮耀》中的劇情和人物，我們不妨可以給出這樣的分析：吳恪之偏向于" 純化者 "，在他看來，投資不能隻考慮公司的商業收益和市場價值，也要保障被投資人的 " 非經濟性 " 價值。例如，在好友的投資項目中，吳恪之發現公司的目的僅僅是爲了 " 技術轉移 "，這有可能損害好友的利益，因而叫停了項目。他的這些 " 職業信仰 " 也潛移默化地影響着四組的日常工作中。我們猜測，在他的設想中，四組、甚至整個公司，都應當呈現出"Minimally Political"、或者 "Moderately Political"的組織狀态，在這樣的氛圍下，大家都是" 純化者 "、或者是" 合作者 "，全身心投入到工作中，沒有欺騙、争鬥、操縱，這些阻礙團隊發展的因素。然而，現實的公司内部卻充滿了"Highly Political"、甚至是"Pathologically Political"，陸思秋固然是令人厭惡的" 唯我者 "，爲了 " 錢财 " 不擇手段；但更爲可怕的是始終若隐若現的曲忠輝，一個爲了 " 私利 " 尋求權力遊戲的" 操控者 "。
吳恪之之所以顯得 " 格格不入 "，一個重要的原因或許在于他錯配了"Political Organizations"和"Political Players"，一位理想主義的" 純化者 "，在推動大家成爲" 合作者 "的時候，是不太容易在"Highly Political"、或者"Pathologically Political"的環境中取得成功的；反之，類似陸思秋、曲忠輝這樣的人物，也不會在"Minimally Political"、或者"Moderately Political"的組織中受到歡迎。
有效識别組織的"Political Ecology"以及自己屬于哪種"Political Players"類型，将決定 " 空降兵 " 是否能夠在相應的組織中長期生存，而這一切都源于"Political Awareness"，一種管理者、特别是領導者所需要的對在組織内部完成任務所需 " 力量 " 的洞察能力，我們在《HR 視角下的 " 長安三萬裏 "》一文中專門對此做過分析。
02 激化了 " 局内人 " 和 " 局外人 " 的沖突
這種沖突由兩個原因導緻：
将過去帶入現在和未來
Marlene Chism 在《From Conflict to Courage》中寫道：Who do you want to be? The key to creating a new identity is to stop living from your memories of the past and start living from the vision of your future.
如何解讀這句話？
從字面上理解的話，它意味着：在一個新的環境中，我們是 " 什麽樣的身份 "，取決于我們是停留在過去的記憶中，還是展望于未來的願景中。再進一步衍伸它的含義，實際上是在警示我們：過去的經曆和成就塑造了一個 " 過去的我們 "，我們需要謹慎分析和判斷這些 " 光環和經驗 " 是否适用于現在，甚至未來的工作場景。
有這樣一個未經證實的内幕分享：傳言一位從世界 500 強企業跳槽至某互聯網公司的人才發展負責人，大力推行前東家的 " 先進經驗 "，爲新公司設計了一系列 " 重點項目 "，并樂觀地描繪了 " 未來可期 " 的前景。然而，在一個業務周期之後，公司發現，投入了大量資源卻并沒有取得顯著的成效，最終，這位負責人隻能黯然離場。
類似的故事，我們從身邊、從網絡等等渠道也時有耳聞。人力資源負責人、業務高管、甚至 CEO，總會有人習慣于脫口而出 " 我在上一家公司就是這樣做的 "，" 将過去帶入現在和未來 "，這無疑是跳入了一個危險和緻命的陷阱中。" 領導者身份 " 從來都不是靜止的，而是處于動态發展中。我們很難想象，在快速變化，充滿不确定性的時代，" 過去 " 可以無差别地指導 " 現在和未來 "。
偏愛用 " 局内人 "
據說這次事件的主角，從前東家招聘了一些 " 嫡系 "。我們發現，不論是空降、還是内升，領導者都偏愛用 " 局内人 "，這不是一種偶發的 " 管理現象 "。一些國外的研究學者最早發現：華人企業中的領導者存在着 " 偏私對待 " 的領導風格，也就是依次根據 " 親屬關系、忠誠度和能力 " 将員工區分爲 " 局内人和局外人 "，後續學者們不斷推進，将它發展爲 "Differential Leadership Theory —差序式領導力理論 "。
" 親屬關系 " 傳統認知上是 " 血脈相連 "，但我們理解的是，在現代商業活動中，它被進一步擴展爲基于某種 " 價值共享 " 的 " 非血緣關系 "，例如，在 " 技術傳承 " 過程中形成的師徒關系，在 " 利益分配 " 過程中形成的合夥關系，或者是在 " 經曆體驗 " 過程中形成的共情關系。這些 " 關系 " 通常會影響我們判斷自己與他人是否存在可信的 " 忠誠與被忠誠 "。《平凡的榮耀》中，曲忠輝之所以打壓吳恪之的另一個深層原因，是他對 " 忠誠 " 有着根深蒂固的執念，并認爲馭下之道在于 " 可控 " 而非 " 能幹 "。
當領導者進入到一個新的環境中，或者從原先較小的輻射範疇突升到更大的職責擔當時，除了潛意識中認爲 " 局内人可靠好用 " 之外，對于未知挑戰的焦慮，也會使得領導者假設 " 局内人 " 能更有力地幫助自己破除障礙。
領導者如果嘗試 " 将過去帶入現在和未來 "，并且偏愛用 " 局内人 "，就會導緻組織中的原有實力派和外來新勢力各自視對方爲 " 局外人 "，從而産生強烈的心理以及情緒沖突。
03 看到的隻是一半的 " 圖景 "
萬事達前首席執行官 Ajay Banga 說過這樣一段話：You want them to not remember you. You want the company to be successful where it ’ s headed. You do not own the business unless you created the company and were Steve Jobs or Bill Gates, and then they should remember you.
看看下面的這張圖（原圖刊載于 Starting strong: Making your CEO transition a catalyst for renewal），或許我們就可以理解他的意思：
職業球隊賽績不佳時，老闆往往第一時間會更換主教練。有兩種接任者：
第一種接任者完全推翻前任的戰術打法，重建球隊并施行自己的執教理念，甚至有些時候這些 " 思路 " 帶有 " 驗證 " 的屬性；
第二種接任者尊重球隊的曆史傳統和風格延續，在核心班底的基礎上補強力量，并融入自己的戰術思想，而且通過 " 共情 " 的方式與整個球隊以及俱樂部更緊密地連接在一起。
如果預測一下，兩者的執教成績孰優孰劣？很多實例告訴我們，第二種接任者獲得成功的可能性更大。
高管、CEO 等等職業經理人，就如同球隊的主教練，當他們隻看到關于 " 我的 " 這一半 " 圖景 " 時，必然和組織之間産生 "Expectation Bias —期望偏差 "。如何看到關于 " 我們的 " 另一半 " 圖景 "，并彌合這種 " 差距 " 呢？這需要：
1、充分交換個人預期和組織預期，Align 成一個合理的 " 共同期望 "；
2、必要時，以犧牲個人預期爲代價保全組織預期；
3、組織的成就自然能反證個人的成功，而不必刻意 "Brand the boat with your name —烙上自己的印記 "；
4、謹記 " 拿到結果 " 才最具有說服力。
找到自己在 "Political Organizations" 中的角色定位；用 " 關系聯盟 " 來整合 " 局内人和局外人 "；跳出 " 我的視角 " 看到 " 我們的全景 "，這或許是空降的 CEO 等高管，可以在組織中長期生存的正确打開方式。
