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钛媒體注:本文來源于微信公衆号中國企業家(ID:iceo-com-cn),作者 | 鄧雙琳, 編輯 | 李薇,钛媒體經授權發布。
美團股價,驚魂一周。
1 月 17 日,美團港股收報 68.75 港元 / 股,首次跌破 2018 年上市 69 港元 / 股的發行價。此後一周,美團股價幾乎都在破發線遊離,1 月 22 日收報 65.40 港元,再度創下曆史新低。
實際,自去年 11 月開始,美團便進入了 " 跌跌不休 " 的狀态。王興對此直言 " 股價被低估 ",他認爲目前美團在二級市場的股價隻反映了外賣單一業務的價值,并不符合公司的内在價值。
爲了拉升股價,美團開啓了上市後的首次回購,從 1 月 10 日開始,連續幾個交易日進行回購,每次斥資約 4 億港元。結合近日港股整體反彈影響,1 月 24 日,美團收盤價 70.30 港元,漲超 6%,暫時告别破發泥潭。
三年前,美團站上 2.6 萬億港元市值巅峰,如今,其市值跌去八成以上,僅剩 4390.17 億港元。
一種說法是,美團市值的大幅縮水,受估值模式轉換影響很大。過去美團按照 SOTP(分部估值法)估值,到店、外賣、新業務分别值多少,加起來就是集團的整體估值。在這個模型下,新業務雖然虧損嚴重,但最低也隻是算 0 估值。過去的阿裏、騰訊,幾乎都按照 SOTP 給予了更高估值。
但如今潮水退去,公司整體盈利水平更爲重要,越來越多的投資人開始采用動态市盈率(PE)估值法,按集團的利潤給出一個合理的倍數。這種計算辦法更看重投資标的所帶來的現金流回報,因此,美團虧損的新業務相當于估值爲負。
在此标準下,許多人認爲,美團當前的估值實際上是回歸了更符合經濟下行周期的理性狀态。一些人則持相反态度。
證券分析師王謙告訴《中國企業家》,估值法的轉換隻是表面解釋,估值從來沒有一個統一的标準,每個人心裏的秤都不一樣," 美團市值大幅下跌,是多方面原因的疊加,包括内外環境和政策,畢竟個股難成市 "。
在王謙看來,市場對美團最大的擔憂來自美團自身經營。" 美團的盈利能力不算弱,但護城河不夠牢靠,流量成本方面也沒有形成均勢。在當前環境下,分布垂類業務的護城河不是最強的情況下,估值肯定會有衰減。" 王謙強調," 除非美團有超群的科技創新概念,但目前來看,美團幾乎沒有涉足符合政策期待的硬核科技,而增量業務也無法形成較強的原子化。"
與昔日市值過萬億相比,如今的美團很脆弱。近期,市場頻繁傳出抖音将收購餓了麽的消息——一個是與美團纏鬥多年的老對手,一個是讓美團最頭疼的新貴,二者一旦聯手,對美團将是毀滅性打擊,即便雙方已辟謠,但美團股價還是應聲下跌。
海通國際研報數據顯示,2023 年抖音本地生活 GTV(總交易額)約占美團三分之一,接近 2000 億元。抖音發布的《2023 年度數據報告》顯示,2023 年抖音生活服務平台總交易額增長 256%,有超過 450 萬家門店獲得生意增長,入駐服務商數量增長 1.79 倍。
過去一年,美團對抖音開啓全力防禦模式,花大力氣打價格戰,幾乎 " 抖音有的美團都要有 " ——推出特價團購,絕大部分團單價格與抖音全面對齊,部分單品甚至補貼到比對方價格更低;推進官方直播,覆蓋範圍擴大到 200 多個城市。
美團的竭力防禦雖然守住了增長,也因此犧牲了一部分利潤。但精明的王興,顯然是不會甘于防禦。2024 年,他能否帶領美團打赢和抖音的這一仗?美團是否還有機會回到萬億巅峰?
01 到一線去
美團的危機感,源于抖音的攻擊已經來到了美團腹地。
作爲利潤奶牛,美團到店(含到餐、酒旅、到綜等業務)顯然是美團的七寸,而抖音不斷 " 挖牆腳 " 的行爲,已經對美團産生極大威脅。
以 2023 年第三季度美團到店業務收入同比增長爲例,到店、酒店及旅遊業務經營溢利同比下降,背後的原因之一是營銷成本大幅增長。财報顯示,季度内美團的銷售和營銷開支同比增速達到了 56.4%。
而在此前四個季度,美團的營銷增速均落後于傭金增速,2023 年第三季度季度第一次反超。這意味着美團已經蓄力反擊,抖音在到店、酒旅業務上對美團份額的蠶食,最直接體現在商戶的廣告投放上。
2021 年,抖音剛開始涉足本地生活。雖然這是一塊萬億市場,但幾年來因爲投入重、根基大,美團一直穩坐第一把交椅,也因此放松了警惕。2022 年,抖音全力推進本地戰略,美團陷入被動處境,不得不在内部成立防禦小組,專門研究抖音的動作。
面對抖音的快速擴張,美團 2023 年才開始反擊,在銷售端發力,通過降傭、返傭來拉攏商戶,陸續推出特價團購、直播等項目。
戰火燒得很激烈。《中國企業家》從接近美團的人士了解到,去年美團的地推不僅要負責拉新,還要對标抖音做低價團購," 比如商戶如果把抖音套餐下架,美團這邊就可以在傭金上給一定的減免。如果兩個平台都上架,最好是一樣的套餐、一樣或者更低的價格 "。
此前也有媒體曾報道,美團去年 " 瘋狂 " 過一段時間,比如在一個不算大的縣城,一個月要求上六七十家新店,具體的指标會直接影響服務商的利潤分配(美團服務商不從商家側拿錢,全靠業績分潤),但事實上當地新增工商登記的店鋪都沒這麽多。
美團的瘋狂反擊,獲得一些成效。據公開報道,2023 年全年,抖音本地生活的交易額核銷前接近美團到店業務的 40%,核銷後介于 23% 到 25% 之間,而去年上半年,核銷前的數據曾一度接近 45%。
今年的氣氛更加劍拔弩張。開年第一周,美團到店事業群總裁張川便向員工發布了内部信,直面到店業務過去一年的競争環境。他坦率點出了美團目前的困境," 如果對手太強,我們怎麽辦?兩個平台的天賦不同,我們應該怎樣打赢一個長期的戰争?"
張川也透露了美團到店業務舒服日子過得太久而導緻的問題:面對抖音本地生活的進攻,美團到店業務的一線銷售團隊隻能使用 " 補貼 "" 客情 " 去頂住,美團到店業務的産品經理,不知道尋找低價的用戶的需求,不會使用 APP、小程序和微信的方式。
張川認爲," 到一線去,到戰場去,是解決問題的唯一方法 ",這要求管理層和後線人員深入一線。特别是管理體系需了解商家變化,找到核心商家,以真正建立天天低價的供給體系。
這足以表明美團的态度,今年依舊要打低價,隻是要找到效率更高的低價策略,告别 " 冷兵器時代 "。
但到店業務利潤高,差異化低,不像外賣有配送的護城河,到店幾乎沒有壁壘。這意味着誰都能從這一塊業務上 " 挖牆腳 " ——畢竟對商家而言,去哪個平台都一樣,哪裏有流量就去哪裏開店,用戶則是哪裏價格合适、買起來方便,就去哪裏消費。到店競争的維度主要在價格。
論燒錢,美團的現金流不如抖音充沛,論成本,美團的流量成本也不可能比抖音更便宜。到店業務的戰略轉變很難在短時間裏變得清晰,長期的低價策略對美團利潤率也會帶來負面影響,美團今年的壓力隻增不減。
02 内容戰術
" 得内容者得天下 ",美團開始深刻理解這句話的分量。
得益于内容流量,本地生活一直争奪的文旅這塊骨頭,被抖音啃了大半——淄博、哈爾濱在抖音靠短視頻走紅以後,抖音相比美團擁有了更多文旅的博弈權,可以和政府做一些良性的資源置換。這部分能力美團是缺失的。
接近美團的人士向《中國企業家》透露:" 某些景區,隻要給美團獨家包銷,美團直接預付打幾乎 80% 的包銷款給到景區。過去搶資源從來沒有這麽大手筆過。" 該人士表示,美團政府級地推的資源積累沒有抖音強大,隻能靠撒錢。
有媒體曾報道過,多位美團員工稱,2022 年内部面對擁有 7 億流量的抖音時,态度是悲觀的。他們認爲自己沒有什麽好方法能反擊。不過通過半年摸索以及上半年交易額增長帶來了信心。上述人士認爲:" 抖音的到來是好事情,我們發現業務上還是有很多可以做的。"
比如直播,2023 年開始,美團在很短時間内便建立起了一個各業務都能調用的直播中台。美團把對流量的迫切需要擺在了台面上。2023 年以來,美團陸陸續續招聘短視頻和直播業務相關的崗位,目前已經放出了一百多個崗位需求。财報中,美團把 " 直播 " 和 " 短視頻 " 視爲二季度内成功推出的營銷工具,動作也頻頻圍繞直播展開。
來源:美團 APP 截圖
2023 年 2 月,美團 APP 首頁底部 Tab 欄開始内測 " 看看賺 " 短視頻功能,給予了大量的流量傾斜。彼時," 看看賺 " 隻有基礎的上下劃動的短視頻浏覽模式,内容以生活搞笑、生活小技巧、美食生活、影視剪輯類爲主。到了 7 月,美團短視頻功能已經能夠支持用戶自己拍攝、上傳短視頻。7 月初,美團在 50% 用戶的 APP 首頁更新上線了直播一級入口,8 月,美團短視頻業務開始在上海、深圳、廣州、成都等一線城市測試。10 月,美團調整了 APP 首頁 Tab 欄的功能布局,将中間位置改爲短視頻功能的流量入口,這也是美團首次将短視頻置于一級流量入口。
推廣店播,美團一開始也是用地推的邏輯去做,以城市爲單位,由當地的團隊拿當地商家的團購單在直播間帶貨。據了解,2023 年,尤其是對于連鎖品牌,美團開始在總部做全國性的直播,将流量集中起來爆單。
可見美團與上一年的被動狀态完全不同,除了對核心領域的嚴防死守,也反将抖音一軍,試圖攻入對方腹地。
但對美團而言,做直播和短視頻并非 " 再造一個抖音 ",而是給商家提供更多可以選擇的工具,緩解一部分流量焦慮。美團的流量價值在于精準,用戶核銷率、複購率都比抖音 " 貨架 " 模式的泛流量帶來的用戶轉化更高。
03 更加堅忍
一些人認爲美團目前處于被 " 低估 " 狀态。抛開業務,美團更大的價值點其實在于組織力帶來的耐力、行動力。美團一向習慣防守,打長期戰,用更低的員工成本、更高的組織效率去獲得勝利。
王興有一個著名的理論," 有限遊戲在邊界内玩,無限遊戲卻是在和邊界,也就是和‘規則’玩,探索改變邊界本身。" 曾有媒體問王興美團的業務邊界在哪裏,他答曰:" 太多人關注邊界,而不關注核心。"
不過,王興已經許久不提這個理論了。
美團前幾年的擴張,邏輯是以客戶爲中心,圍繞流量池,爲客戶提供吃喝玩樂一條龍服務,不設邊界。但如今的市場情況和當年已經千差萬别,美團已經從 " 無邊界擴張 ",轉爲向核心收縮,斷臂瘦身,持續優化虧損的新業務。
根據财報數據,2023 年第三季度,美團的新業務合計虧損 51 億元。其中,美團優選的虧損在新業務整體虧損中的占比很大,主要是因爲宏觀方面的不利因素和線下消費的恢複,導緻其增速放緩,因而需要更多時間來整合運營。
對于新業務未來的發展,美團管理層認爲目前還是處于增長階段,隻是增速持續放緩,公司也研究了不同區域的增長情況,确認了如何推動一部分地區業務的加快增長,并爲此制定了适合的運營措施," 這些措施不是戰略性的,而是改善性的調整,這些措施将推動營收的持續增長,運營虧損持續改善收窄 "。
美團管理層表示,未來會注重各業務部門的高質量發展和效率提升,相信未來兩年新業務的運營虧損會大幅縮窄,長期來看最終實現盈利。美團新業務的效率一直在提升,盈利路徑也很清晰。其中,共享單車業務連續兩個季度實現正息稅前利潤;共享電動車業務持續改善并實現正現金流;美團共享充電寶業務已經實現了盈利,并在持續提升運營效率。
比起一個傳統意義上的企業家,王興更像是一個研究組織哲學的實踐者,他此前的戰略很像亞馬遜的貝索斯,用利潤持續在創新業務上投入,不被資本市場的表現所左右。
貝索斯對 " 長期主義 " 的思考與堅守,貫穿在亞馬遜的方方面面——比如堅持爲股東創造長期價值而不是短期利益;比如毫無保留以用戶爲中心,哪怕犧牲企業暫時的利潤;再比如不以短期盈利爲目标,而是持續不斷投入資金開發新的增長業務等。
一方面,王興願意以短期的利潤和股價去換取長期份額,另一方面,他又在成本上精打細算。美團内部踐行 " 白開水文化 ",不同于其他大廠,美團沒有免費的零食、飲料,甚至紙巾都是一打一打的紙抽放到固定位置,成本控制深入人心。
" 該省省、該花花 ",這種精益的管理落到一線,演變成如何用最小的成本去撬動最大的利益。美團内部甚至不倡導做 PPT,每一層級的彙報都是用文檔,以做到時間效率的直觀最大化。
據虎嗅報道,2023 年下半年,美團多個部門内部開啓組織升級,其中最關鍵的變化是權力下放。在到店事業群取消了此前多年的代理模式,改爲直營,重新調整了 BD 團隊的權責範疇,在未來 BD 将參與到商家議價、優惠券促銷等關鍵環節之中。
新的模式下,一線的 BD 将擁有更大權限,可以靈活根據不同情況與商家進行價格談判、資源置換。
美團看似變得更加脆弱,但某種程度上也變得更加堅忍。比起抖音的高舉高打,美團顯然是打算将敵人引到戰壕,靠流淌多年的組織力和 " 精打細算 " 打一場耐力持久戰。
隻是,市場留給美團的耐心還有多少?