商超 " 裸采 " 增效降成本，但存在資金和生态挑戰。
進入 12 月，超市采購最大的工作，莫過于根據過往的銷售數據預估每一個供應商的年度銷售，并結合公司下達的下年度合同費用預算指标，開始與供應商的年度合同談判工作；供應商也在根據每個系統的供貨、退貨、費用實際支出及回款情況，統計費效比并做下一年度的談判規劃。
今年的情況與往年相比出現了很大的變化，從今年 9 月 " 永輝 "、" 家家悅 " 等大型連鎖提出了去除供應商費用，商品 " 裸采 "，許多商超體系紛紛跟進，此舉一出，不僅很多系統采購無所是從，大部分供應商也一頭霧水，在零售商業結構重建的期初，提高整體運營效率是能否能夠生存必須突破的瓶頸，商品采購環節又是商品架構調整、降低運營成本、增加或維持利潤空間的首要環節，是一刀切的返璞歸真，在競争中快速占據先發優勢，還是維持供應鏈生态穩定，在持續改進中徐徐圖之，各方意見相左者甚多，但做爲維護區域市場貨盤價格的供應商卻是進退維谷、左右爲難。到底商品裸采是能夠讓商超起死回生的 " 濟世良藥 "，還是加劇困境中商超的 " 飲鸩止渴 "，筆者和大家一起讨論此法的優劣之處。
商品 " 裸采 " 其實不是什麽新概念、新模式，隻是長期以來所說的 " 廠商直供 "、" 基地直采 "、" 現采 " 的一種更具侵略性的叫法，僅此而已。各類超市采取這種方式的曆史有長短，規模有大小，效果有優差，但迄今爲止，能夠跑出來的商超少之又少，除少數幾個全品類折扣品牌有所突破外，其它大量商超要不淺嘗即止，要不視同雞肋，明知是好方法，但受益者寥寥，爲何原因呢？
首先，商品 " 裸采 " 給商超帶來的優勢顯而易見，直接與廠家對接減少中間環節的層層加價，有效降低采購成本，在市場競争中獲得優勢，讓消費者享受更爲實惠的價格，一定程度上刺激了消費，促進了快消品市場的流通和發展。同時，商品 " 裸采 " 加強了商超和廠家的直接溝通，産品信息的傳輸和市場反饋效率大大提升，從而推動了産品的創新升級，優化了整個供應鏈的運作效率。
另一方面，商品 " 裸采 " 也存在很多難點，商超需要承擔原本供應商承擔的資金墊付、物流配送、庫存管理、促銷支持、商品退換等工作，一旦商超在這些方面缺乏足夠的資源和專業能力，很容易出現物流延誤、庫存積壓、缺貨、資金周轉等問題，影響銷售業績和顧客滿意度。此外，大規模商品 " 裸采 " 還會破壞原有的商品供應生态平衡，導緻部分供應商面臨生存困境，引發市場渠道的不穩定，進而影響一些廠家因失去經銷商出現市場拓展力量不足，産品推廣受阻的情況。
筆者認爲，商品 " 裸采 " 是商超體系浴火重生的必由之路，筆者在以前的文章中也曾提到，商超零售是貿易企業，不生産價值（加工類目除外）隻傳遞價值，在傳遞的過程通過服務使産品增值，從買和賣的差價中獲得利潤，這是古今中外商貿流通的根基，從 30 年前開始的以收取費用做爲主要盈利手段的方式，是特殊環境下的畸形産物，必将歸入曆史。那麽我們現階段如何做呢？各企業情況不同，應權衡利弊、因勢利導，結合自身的規模、運營能力、供應鏈資源、資金儲備等多方面因素綜合決策，切不可人雲亦雲、盲人瞎馬，匆忙決策，最終邯鄲學步、東施效颦，墜入萬劫不複之深淵。
對于資金儲備雄厚、運營能力強、供應鏈資源豐富、生鮮經營具有優勢的商超企業，進一步強化自營能力，弱化供應商收費，完全掌握商品選擇的自主權，放大商品 " 裸采 " 規模，部分類别走出現有供應體系，學習和借鑒标杆企業供應鏈選擇方法和成熟經驗，獲取更優資源和逐步自有品牌的建設，集中力量探索和推進加工類商品類别逐步開發、市場檢驗、技工培養和産品叠代，與競争對手形成基于整體優勢差異化。對于基礎較弱的商超企業，先做好與顧客黏性最強的生鮮類産品（蔬果肉禽蛋）的自營，在不破壞現有供應鏈生态的前提下，從标品中尋找有品牌背書、顧客認知度高、差率明顯的大類别中的大單品，發起單品 " 裸價 " 采購，繼而打造硬折扣區、硬折扣類别，逐級推進，在鍛煉員工的自營能力的同時，在與最近的對手競争中獲得優勢，畢竟先 " 活下去 " 才能圖發展。
是藥三分毒，商品 " 裸采 " 即非放之四海而皆準的 " 濟世良藥 "，也非讓商超企業望風而逃的 " 飲鸩止渴 "。認清自身、合理運用，是藥都有祛除病痛的功效，施法不同，效果迥異。
" 幸福的家庭家家相似，不幸的家庭各有不同 "，每個商超企業從始至今都經曆了不同的風風雨雨，經營者們現在更多的考慮的是如何将自己的品牌大旗繼續扛下去，讓跟着自己創業和守業的員工都能有一個合理的歸宿，現在正面臨曆史的轉折點和周期性困局的十字路口，唯有選擇放棄固有執念、摒棄原有做法，創新從來不是颠覆，而是做以前沒做過的事，從小事做起，從身邊的事做起，從頭再來才能逃出生天、鳳凰涅槃。
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