以下文章來源于華夏基石 e 洞察 ，作者彭劍鋒編者按：距離防控放開，已經有一周了。誰也沒想到，這場疫情讓大家感到最慌的時候，反而是放開後的這幾天。疾控專家對 80%-90% 的人都會經曆感染的預估，讓今天林語嫣要和大家分享的是彭劍鋒：生死時速100天，走出疫情管控放開後的三大誤區,歡迎閱讀~
以下文章來源于華夏基石 e 洞察 ，作者彭劍鋒
編者按：
距離防控放開，已經有一周了。誰也沒想到，這場疫情讓大家感到最慌的時候，反而是放開後的這幾天。疾控專家對 80%-90% 的人都會經曆感染的預估，讓全民從放開前的焦急和憤怒，變成了擔心和恐慌，防疫藥品被搶購一空，醫院發熱門診前排起了長隊。一切都表明，放開後，企業和個人的抗疫才真正開始，廣大企業家要科學有序防疫，并狠抓現金流，渡過即将到來的最難熬的 100 天。
疫情管控逐漸放松、放開，不少企業家又從焦慮悲觀轉為盲目樂觀，認為隻要一放開就 " 歲月靜好 "，一切回到從前，殊不知，國家将一肩挑的管控重擔放下了，企業和個人的抗疫才真正開始，從被動強制抗疫到主動自覺抗疫，企業和個人就要靠自己扛了。
這時候拼的是科學抗疫力和自我免疫力，拼的是企業的内功，某種意義上，企業将進入另一個抗疫困難期，甚至更難的生死煎熬期。
抗疫好不容易苦熬過三年，千萬别倒在黎明前。我認為，企業要走出黎明前的黑暗，就要走出管控放開後的三大誤區：
誤區一：認為社會管控放松、放開，防疫就結束了，企業可以放開手腳幹活，對疫情也可以完全放任不管了。
我認為社會面放松，企業内部精準防疫及員工自我保護性防疫恰恰要緊一段，要靠自我防疫力與免疫力扛過這一波高感染峰值期，不能倒在第一波。社會放松管制，一定會有一段忙亂期和适應期，根據新加坡、越南的抗疫機制，放開後一個月内都是疫情高峰期，之後波動三個月再下降到低位。
按照歐美等國家的經驗，從高峰到低位大概 100 天，未來 100 天應該是真正的黎明前的黑暗，是衆多中小企業的生死煎熬期，如果企業不科學有效抗疫，員工不自覺防疫，員工會病倒一大片，會出現恐慌，同樣會造成大量員工請假，缺勤，沒人幹活，業績下滑。
一位餐飲企業家朋友對我說，我們公司總部的人大面積陽，顧客、員工基本上接下來也都得陽一遍，顧客陽了一般不會出來吃飯，怕被陽的也不敢出來吃飯，員工陽了就上不了班，特别是廚師一陽，臨時找不到替代者，生意比停了還麻煩，又要開門營業，又沒客人，員工還一批批的被感染。這時候缺人、缺防控物資、缺現金流、是最叫人頭疼和最要命的事，所以企業要盡量避開放開後員工大量第一波感染，同時死盯現金流，避免現金流斷流的危險。
對衆多中小企業而言，放開與管控有時是把雙刃劍，過渡期 100 天恰恰是生死黃金期，有些企業可能三年都熬過去了，恰恰倒在黎明前。所以在這一個黎明前的黑暗期，企業要真真靠自身的免疫力和戰鬥力求活了。
一方面通過企業内部科學精準防疫，通過教育培訓提高員工自我防護意識與能力，以防止大面積集體中招風險。另一方面，企業最大的風險還是現金流斷流。
因為三年疫情，企業經營困難，現金流本身就面臨枯竭，複工複産從原材料采購到招人都需要一定的資金投入，确保現金流不斷，是企業活下去的生死劫，所以這個時候更要堅守 " 現金為王 " 的原則，現金為王，主要是指經營現金流為王，企業有持續穩定的現金流入流出，而不是單純持有現金本身。
一個企業隻要現金流不斷，資産具有流動性，哪怕賬面暫時虧損也死不了。在後疫情期，企業家要親自抓現金流，在疫情管控時期，我所提出的現金為王十大策略仍可作為參考。
策略 1，全員打收入與客戶保衛戰，以保證現金流不斷。你首先要保住銷售收入。一切以市場為核心，加大市場投入與市場激勵政策，全員營銷，線上線下全力開拓，讓所有員工都在自己崗位上為營銷做貢獻，人人都關注企業的經營績效，以保證銷售收入增長，不出現大的滑坡。
雖然我們說跟現金流相比，在經濟危機關頭，收入不重要，但收入是保持現金流的前提。沒有銷售收入，如果銷售收入大滑坡，失去了市場，也就失去了現金流的來源。
策略 2，打回款的攻堅戰，努力讓現金落袋為安，最大限度壓縮賒銷，減少庫存，實行以銷定産。企業要關注三個要素：應收賬款、賒銷、存貨。（1）強化應收賬款回收與管理。（2）杜絕或減少賒銷。（3）削減庫存與存貨，加速資金流轉速度，增加運營資本。
策略 3，要籌劃剝離可變現的非核心資産，提升資産可變現的能力。
策略 4，要拓寬并創新融資模式和渠道，幫助客戶和夥伴進行融資，與生态夥伴抱團取暖。
策略 5，要開發和建立供應鍊長期的合作夥伴關系。
策略 6，要深入分析研究定價策略，挖掘有價格彈性的客戶群。
策略 7，做減法，不盲目擴張，業務瘦身，不短貸長投；嚴控擔保的風險，創新強化資金風險管理。
策略 8，捂緊錢口袋，開源節流，實現經營活動内部造血，消減支出，提倡節儉文化。
策略 9，與銀行、與投資人高層建立有效溝通渠道與信賴關系，給予銀行及投資人以未來發展信心。
策略 10，最終要以産品的服務和創新去激發消費者的購買動機。我認為兩個東西 " 不能減 "：一個是對産品服務的創新投入，不能減；二是對核心人才的收入，不能減。信心不能喪失，人心不能散。
誤區二：認為隻要社會管控放松或放開，經濟秩序就可以馬上恢複，經濟很快恢複增長，企業就可以重啟高增長。
企業家必須清醒認識到：這波經濟下行是全球性的，不光是疫情管控造成的。歐美早就放開躺平了，經濟增長仍然乏力。而且，經濟不是地上跑的卡車，而是天上的飛機，你踩一腳刹車，它不是停下來，是掉下來，你想重新起飛，不是踩一腳油門，而是需要跑道和很遠的爬升。
所以期望一放開，經濟就恢複，是不切實際的。況且我國經濟增速放緩受多重下行壓力的影響。
其一，房地産市場下行壓力，今年 1-10 月我國房屋新開工面積下降 38％，前 10 月房地産投資累計同比下降 8.8％，房地産需求也将持續疲軟，地産市場短期難以回到過去政策一刺激立即複蘇的景象，這将繼續拉低 GDP 增速。
其二，全球經濟放緩背景下外需走弱，IMF 在 10 月最新的《世界經濟展望》報告中将 2023 年全球經濟增速下調至 2.7％，對我國出口形成較大下行壓力。
其三，家庭和企業信心不足，消費回暖乏力，靠内需拉動複蘇，短期難以見效。
其四，企業生存環境更加不确定，中美貨币政策的差異與博奕，加大我國金融市場的波動，對彙率、跨境資本流動等帶來沖擊，俄烏沖突持續加劇了短期供給壓力，推升了通脹走勢，使地緣政治不确定性加劇，加上美國通過出口管制等手段持續對中國高科技領域施壓，中美兩國博奕成新常态。
所有這些壓力要素，使中國企業的生存環境一年比一年難熬。中國企業習慣了在順風順水中生存，習慣于走捷徑，掙快錢，沒有經曆大的真正經濟衰退的煎熬，普遍不具抗逆周期成長能力。企業抗逆周期的能力在于你比别人有内力，更有定力和耐性，更有内在功力，比别人更能熬，更能扛，扛到對手都熬不住，你活下來了。
所以要熬過最後這 100 天。
第一，堅定信念，凝聚人心。越是這個時期，越要堅定信念，人心不能散。三年都熬過去了，曙光就在眼前，老闆要給員工講故事，畫大餅，描繪劫後重生的願景，而且自己要信，努力讓員工信，相信相信的力量。
第二，組織内部要緊張起來，不能松懈，這一時期員工一時難以進入緊張的工作狀态，一方面企業内部防疫防控要進入緊急緊張狀态，另一方面要層層傳遞危機意識，老闆要開誠布公，和員工談實情講未來，同舟共濟，以挑戰性目标激發員工打勝仗、打硬仗的鬥志。
尤其是很多人習慣了居家辦公之後，不想再去辦公室工作。我的一位 80 後學生說，疫情期間大量時間陪孩子，與孩子在一起已成習慣，過去出差是習慣，現在宅家陪孩子已成習慣，似乎回不去從前舍家為事業奔波的狀态了，許多員工工作的緊張感喪失了，找不到積極、緊張的工作狀态。如何讓員工盡快進入緊張工作狀态，也是需要認真考慮的。
第三，洞察疫後發展機會，在保持吃飯業務穩定的前提下，努力發現和培育出新業務增長點。
第四，奉行産品主義，做好産品，企業要以客戶為中心，真正以卓越的産品與服務為客戶創造價值。越是煎熬期，越要讓産品這個拳頭硬起來，讓營銷這雙有力的腿能夠深耕于客戶關系，經營好客戶價值。
第五，強化幹部隊伍管理與團隊領導力，打造新組織能力。
誤區三：将企業面臨的困境完全歸因于疫情和管控，認為疫情管控隻要放開，一切就可以回到從前，不能反思自己的問題，不主動改變自己。
疫情三年，中國采取了與西方國家不同的管控模式，中國式管控模式的選擇有其深刻的社會制度、執政理念、意識形态和文化價值體系與西方不同内在的原因，某種意義上中國抗疫模式的功績是可圈可點的，最根本的是在疫情可能帶來的生命損失不确定的情況下，挽救了數百萬人的生命，用行動宣示了中國共産黨及中國政府 " 生命至上 " 的理念，而這也是西方政府不可能做到的。
但這種管控模式的經濟成本是巨大的，至少是數萬億的經濟代價，加上地方政府不切實際的目标和層層加碼的做法，基層管控權力的濫用，使企業正常經營活動被打斷，大批中小企業倒閉，無數個體工商戶關門，老百姓苦不堪言，最終激化了社會矛盾。所以中央還是秉承中國共産黨 " 實事求是、與時俱進 " 光榮傳統，根據病毒緻死率大大下降的客觀事實，逐步、持續調整了管控模式與策略，從放松管控直至最終全面放開。
中國式疫情管控曆經三年，确實讓衆多企業經營陷入停頓和困難，但從企業自身生存和發展角度看，不能将企業經營不下去一律怪罪于疫情和管控。認為隻要放開管控，一切照舊，企業的經營自然會好起來，也是不足取的，應深刻反思自己的問題，深刻認識到時代變了，舊時代結束了，新時代到來了，市場與客戶都變了，掙錢的模式和方法也該變了，否則，沒有疫情，百分之八九十的企業照樣走不遠，活不長。疫情過後，企業掙不到錢，再也不能甩鍋給疫情了。
企業家必須清醒認識到：
首先，時代變了，掙錢模式與方法變了。投機、走捷徑、掙快錢，不按規則緻富的時代過去了，一個靠能力和規則緻富的時代開啟了，你要賺能夠承受得了規則成本的紅利，你要有經得住摔打的抗逆周期生長力。
換句話說，你要付出規則成本，你要能力緻勝。過去那種不按規則、不按牌理出牌，享受破壞規則、" 鑽空子 "、投機的紅利的時代過去了。未來你要能夠付出規則成本和依法成本，企業要靠效能緻勝，要靠能力緻勝，真正回歸到效能緻勝、能力緻勝時代。這是企業永續發展、持續經營成長永恒不變的真理。
第一，賺正确而幹淨的錢。掙作惡及不幹淨的錢，早晚要嘔吐出來。
第二，賺難掙的，需要技術、人才等長期投入的錢。人總是喜歡走捷徑，走好走的路，但最終你會發現捷徑才是最大的彎路。
第三，賺需要戰略耐性與時間積累的錢。人總是喜歡投機，沒有戰略耐性，不能延遲滿足感，最後你會發現來的快的、投機掙的錢去得也快，基于長期主義與創新向善的錢，穩妥而長期保值。
第四，賺有長闆和能量聚合優勢的錢。
其次，憑借企業家個人能力做大的時代過去了，這是一個靠團隊靠組織能力才能做大做強的時代。組織能力來自于六大要素與力量，即：組織的信念與激情的力量，組織制度與理性的力量，組織機制與活力的力量，組織結構與協同的力量，組織效率與效能的力量，組織變革與創新的力量。
組織能力要在這六個方面下功夬：一是堅定企業信念與目标追求，讓組織充滿事業激情；二是強化組織治理規則，加強制度與流程建設，讓組織運行規範有序，富有理性；三是創新組織機制，持續激活幹部與人才的價值創造潛能與活力；四是進行組織優化與變革，提高組織市場反應力與協同作戰能力；五是持續優化和提升組織運營與供應鍊系統，提升效率與效能，提升企業産品市場競争力；六是持續變革與創新，走出舒适區，走出過去成功陷阱。
再次，這是一個基于數智化轉型升級的高質量發展時代，是新一輪的認知與思維革命的時代。
高質量發展與數智化時代是真正的能力與效能時代、創新與人才驅動時代，是長期價值主義與創新向善大道其行的時代，所以華夏基石提出中國企業要确立 " 戰略生态化、組織平台化、人才合夥化、領導賦能化、要素社會化、運營數智化 " 六化新思維，抓住基于數智化轉型升級的六大核點要點 :" 登科技高山，下數字藍海、聚天下英才、與資本共舞、創世界品牌、做三好企業（好人品、好産品、好組織）"，創新思維，迎難而上，堅定信念，以足夠的戰略耐性，做好當下的每件事，一定能走出黎明前的黑暗，走進光明而美好的未來。（全文完）
關于彭劍鋒：生死時速100天，走出疫情管控放開後的三大誤區就介紹完了，您有什麼想法可以聯系林語嫣。
