作 者丨賀泓源
編 輯丨駱一帆
圖 源丨視覺中國
庫迪咖啡必須狂奔。
10 月 22 日，該公司董事長兼 CEO 錢治亞在内部信中，提出了在 2025 年全球門店 2 萬家的戰略目标。如此數字較庫迪成立之初提出的三年 1 萬家門店的目标增長了一倍，這是其成立第一年。
另據錢治亞披露，截至當日，庫迪咖啡門店數量達到 6061 家，位居全球第四；門店遍布全國 324 個地級以上城市和直管縣，覆蓋中國大陸所有省份；業務覆蓋全球 28 個國家和地區。
同期，庫迪正面臨瑞幸咖啡更強勢的 " 圍剿 "。
庫迪海外首店位于韓國首爾。圖片來源：庫迪咖啡
包圍戰
當下，瑞幸門店數繼續擴張。
近日，在瑞幸咖啡合作夥伴大會上，該公司聯合創始人、董事長兼首席執行官郭謹一透露，瑞幸咖啡門店數已超 1.3 萬家，客戶數超 1.7 億。預計今年年底，瑞幸咖啡門店數将突破 1.5 萬家。他還宣布，自 2024 年起，瑞幸向合作方付款賬期縮短爲 30 天。
8 月 1 日，郭謹一還在财報電話會上表态，要把 9.9 元活動常态化進行下去。" 将至少持續兩年。" 他說。6 月初，該公司開啓 " 萬店同慶 " 優惠活動，期間消費者可享受到種種 9.9 元的咖啡飲品。
以上種種，似乎都在精準指向庫迪。
兩家正在進行一場供應商争奪戰。9 月 13 日，佳禾食品披露的業績說明會紀要顯示，該公司已經卷入了這場紛争。佳禾食品表示，其從今年 5 月開始向庫迪供應咖啡豆，當前與庫迪的合作比較穩定。除了供應咖啡豆以外，佳禾目标是提供咖啡全産業鏈的解決方案，基于該目标，佳禾還爲庫迪提供咖啡液、咖啡粉等産品，同時發展了雲倉和一件代發的業務形态。" 庫迪起量會帶動烘焙豆産能上升。" 佳禾食品稱。
但另一大客戶瑞幸的單子可能就成了問題。" 我們和瑞幸的合作還在合同有效期内，處于正常輸出狀态，目前暫未受到影響。從現在的情況看，我們不會盲目樂觀，會做好相應的準備。" 佳禾食品表示。
對瑞幸來說，靠着規模與現金流優勢，讓供應商 " 選邊站 " 看起來是種選項。
另在價格端，兩家競争白熱化。庫迪宣布，從 10 月 22 日起至 10 月 29 日，全部咖啡及飲品 9.9 元特價酬賓。
事實上，庫迪打響了價格戰第一槍。5 月初，庫迪咖啡率先開啓 " 夏日冰飲季、天天 9.9" 營銷活動，活動覆蓋全部門店。與低價同步的是，庫迪快速拓店。
庫迪與瑞幸何其相似。該公司由瑞幸咖啡創始人、前 CEO 錢治亞率原核心團隊打造。在庫迪核心團隊中，有 50% 來自原瑞幸團隊。從架構來看，瑞幸前董事長陸正耀任庫迪咖啡戰略委員會主席，錢治亞任董事長兼 CEO。
同一創始團隊推動下，兩家打法很一緻。打開庫迪咖啡小程序菜單，會發現其界面和飲品設計與瑞幸高度 " 撞臉 "，主打的藍椰拿鐵、生椰拿鐵、生酪拿鐵、庫可冰，在瑞幸均能找到同款。
庫迪疑似在以低價挖瑞幸牆角，後者很快應戰。不到一個月後，瑞幸推出 " 每周 9.9 元 " 活動。
如此價格已經逼向成本線。庫迪咖啡首席策略官李穎波向 21 世紀經濟報道記者算了一筆賬，一杯咖啡成本主要包括原材料、房租、人工、水電雜費。庫迪咖啡豆爲 100% 阿拉比卡品種，産區包括埃塞、巴西、危地馬拉、中國雲南等，都是獲得 IIAC 金獎的咖啡豆，規模化單杯成本大概在 2-2.5 元；再加上牛奶或者其他風味創新原料，以及外包裝，成本會達到 5.5 元左右。
在房租層面，庫迪團隊積累的經驗是大店向小店叠代，所以房租的單位成本如果以日均 400 杯來算的話，大概在 1.22 元 -1.25 元；人力成本上，機器取代了部分人力，會将人工成本控制在 2 元左右，然後再加上水電雜費大概在 0.2 元。因此，他得出結論，一杯咖啡的成本不會超過 9 塊錢。
可這是建立在單店日均 400 杯銷量基礎上。
基礎能力
回頭來看，至少當下庫迪基本面并不算紮實。
有多名聯營商透露，做庫迪掙錢有難度。一方面，促銷下難以回本，但停止促銷後單量又跌得很快，再加上區域内門店持續開張，成本也随之增加。要盈利頗爲不易。
對此，李穎波解釋，單杯給到聯營商補貼，隻要門店日銷量超過 400 杯的時候，就不會虧本。" 我們的核心指标是聯營商盈利，因爲我們的賺錢方式是利潤分成，聯營商不賺錢的話我們也就不賺錢，所以聯營商門店的利潤是我的核心指标。" 他說。
客觀上，由于庫迪咖啡直接跳過了自營門店的模型打磨階段，也讓其在整體運營上存在相對不完善局面。譬如，庫迪部分門店内出現過物料短缺現象；設備供應上，庫迪部分加盟店内咖啡機品牌尚未統一。
李穎波則認爲，瑞幸經驗使得庫迪能夠安然跳過 " 打磨期 "。" 團隊對于咖啡行業比較熟悉；我們在整個運營、技術、供應鏈等經驗上，已經積累好幾年經驗；整個技術系統賦能；最重要就是模式上優勢。我們在前一個品牌（瑞幸）的時候，成功經驗來自于模式上的創新，從大店到小店，這讓成本結構發生了翻天覆地的一個變化。這次我們最可取的就是在體制上的創新，推出聯營模式。" 他稱。
李穎波還透露，庫迪供應鏈規模從一開始就是跑在最前面。" 涵蓋了包括期貨、産能、排單分配。各個供應商之間，怎麽樣最有效率地把産能釋放到每一個門店去，不會因此卡殼。所以其實從期貨到産能到分配整個環節上面，都已經做好了準備。" 他說。
在殘酷市場競争下，瑞幸與庫迪處在互相替代生态位上。
以供應鏈成本爲例，瑞幸第二家烘焙工廠選址江蘇昆山，該項目計劃總投資 1.2 億美元，預計年烘焙生産加工咖啡豆 3 萬噸，有望于 2024 年投産。所有工廠完全投産後，理論上咖啡豆年烘焙加工産能将達到 4.5 萬噸。庫迪在安徽當塗建立全球供應鏈基地，建設年産 4.5 萬噸的咖啡烘焙廠。
一杯咖啡使用的咖啡豆含量約 15 — 20 克，按一家成熟瑞幸門店一年約需使用咖啡豆 2800kg 計算， 4.5 萬噸約可以支撐超 16000 家門店。
對兩家來說，大量産能，如能順利變現就會成爲利潤與競争優勢。如若跑慢一步，都會成爲巨額拖累。在營銷、産品、運營等各方面，也是同理。這是個赢者通吃的市場，無法允許競品安然活着。
于是，對庫迪來說，要生存就必須擴張用規模成本來盈利。就必須無條件接受瑞幸的 " 圍攻 "。
" 國内咖啡市場已經變成紅海，9.9 塊的價格，我們做不下來也沒意義。" 有頭部餐飲品牌高管向 21 世紀經濟報道記者感慨。
由此，庫迪也在另尋出路，海外是方向之一。8 月 8 日，庫迪咖啡正式宣布開啓國際化戰略，海外首店于首爾江南開業。該公司在海外将采取直營、聯營和區域合夥人的模式進行，亦于同日啓動全球合夥人招募行動。
這些都是庫迪活下去的嘗試。
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本期編輯 劉雪瑩 實習生 宋佳遙
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