以下文章來源于華夏基石 e 洞察 ，作者洪天峰
文 | 洪天峰 華爲公司原副董事長、首席運營官、公司 EMT 成員
來源 | 華夏基石 e 洞察，管理智慧
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要形成以奮鬥者爲本的幹部管理，需要把那些真正有成績的員工提拔到幹部崗位上來。
華爲幹部管理的賽馬機制，
如何人才倍出
《毛澤東選集》第二卷，《中國共産黨在民族戰争中的地位》（一九三八年十月十四日）的《幹部政策》中指出，正确的路線确定之後，幹部就是決定的因素。
要形成以奮鬥者爲本的幹部管理，需要把那些真正有成績的員工提拔到幹部崗位上來。這是讓奮鬥者得到合理回報的直接表現，并且其示範作用也不可小觑。所以，和人力資源管理的導向沖鋒，導向效率優選，兼顧公平一樣，華爲幹部管理的賽馬機制也是激勵導向的，因此才能夠人才輩出。
在這個過程中，企業首先要明确一件事，" 幹部 " 是一個很寬泛的定義，并不僅僅針對有職級的管理者，也包括科學家、專家和工程師隊伍。華爲的幹部隊伍非常龐大，形成了一支極爲重要的力量，起到了火車頭和發動機的作用。
那麽，如何把一個個孤膽英雄變成照亮整個天空的璀璨星群呢？如何讓人人都成爲英雄的呢？任正非爲此寫過四篇文章。1994 年，華爲面臨的機會很多，但是人才遠遠跟不上需求，亟需各個領域的專業人才補充進來，以期把各個領域的事情梳理好、建設好。爲此，任正非寫了《呼喚英雄》的文章，旨在全司上下形成招賢納士的緊迫感和行動力。其實，世界上并沒有那麽多英雄，而且真正有能力的，他可能就有了自己的企業或者事業。任何人也不可能把天下英才都網羅其中。呼喚英雄是靠不住的。
所以，1996 年任正非又寫了一篇文章《人人争當英雄》。當時的背景是，華爲正在進行人力資源管理變革，正在開展任職資格認證。他希望通過這樣的一些舉措達成人人争當英雄，人人沖鋒陷陣的效果。
2002 年，接着這個議題，任正非又發表了《不做昙花一現的英雄》。這是華爲建設流程化組織，追求職業化、專業化過程中得出的認知。過去，華爲是遊擊隊作風，" 撞火車、炸橋梁 "，戰果雖然顯著，但是不符合正規軍的要求，是會被現代化戰争所淘汰的。而企業要走向職業化和規範化和流程化的管理，就必須要有持之以恒，百折不撓的精神，所以英雄不能 " 昙花一現 "。
2011 年，任正非又發表了《一江春水向東流》，裏面提到了一個很重要的觀點：現在的華爲，已經形成了遍地英雄的局面。如今，企業界認同華爲，學習華爲，但是華爲可能并不如大家想象的那般強大。華爲的員工和大多數企業的員工一樣，受教育水平相當，甚至有些人還是從同一個學校裏走出來的，并沒有超能力。但是爲什麽到華爲以後，就像是裝上了翅膀一樣，都擁有了超強的變現能力呢？就是因爲機制保證了全體員工的奮鬥精神。
具體到華爲幹部管理的賽馬機制，是如何人才倍出的呢？
在讨論幹部管理機制的時候，是以事業理論與管理原則一緻性爲目标的。它涵蓋了幹部選拔、幹部配備、幹部考核、幹部激勵四個部分。除此之外，還有對幹部的分權制度和監察制度，所以華爲還有審計部、調查部和紀委等等機構。如何讓這些環節形成正反饋呢？依然是機制。
先有機制，再有人才。沒有機制，人才的 " 才 " 也難以發揮。人們常說，" 千裏馬常有，而伯樂不常有 "，華爲的賽馬機制其實就打破了 " 伯樂 " 太少的限制。并且，個人經驗有時候并不客觀，也容易滋生不公平。當企業規模化以後，企業家就不可能再參與招聘工作了，絕大多數的招聘都是由專業的部門和人員來完成的。這些人如果沒有工具和方法，也逃不脫 " 相馬 " 的經驗窠臼。而且，中國還有一個很重要的現象是 " 武大郎開店——專挑矮的 "。把對人才的選拔權全部交給個人，個人通過感性認知和自身需求來執行，就難以避免妒賢嫉能的可能。所以，要想吸引更加優秀的人才，一定不能靠個人，隻能靠機制，靠機制保證對工具和方法的運用，并最終形成閉環和正反饋。
正反饋的機制如何設計？比如，幹部選拔要有标準。這個标準和要求是什麽？它清晰嗎？在華爲，有專門的文件規定了對所有幹部的要求和标準。以《幹部四項》制度爲例，它首先确定了在幹部選拔中，價值觀是基礎，品德作風是保證。然後，根據個人的工作能力和績效，把人分爲四類：高績效，高能力人才給予提拔；高績效，素質中差的，加大培訓與學習力度；素質好，績效中下的，或者績效還沒有反映出來的，要派去做具體工作，并根據進一步的績效結果進行安排；績效低，能力差，素質也比較低的，給予淘汰。
标準建立之後，才能對幹部進行分類。在分類的過程中，首先要有方法，不能憑感性。第二，不能有潔癖。有很多企業的發展如火如荼，規模也在不斷擴大，但是企業家對幹部的要求總是近乎偏執，對人的假設都是完美主義的。看自己的幹部總有百般不滿，并寄希望于外部人才的引進，來改變自己想象中的被動局面。但是，持這種心态的企業家，最終對外部引進的人才也會不以爲然，難免 " 始亂終棄 "，總有一天會歎惋自己 " 早知如此，何必當初？"
爲什麽我們不能相信那些在一起共事多年的戰友呢？爲什麽不能從自己的創業團隊中提拔出一些幹出過成績，且具備能力、潛質的人呢？這是我們中國企業家的問題，他不能基于人性去思考問題，而是以完美主義的假設來爲難自己，爲難幹部。
企業家一定要清楚，幹部的責任是勝利，不是簡單的服從。主管盡職盡責的标準是通過激發部屬的積極性、主動性、創造性去獲取勝利的。要以選拔制建設幹部隊伍，從實戰出發，學以緻用。要建立幹部的循環流動制度，建設後備幹部隊伍，保障事業持續發展。同時也要認識到，将軍是打出來的，沒有艱苦的戰鬥磨難不會産生将軍。後備幹部不論将來做什麽，首先要安于本職。出類拔萃的人物要允許他 " 冒尖 "。但誰是将軍，不能唯心主義。天下是自己打出來的，不是皇上任命的。要爲尖子人才創造機會，鼓勵他們去打天下，并給他以基于人才價值鏈的正反饋的承諾。
所以，在天下英才并沒有那麽多的情況下，在外部人才在企業還存在水土不服的情況下，企業更多要面向内部選拔人才，而不是讓 " 空降兵 " 來推動企業變革。
内部選拔的标準确定了以後，
人才從哪裏選？
内部選拔的标準确定了以後，人才從哪裏選？華爲人認同 " 猛将必發于卒伍，宰相必起于州郡 " 的理念，強調在實踐中選拔幹部。所以華爲有 " 三優先，三鼓勵 " 的原則。
三優先：
1. 優先從優秀的團隊中選拔幹部。出成績的團隊，要出幹部。連續不能實現管理目标的主管要免職，免職的部門的副職不許升正職。
2. 優先選拔責任結果好、在一線及海外艱苦地區工作的員工，進入幹部後備隊培養。
3. 優先選拔責任結果好、有自我批判精神、有領導風範的幹部擔任各級一把手。
三鼓勵：
1. 鼓勵機關幹部到一線，特别是海外一線和海外艱苦地區工作。獎勵向一線傾斜，獎勵大幅度向海外艱苦地區傾斜。
2. 鼓勵專家型人才進入技術 / 業務專家職業發展通道。
3. 鼓勵幹部向國際化、職業化轉變。
優先從有成績的團隊選幹部，有成績的團隊，既要出成績，也要出幹部；出成績不出幹部，以後也不用出成績了。出成績又出幹部，未來，團隊出成績的人會越來越多。同時，優先從關鍵事件中選拔幹部。
幹部配備不能因人設崗，也不能虛位以待，而是要根據需求選拔。很多企業不願意提拔幹部，有時隻是任命一個副職。盡管副職也可以主持工作，或者副職做的就是正職的事，但是不給相應的待遇。我認爲，這是企業家的胸懷不夠。要想讓幹部都能配備在合适的崗位上，首先要了解業務的組織和需要，因此需要确定任職資格，确定幹部的标準和要求。而從幹部角度來看，就是要明确自己要履行的使命和責任。二者不能混爲一談。
那麽，幹部的使命和責任是什麽呢？就是要形成能創造商業成功的戰鬥力，能夠打造一支召之即來，來之能戰，戰之能勝的隊伍。
幹部的配備有八項基本原則，其中就包括對配備結構的要求。比如，建造房屋、橋梁時，經常提到一種鋼筋混凝土結構，即在鋼筋外部裹以水泥沙漿，打造成形并凝固之後形成的混合材料。這種材料非常結實，造價也不高。如果全部使用鋼筋，事實上并不牢固，全部是沙土就更是豆腐渣工程。所以幹部配備也需要有結構，需要不同專業，不同能力，甚至不同性别的人搭配在一起工作。華爲幹部配備的一條原則就是，同等條件下，優先配備女幹部。
幹部配備了以後，不能形成幹部上去了就下不來的風氣，因此，還要建立一個能上能下的機制。幹部能上能下的機制能夠有效避免勝任力不足卻長期霸占崗位的情況，也使幹部配備時的心态不至于過分緊張。因爲一旦配錯了，企業完全有可能及時糾錯。很多企業的幹部配備困難，一是缺乏人才，更主要的是，幹部配上去了下不來，導緻了很大的問題。
幹部配備之後，必須要有考核，并進入到公司的績效管理體系當中。在績效管理當中，必須要爲它設定目标，對關鍵行爲過程和責任結果進行定義，然後據此進行測評。在測評的過程中，每個人都要有述職，包括季度述職和年度述職等等。也就是說，在幹部的使用過程中，一方面，企業要爲其授權，另一方面還要加強監管，不能有充分信任名義下的放任自流。
如何通過機制的杠杆來選拔和淘汰人才
考核的另一面是激勵。企業要根據自身價值分配的導向，比如以奮鬥者爲本，進行正向激勵和負向激勵。對履職情況好，成績合格的幹部，要予以留用。對績效成績優異的幹部，要賦予更多責任，并給予升職的機會。但是針對不合格的幹部，一定要有調整的機制。在這裏，機制背後的邏輯也是非常重要的。是相馬還是賽馬？是通過善良善知的眼睛去識别，還是通過機制的篩選？優秀的企業一定是通過機制的杠杆來選拔和淘汰人才的。
企業通過機制的調整，淘汰難以勝利的幹部，會不會造成人才的流失呢？我們認爲，良好的機制應該能夠盡量避免矯枉過正。因此，在機制當中，一定要包含有疏導的内容。疏導的内容包括幾個方面：
第一，不能千軍萬馬過獨木橋。在華爲的任職資格體系中，就包括了對管理者和對專家的不同的調整路徑。比如，資深專家和總監的待遇、級别是一樣的，科學家和副總裁的待遇、級别是一樣的。企業要把兩條通路都建立起來，不要形成唯一的上升通道，讓千軍萬馬都去擠一條獨木橋，保證人才不緻于患得患失。
如果隻有一條通道，不論是什麽崗位，都隻能通過升職才能拿到更高的薪酬和更多的股權，那麽大家就都成了 " 官迷 "。如果我們有這樣的雙通路的上升渠道，不論是走管理路線，還是走專業路線，個人都能實現上升，那麽，企業就不會形成管理人才和專業人才都想掌權的惡劣風氣。
第二，幹部能上能下，要包含退休制度。華爲設計了 45 歲的退休制度，這其實是一個很好的疏導機制。華爲的幹部是非常辛苦的，對體力、精力和創新能力的要求都會使一些 " 老人 " 感覺不堪重負。而這部分人是通過賽馬機制提升上來的，可以說人人都曾有過赫赫戰功，都持有很多股票。
但是，當他因各方面的原因進入事業的瓶頸期之後，業績很難增長，個人壓力很大，公司也很不滿。這類幹部幹到 45 歲可以退休，退到所謂的 " 二線 "，身心都能得到放松，并且依然有精力，有能力從事一些輔助性的工作。或者，有些人調整了思路，可以辭職，換一個環境，尋求更适合自己的環境，也可能成就另外一番事業。在這種情況下，華爲還會保留其既有的待遇，何樂而不爲呢？這是疏導機制的優越性和必要性。
我們認爲，幹部能上能下是反人性的，因爲人往高處走，水往低處流，人的本性是上去容易下來難的。要想讓水往低處流，我們隻需要建好堤壩即可。讓人升官發财，企業隻需要做好激勵就可以了。但是，要想實現 " 南水北調 "，做到幹部能上能下，要做的工作就會非常多。所以，華爲的機制是賽馬、選拔的正向激勵和淘汰的負向激勵相結合的産物，是一個相對科學的設計。
第三，建立起幹部的流動機制，包括後備幹部梯隊。幹部的責任是勝利，不是簡單的服從。企業要從實際出發，還需要建立起幹部的流動機制，包括後備幹部梯隊。後備幹部又叫 " 闆凳 " 隊員，是企業爲每個崗位配備的候選人，以保證某個崗位因各種原因突然空缺時，随時有人才可以繼任。華爲給每個崗位都配備了兩到三個候選人，要在他們的工作過程中進行觀察、培養和曆練。因爲後面有很多 " 闆凳 " 隊員，也會使在位者本人産生一定的壓力和危機感。如果沒有 " 闆凳 " 隊員，就沒有與 " 現任 " 談判的能力。當這個人突然向公司提條件的時候，企業不答應，就可能導緻人員的流失。人員突然流失，在短時間内無法補位，就會對工作造成損失。
當然，管理者可能的焦慮在于，候補人選的能力不如現任怎麽辦？首先，候補人選的能力在一定時間内一定不如現任，否則賽馬機制會保證他的脫穎而出。第二，對于有潛質的人才來說，一旦給予他鍛煉的機會，就有可能會帶來超預期的表現。因爲有了衆人的期待，因爲肩負了一定的使命和責任，人會更傾向于更出色的表現。
所以，幹部管理不能隻體現出人性的光輝，更重要的在于責任和使命。完全順應人性，就會出現文化或者道德方面的問題，必須要考慮到一些難以适應但又必須适應的情形。将軍是戰場錘煉的結果。後備幹部即便短期内沒有機會，未來的方向也是幹部崗位。而在崗幹部的表現無論優劣與否，都有後備幹部在學、在看。同時，後備幹部職位也有大量的先進員工的争取，從而形成了一個由下而上的逆向的監督與激勵機制。毛澤東認爲，政治路線确定以後，幹部就是決定因素。因此，幹部管理也需要被清晰地定義出來。
END
