出品｜虎嗅商業消費組
作者｜齊敏倩
編輯 | 苗正卿
頭圖 | 視覺中國
在經過了 3 個月以上的反複斟酌後，創立 17 年的休閑零食企業良品鋪子，做出了創業以來最大的人事和經營策略調整。
11 月 27 日，武漢東西湖區的良品大廈裏，楊銀芬被選爲良品鋪子董事長、總經理，負責日常經營事務。在這次履新前，楊銀芬擔任公司副董事長。随着掌舵者更叠，原董事長、總經理楊紅春卸任，保留董事和戰略委員會委員職位。
楊銀芬和楊紅春，曾是在科龍電器一起工作的老同事、良品鋪子的創業合夥人，二人也都是良品鋪子的實際控制人。
楊銀芬上任 CEO 後，第一刀就砍向了價格。11 月 27 日良品鋪子發布公告，宣布實施 17 年來首次最大規模降價，300 款産品平均降價 22%，最高降幅 45%。虎嗅獲悉，在良品鋪子的核心團隊中，楊銀芬素來傾向于根據消費者的需求來進行業務的調整。在成爲良品鋪子掌舵者後，他走出的第一步棋就暗合這一風格：先是順應消費者需求，在保證品質的基礎上降低價格；之後，再把改革主線向創新和提升内部效率上聚焦。
在良品鋪子内部，楊紅春被稱爲 " 楊總 "，楊銀芬被稱爲 " 芬總 "。其中，楊銀芬又因做事果斷，得了個 " 楊一刀 " 的花名。在熟悉楊銀芬的人眼中，他更喜歡研究新技術、新趨勢，在十多年前良品鋪子往線上渠道轉型的過程中，發揮了重要作用。
良品鋪子的這次換帥、降價，也被解讀爲良品鋪子在關鍵時刻，邁出的重要一步。
眼下，這家零食企業，正面臨着創業以來最艱難的時刻：線上銷量不振，線下渠道正遭遇着同行圍追堵截，今年前三季度，公司營收和淨利潤均出現了雙位數下滑。就像楊銀芬在上任後的公開信中說的：" 已經不僅是活得困難的問題，而是活不活得下去的問題。"
表面上看，良品鋪子遇到的經營困境，和消費大環境以及零食行業這兩年的激烈動蕩有關。消費者越發重視性價比，而主打性價比概念的量販零食店正在線下渠道攻城拔寨。但抛開競争、價格戰這層外在因素，從良品鋪子自身看，公司内部也滋生出不少大企業病，碰到外界環境驟變，便出現了 " 大象難以轉身 " 的問題。
實際上，早在今年 8 月份良品鋪子周年大會上，時任副董事長的楊銀芬就第一次當着全體員工的面表示 " 公司目前遇到了生死考驗，需要全員求變。" 他告訴虎嗅，在那次公開講話前，他花了兩周時間走市場、複盤公司這幾年走的彎路，思考下一步又該怎麽走。
" 貴，變得不合時宜 "
在 11 月初和虎嗅的交流中，楊銀芬把良品鋪子的 " 難 "，歸因于 " 三浪疊加 "：一是，消費大環境的變化；二是，行業内部量販零食店正在線下 " 圍攻 "，三是，内部滋生了一些大企業病，對消費者需求變化反應太慢。
楊銀芬之所以強調 " 三浪疊加 "，是因爲，如果這三股浪單獨襲來，或許對良品鋪子這樣的體量來說，短期内都隻是 " 皮外傷 "。可現在，三股浪疊加在一起，讓良品鋪子有些措手不及。
這三股浪中，最來勢洶洶的，當屬今年整個消費行業都很關注的量販零食店。據第三方機構統計，目前整個量販零食店規模已經突破萬店。這些量販零食店，主打 " 低價心智 "，在資本加持下，不僅迅速開店，還在行業内掀起了一場價格戰。11 月中旬，趙一鳴零食和零食很忙合并，被業内視爲量販零食店進一步規模化的信号。
量販零食店，對良品鋪子帶來了直接沖擊。" 有的就貼着良品鋪子的店開，不僅節省了自己選址的時間，還可以把良品鋪子當成價格錨點。" 一位零食行業的資深從業者評論道。
圖爲：量販零食店
值得注意的是，這場來自量販零食店們的 " 突襲 "，對良品鋪子而言并非 " 毫無預料 "，但之前，零食老大哥面對 " 風吹草動 " 沒有及時做出改變。
楊銀芬告訴虎嗅，其實早在 2019 年，他們就關注到了量販零食店的業态，但當時完全沒想到這種業态能打開下沉市場的線下渠道。
甚至就是在這一年，良品鋪子毅然決然地走上一條與量販零食店不同的道路：發力高品質零食。楊銀芬說，他們當時地判斷是：" 直接吃進肚子裏的東西，相信大家都想吃點好的。"
時至今日，楊銀芬也堅信這樣的戰略，他們更願意把過去描述爲 " 戰略正确，但具體戰術值得複盤。"
楊銀芬告訴虎嗅，過去在追求品質這件事上，良品鋪子可能做了一些消費者不關心的創新和品質把控。他舉了一個例子：按照良品鋪子的産品要求，每日堅果裏面的核桃仁，必須是完整的二分之一顆，核桃外面的棕色表皮甚至不能有掉落。而在堅果的采購環節，良品鋪子要求供應商定向采購指定規格的原料。這些 " 要求 " 帶來的直接結果是：原料等級高，采購成本一直居高不下。
但一些生産成本的增加，并沒有直接讓消費者感知到價值感。
久而久之，這樣的産品多了，就變成了一個 " 陷阱 "：一方面公司有對品質追求的基因；另一方面，這種追求并沒能如實傳遞給消費者。" 就像《創新者的窘境》那本書提到的，領導品牌性能越來越高、價格也越來越高，也逐漸偏離消費者需求。" 楊銀芬總結道。
甚至，在楊銀芬看來，之前良品鋪子在傳播端也沒向消費者傳達好産品的 " 高品質 "，導緻消費者對良品鋪子的産品品質，心智認知不夠，隻覺得貴。
在這樣的情況下，随着後疫情時代消費分層越發明顯，部分消費者開始對價格更爲敏感，良品鋪子面前的局面就變複雜了。一位業内人士表示：" 貴，在當下這個時代，尤其在量販零食店的映襯下，顯得很不合時宜。"
面對市場變化，據知情者透露，良品鋪子内部對要不要降價、要不要改變經營策略，讨論、糾結過一段時間。但一個事件，徹底結束了這場争論。
2023 年年中，一家量販零食店在良品鋪子的大本營武漢開了店。" 管理層可能被直接刺激到了，這導緻後續一系列變化。" 一位知情人士告訴虎嗅。
于是，良品鋪子下定決心要做一次大調整。
" 楊一刀 " 砍出兩刀
就在這次 " 對手把店開到家門口 " 事件後不久，高層開始仔細複盤公司過去的産品、渠道策略，想辦法适應市場變化進行調整。
8 月份開始，楊銀芬密集探店、并重新理順内外部關系，爲降價以及業務調整做準備。但對于一家有着 17 年曆史的公司而言，降價這樣的關鍵決策顯然不能倉促定制。爲了給出一個合理方案，良品鋪子的高管們經過了三個多月的研究，11 月末确定了最終方案：複購率高的爆款，是良品鋪子本輪降價的主力。
楊銀芬向虎嗅坦承，自己思考的一個關鍵難題是：如何在利潤和價格之間找到平衡點。
雖然，良品鋪子和量販零食店都屬于渠道品牌，并不直接承擔生産環節，但從商業模式看，二者有着明顯差别：量販零食店是純渠道模式，隻要做選貨的工作即可；但良品鋪子是渠道加産品的邏輯，會參與到上遊供應鏈的産品研發、生産中去。良品鋪子和供應商的合作模式，決定了公司不能一味向供應商壓價，更不能随意更換供應商。簡言之，在降價這件事上，良品鋪子要理順的利益關系更複雜。
楊銀芬也逐漸覺察到了自己的變化。他自認爲，原來是個做生意大手大腳的人，之前他跟供應商做生意的思路是：" 你先按照我想要的把産品做出來，價格好談。" 現在，楊銀芬雖然時不時還跟供應商一起聚會，但會經常給供應商做心理按摩，讓供應商适應市場變化、意識到降價的必要性。
僅靠溝通是不夠的，良品鋪子把目光盯向供應鏈。爲了給産品降價争取空間，良品鋪子在供應鏈端開始做 " 擠水分 " 動作。對外，楊銀芬努力讓供應商變得規則化、市場化，" 比如開心果，隻要是美國當年的新貨，口感差異其實不大，我就會去市場比價，然後把供應鏈的水分擠出來。"
針對一些爆款産品，良品鋪子開始采用 " 先顧規模，後管利潤 " 的做法。紫皮腰果是良品鋪子今年的新品爆款。這種原料型産品，通過大宗原料直采，能大量降低原料成本。良品鋪子直接提供資金給供應商采購原料，供應商隻賺加工費，這樣一來也就有了更大的降價空間。虎嗅獲悉，目前這款産品的價格，已經打到了低于市面上多數品牌。
" 楊一刀 " 的第二刀，砍在了消費者感知不到的産品成本上。一位相關人士告訴虎嗅：" 過去，消費者不像這兩年一樣，如此看重性價比，良品鋪子的日子也比較好過，所以很多類似沒有實際價值的成本，就被忽略掉了。"
今年，楊銀芬讓内部全部站在消費者的立場上，重新理解 " 品質 " 這件事，" 公司花在品質上的每一分錢，都得能被消費者感知和認可。" 過去幾個月，經常有各種背景的人被請到楊銀芬在良品大廈 3 樓的辦公室内，一起探讨當下消費者是什麽樣的，喜歡怎樣的産品、品牌表達方式。
在執行層面，爲了保證價格策略落地，楊銀芬給團隊劃了一道 " 毛利紅線 "，隻要産品毛利超過這條紅線，就得找他親自審批。除此之外，他還在讓技術部門研發一套針對終端銷售的系統，無論線上渠道還是線下門店，隻要某款商品賣得太貴，系統就會阻止訂單支付。
要把組織 " 切小 "
降價，雖然是良品鋪子當前階段最重要的工作，但在楊銀芬看來，僅靠價格并不能解決良品鋪子真正的問題。
" 産業從不成熟走向成熟都要經曆價格戰 " 楊銀芬說道。價格戰的表象之下，更深層的原因是産業鏈上遊産能過剩，短期來看，這也正是量販零食店的紅利所在。
一位零食行業的資深從業者表示，零食行業上遊有大量小工廠，因爲門檻低，一個人做了之後，身邊親戚朋友跟風做的很多。" 需求往下走，上遊直接就懵了，我們就遇到過訂單被撤了，産能閑置的廠子，要虧錢給我們供貨的。"
良品鋪子面前的環境正在變得更加複雜：上遊，産能過剩；下遊，消費者開始對價格更爲敏感；競争格局上，新舊對手正在讓競争更爲激烈。這意味着，良品鋪子需要通過一場進化，去适應這種更複雜的環境。
有零食領域分析人士認爲，降價對于良品鋪子而言其實是短期的一劑猛藥，從長遠看良品鋪子需要從公司自身産品、渠道以及組織管理調整。" 它需要變得更靈活、能夠針對不同消費者更快速、靈活、敏銳地響應。" 該人士認爲，很多大品牌正在爲了更加靈活地适應不同需求，都在主動把産品矩陣、組織架構切 " 小 "。
楊銀芬也同意這種做法，應對價格戰後，組織升級将會是他調整的方向之一。
現階段，楊銀芬把精力聚焦于産品和門店兩塊。他希望在這兩方面良品鋪子能夠有所創新并做得越來越 " 細 "。
以産品爲例，在楊銀芬的規劃中，良品鋪子今後會向其他品牌學習，把産品定位、價格段拉開，還會有金字塔端的産品，同時在保證品質基礎上，也會有更平價的産品來吸引年輕人。
在線下渠道側，近幾個月，楊銀芬花了大量時間實際看店，看自己品牌的門店，也看競争對手的門店。楊銀芬希望良品鋪子之後在門店端做出差異化。
以湖北市場爲例，良品鋪子的門店種類很多，包括社區店、商場店、交通樞紐店等等，過去這些店都是用一套标準，" 裝修、陳列和産品組合都差不多 " 楊銀芬說道，接下來，他會重點做店鋪差異化，不同的門店，産品、裝修和大小都得不一樣。
圖爲良品鋪子門店
比起産品、門店的創新，提升組織效率、對抗内部運作的慣性，被楊銀芬視爲另一個關鍵考驗。
在上任後發的全員信中，楊銀芬直言不諱地談到了内部大企業病的問題：組織臃腫、追求流程細節的規範和嚴謹而喪失組織活力……
過去做管理的時候，楊銀芬喜歡通過 " 換人 " 解決問題，但他現在覺得，企業是個系統，換人解決不了長期的問題，得改變系統運行的要素、流程、文化氛圍等等。
内部管理方面，楊銀芬目前的策略是，先統一思想，通過反複宣講讓公司上下統一思路；然後設定目标、用事實說話，結果導向。" 沒有特别好的方法，因爲改變人是很難的，成年人隻有自己痛了才會主動求變。"
目前，良品鋪子内部采用的是 "KPI" 加工作任務的考核機制，楊銀芬告訴虎嗅，明年在内部考核中會更強調經營主體的績效，強化末位淘汰的力度。組織架構方面，他不準備做很大變動，不過也會嘗試把組織調的更 " 小 "。比如産品部門可能會按照品類切，把其中有機會的品類單獨拿出來，形成小的産品部門，這個部門的人可以直接和渠道等部門對接，爲自己的産品銷量負責。
楊銀芬給自己定了一個 " 兩個半年 " 的目标：今年下半年，目标是先把公司從不斷下滑中穩住；明年上半年，一系列調整要在經營業績上看到成效。
" 現在競争這麽激烈，我們要先知道自己去的方向，然後必須适應外部的變化，要活着去到那個方向。" 楊銀芬對虎嗅表示，他認爲 " 革自己的命 " 是最痛的，但也隻有這樣才能活下去。" 不走這條路，就是死路 "，楊銀芬意味深長地說道。
