我想，很多人的心裏，都悄悄升起過這樣一個念頭：要不，明天開始，自己單幹。
爲什麽？可能，是受委屈了。可能，是發現了新的機會。也可能，是單純想更自由一點。
可光靠自己一個人，還是勢單力薄。于是，你很容易就會有與人合夥的念頭。
但 " 合夥 " 這件事，可能遠比你想象的要複雜。
要麽，是出資不出力的人指指點點，經營一團糟；要麽，是沒商量清楚誰來拍闆，天天吵架；甚至到最後散夥，怎麽分錢都沒搞明白。
想做一位好老闆，你可能要先搞懂怎麽合夥。
前段時間，劉潤讀書會邀請到了續志強老師，他是前世界 500 強高管，中國企業聯合會中小企業管理咨詢專家，也是暢銷書《新合夥人制度》的作者。對于合夥模式的頂層設計、股權設計，他有着特别豐富的咨詢經驗。
于是，我也把直播中的部分精彩内容整理下來，分享給你。
我們就從一個故事，開始說起。
從三個鬧翻的合夥人說起
假如，你有兩位好朋友，小趙和小朱。某天，你有了想法，要出來單幹。
但畢竟，自己勢單力薄，于是你很快就想到了兩個好兄弟。你可以搞經營，技術交給小趙，營銷交給小朱，技能正好互補。真好，一切都那麽合适。你甚至想，這想必是上天的意思，讓你們成就一番事業。
于是，你們一拍即合出來創業，各出 20 萬，誰也不吃虧。
确實誰也不吃虧。但這麽一來，出資都一樣，聽誰的？
看貢獻嗎？你說，我和上下遊那麽熟，還懂經營，你們知道現金流怎麽轉嗎？小趙說，我技術支持一撤，産品根本出不來。小朱說，你們有我了解用戶？
聽起來，你們三個都很重要，分不出先後。于是，遇見點事，你們三個就吵個不停。
再後來，你盤算了一下，覺得是時候往前邁一步了，得找投資。于是，你找到投資人老楊。老楊也很給力，一揮手好幾百萬，但有要求：每年能看得到收益。
好說，好說。你們哥仨高興壞了，滿口答應。這下有錢了。公司做大做強就在眼前。
但沒料到的是，噩夢開始了。因爲占了 30% 以上的股份，老楊成了最大股東，明明不怎麽懂業務，卻經常來指手畫腳。到後來，他還拉攏了小朱，把持公司大權。每個決策，也隻想着賺更多利潤，完全不考慮品牌的長期發展。
矛盾終于爆發。三個人吵了一上午，徹底鬧翻。你一氣之下，選擇走人。辛苦幾年，又要從頭開始了。
是不是很委屈？可是，這樣遭遇的創業者，并不在少數。
無數中小企業的創業者，可能都被這樣一個問題困擾：公司裏，到底聽誰的。
2022 年，續志強老師對 150 家中小企業經營者們專門做了一個調查。在 " 老闆最關心的 10 件事 " 裏，排名前三的，就是：現金流問題、稅務問題和公司控制權問題。
所以，當一家公司的股權設計得不夠健康，出問題是遲早的事情。
那怎麽才算一個健康的股權設計呢？續志強老師給我們舉了一個例子。
現在，有類似情況的三位 90 後也要創業。CEO 出資 90 萬，CTO 出資 60 萬，CMO 出資 30 萬，成立了 A 公司。還有一位不參與幹活的投資人張三。張三收入穩定，不想辭職創業，但他也看好這三位年輕人，于是選擇了出資 120 萬參股。
這時候，股權要怎麽設計？
首先，不能按照資金比例分配股權。因爲這樣，出資最多的張三勢必占最多股權，但他又不參與業務，不合理。
那怎麽辦？同時考慮人力股和資金股，綜合設計股權。人力股，就是相對資金股，因爲進行管理研發這種智力投入，不需要出資，也能獲得的股權。
于是，續志強老師爲他們進行了測算，認爲人力股應該占大約 65%，資金股占 35%。畢竟，今後公司能不能做成，不能隻看最初股東們的投資，更重要的還是要看哥仨日後幹的如何。最後，幾位合夥人的持股比例，大概是這樣。看圖。
圖 1:A 公司的人力股和資金股設計模型
此外，人力股對應的分紅權，還要逐年釋放。以 CEO 舉例，第一年達成業績目标，他才可以得到 8% 的股權，以此類推，第二年得到 16% 的股權。而當合夥人離職，成熟部分的分紅權，公司收回，可由 CEO 代持；未成熟部分的分紅權，被公司取消。這樣做，就可以在一定程度上，避免合夥人離職的情況發生。
最後，他們一緻認爲，這樣設計挺合理。在合理的股權分配下，公司業務逐漸步入正軌。
續志強老師說，現在這種情況，其實很多。年輕人對商業模式的創新很有想法，但受限于資金，創業往往不太順利。像這樣，靈活運用各種股權模式設計，就能夠讓人力和資本實現共赢。
真好。但股權設計，還僅僅是合夥人制度落地的一個部分。
合夥人制度的六維模型
根據人民日報報道，截至 2022 年末，我國的中小微企業的數量，超過了 5200 萬戶。另一方面，出于風險共擔，技能互補的考慮，越來越多的創業者，也都在尋找合夥人。
但要與人合夥創業，談何容易？無數親朋好友，兄弟姐妹，都因爲合夥創業，最後不歡而散，甚至反目成仇。
怪不得有人說，如果你想要毀掉一段關系，你就跟他合夥做生意。
所以，對于很多創業者、有創業想法的人來說，根據自身情況，設計出一套合理的合夥人制度，特别重要。
怎麽辦呢？續志強老師爲我們帶來了一個 " 新合夥人制度六維模型 "。這個模型由他首創，并且已在國家版權局登記版權。按照這 " 六大模塊 " 思考，你就能設計出适合自己的合夥人制度。
圖 2: 新合夥人制度六維模型
就比如，在一開始，合夥人之間最需要讨論的，一定不是如何分股權，賺了之後怎麽分錢，而是：頂層設計。
比商量分錢更重要的，是頂層設計
頂層設計，是公司成立後特别優先的一件事。
頂層設計，就是未來打算怎麽幹。而一家公司的頂層設計，既要包括商業模式，也要有治理模式，還要有引進資本的策略。缺一不可。
圖 3: 公司的頂層設計架構圖
商業模式，就是公司打算怎麽賺錢，産品是什麽，打算賣給誰。治理模式，就是公司打算怎麽管，出了争執聽誰的。資本引入，就是打算怎麽融資，每輪融資打算釋放出去多少股權。
頂層設計做好了，就能從根本上改變公司的模式，獲得增長。
具體怎麽理解？續志強老師舉了個例子。
上海某家公司 X，注冊資金 1000 萬元，從事寵物食品和智能設備研發銷售。借着這幾年寵物行業大熱，公司業績一路上漲，想盡快上市。
于是，他們找到了續志強老師進行咨詢。但經過調研，續志強老師發現了不少問題。
比如，創始團隊有 4 位自然人成員，甲乙丙丁，各占股份 45%、25%、20%、10%。自然人股東多了，經常争執，導緻決策效率很低。
比如，業務模式單一，品牌知名度又不高，公司目前陷入同質低價競争，增長放緩。又比如，明明有投資機構願意投資，占股 10%，但他們卻不知道公司如何估值，怎麽對接融資。
圖 4: 公司 X 成立時的股權架構
怎麽辦呢？續志強老師從頂層設計入手，給出了解決方案。
首先，商業模式。保留原業務的基礎上，利用在寵物行業深耕多年積累的大量數據，進軍 Saas 行業，做 2B 業務。
具體來說，是開發一套面向寵物用品零售店鋪，從引流、營銷到複購的一站式運營管理工具。此外，擁抱短視頻這種傳播形式，成立短視頻和直播運營團隊，開發更多 C 端用戶。
接着，梳理治理模式。爲了激勵員工，新增有限合夥企業 Z，作爲員工持股平台，占股 20%。股權，來自之前所有股東的同比稀釋。稀釋後，四大股東的股份，分别是（如下圖 5）：甲 36%，乙 20%，丙 16%，丁 8%。
圖 5: 公司 X 成立員工持股平台後的股權架構
但這一來，第一大股東甲的持股比例降低到了 36%，怎麽保證控制權呢？
新設控股公司 Y。原公司的第一大股東，甲的 36% 股份，全部轉讓給控股公司。乙的 20% 轉讓 15%，丙 16% 轉讓 13%，丁 8% 轉讓 6%，最終讓控股公司 Y，持有 X 公司 70% 的股權。而甲持股控股公司 Y 的 51%，擁有控制權。
此時，乙還作爲自然人持有 5% 的 X 公司股權，丙是 3%，丁是 2%。
接着，進一步減少自然人股東。丙和丁的股份轉給有限合夥企業 Z，所以 Z 持股比例，從 20% 上升到了 25%。現在的股權結構，大概變成了這樣。
圖 6: 公司 X 内成立控股公司 Y 後的股權架構
最後，把融資納入進來。引進投資公司 S 投資 1000 萬元，占股 10%。所有現有股東的股份均讓渡 10%，公司投後估值 1 億元。最後的股權架構，就像這樣。
圖 7: 公司 X 引進投資公司 S 後的股權架構
經過這一系列動作，第一大股東甲實現了對主體公司 X 的控制。留出了員工激勵，提高了員工的士氣。通過股份轉讓，還降低了自然人股東的數量。接納了融資，下一步發展更有底氣。最終，公司第二年的營收達到了 2.08 億元，比上一年增長 60%。
所以，很多情況下，公司管理混亂、決策效率低下，并不一定是管理層的失職，也不一定是員工無能。更大的可能，是頂層設計沒有做好。
這時候，做好頂層設計，就能試着從源頭上解決問題。
而頂層設計的變化，往往也會帶動合夥模式的變化。
業務模式不同，合夥模式也不同
續志強老師給我們介紹了幾個常見的合夥模式，和與之搭配的業務模式。
1）虛拟合夥。
虛拟合夥，本質上屬于績效薪酬體系，一般是公司取得盈利之後的分紅。公司并不會給員工實股，也沒有投票權，隻享受收益權和增值權。
舉個例子，海底撈。
當年，海底撈的發展遇到了瓶頸：沒有那麽多厲害的店長。店長數量跟不上，分店開出去，沒有到位的管理，店越開越賠。怎麽辦？
海底撈用了一個辦法，叫：店長虛拟合夥模式。每年，都從利潤裏拿出一部分，作爲虛拟股權（即分紅權），獎勵店長。
怎麽獎勵呢？有兩個方案給店長選。
方案一，是你作爲店長隻管自己的店，盈利了就有獎金。
比如，當年 300 萬盈利的店，獎金接近十萬。
方案二，是你不光管自己的店，你還要教徒弟，徒弟再帶徒弟。
雖然看上去麻煩，但徒弟和徒孫的店一旦盈利，也要給你分成。如果經營得好，同樣都是當年 300 萬盈利的店，獎金加起來能達到二三十萬，甚至更多。
請問，如果你是海底撈的店長，你怎麽選？
我想，很多人都會選擇後者。而海底撈的員工，也是如此。就這樣，海底撈就有了取之不盡的優秀店長，擴張自然不成問題。
但如果隻有虛拟股權的激勵，相對來說，還是很難讓真正優秀的人才享受公司發展帶來的長期紅利，進而流失。
所以，就有了：事業合夥。
2）事業合夥。
事業合夥，就是讓優秀的員工擁有公司股權。但這個股權，并非母公司的原始股權，而是新的事業公司股權。并且，需要你用 " 真金白銀 " 花錢購買。
舉個例子，地産項目公司。
在很多地産企業中，每當新開了一個項目，都會成立一個項目公司。
那麽，爲了保證公司的資源支持和參與人員的積極性，就需要啓動事業合夥人機制，讓員工參與其中。
比如，上級公司的高管。在北京三裏屯拿了塊地，成立了項目公司，那麽北京公司的總經理級别，就必須按一定比例出資。除此之外，北京公司的上級公司，可能是華北區域公司，它的總經理也要按一定比例出資。又比如，項目公司的負責人，有意向的員工，也可以出資。
這樣，通過事業合夥，一方面可以綁定員工，保證項目的高效推進，一方面也可以讓員工享受到長期紅利。
3）股東合夥。
股東合夥，是指在工商局登記注冊的股東之間，構成的合夥模式。
這裏的股東，一般都同股同權，即享有表決權、收益權和增值權。但如果創始人想要保有自己的決策權，想要同股不同權，也可以，但要在公司章程及股東協議裏寫清楚，大家一緻同意。
舉個例子，小米公司。根據 2018 年小米港股上市的股權架構圖，雷軍的持股僅占 31.41%，離 50% 的距離相當遠。那麽，怎麽通過這些股權，控制公司？
雷軍用了一種 AB 股的架構。AB 股，就是分成兩種股票。一份 A 股，就代表一種表決權，但一份 B 股，可能代表 20 份表決權。同股，不同權。
所以，雷軍才能以低于 50% 的股份，獲得超過 50% 的表決權。
除了 AB 股，還有很多以小股東身份控制公司的方法。比如，一緻行動人協議，比如，投票權委托，又比如，金字塔股權等方法，就不展開贅述了。
确定完合夥模式之後，終于可以開始思考 " 如何分錢 " 了。
設計股權：分享精神很重要
聊到如何分錢的時候，很多創始人容易犯一個毛病：不願意分享。
續志強老師舉了個例子。
有一位朋友，是出身中科院的科學家，有核心技術和專利，想要創業。他的兩位年輕合夥人，分别擅長做營銷和做運營管理。
這位科學家，就找到續志強老師，說我想這麽設計股權，你看看行不行。這兩位合夥人，我想一人給他們 5% 的股權，你怎麽看？
聽罷此言，續志強老師也沒客氣，說我也不兜圈子。
你把人家當什麽了？
人家辭去工作和你創業，你要占 90%，就給他們一個人 5%？
5% 的股份，對他來說，就是相對更低的離開成本。一旦他看到外邊有更好的機會，真的走了，你怎麽辦？
如果你缺乏分享精神，公司就很難走得遠。
但是，除了分享精神，創始人也不能一上頭，把股權全都分出去。
你一定要清楚，什麽股權，對應着什麽權限。
比如，持股 ≥67% 的，就有絕對控股權。因爲根據《公司法》的規定，一些重大事項如修改公司章程，增資或減資等，需要代表三分之二以上表決權的股東通過；比如，持股 ≥51% 的，就是相對控股權，你可以對公司的一些簡單事項進行決策，如選舉董事長，聘請或解雇總經理等；持股 ≥34%，在很多重要事項中，你有一票否決的權力。
關于持股比例，續志強老師也總結了一些不合理分配的典型狀況：
1）公司最大貢獻者，不是控股股東。比如，擁有強大 IP，決定公司營收的人，對公司經營起到重大影響力的人，又比如，有特定資源，像渠道資源的人。
2）股權平均分配。這樣，幾位股東之間，一旦有意見分歧，就難以決策。
3）股權設計中，沒有設計動态調整機制。人總是會變的，無法根據實際情況調整的機制，就無法應對多變的情況。比如，在第一段的案例中，提到的 " 分 5 年釋放的人力股 "。
4）價值觀不一緻的人成了股東。股東哪怕再小，但在某些重要文件簽署上，比如股東入夥協議，也是很需要的。如果他拒絕簽署，事情就會變得很棘手。
而且，如果幾位小股東聯合起來，超過某些警戒線，比如超過 34%，就相當于占據了一票否決權，那麽在很多事上，你也會變得束手束腳。
股權設計完成之後，想要落實合夥人制度，你可能還需要設計好資本進入的節奏。
什麽意思？就是你要清楚，在公司發展到什麽階段，比如盈利到了什麽水平，去融多少資，是否引進新的合夥人。
千萬不能急于融資，把過多的股權釋放了出去，用于融資，結果喪失了公司的控制權。
但最後，也可能是一個最重要的問題：你真的要找到志同道合的人。
最重要的，可能是找到真正志同道合的人
不少合夥人，成事之前和和氣氣。但要麽，總是着眼于短期利益，要麽遇到一點困難，就置公司于不顧。
續志強老師舉了個例子。
當年，有一位王總。他一手創辦了公司，主營汽車發動機配件，年營收達到了 3 億元。
爲了讓公司有更大的發展，王總從外部引入了 5 名履曆光鮮的職業經理人。此外，王總還以很低的内部價格，讓渡了自己持有的部分股份，讓他們成了名副其實的合夥人股東。
起初，一切都好。有了股份，幹得多賺得也多。幾年下來，營收幾乎翻倍，王總看在眼裏，喜在心裏。
但讓所有人都沒想到的是，金融危機爆發了。公司的訂單銳減，那都不是腰斬，而是斬到了腳踝，隻有 20% 的訂單。生死存亡。怎麽辦？
這時，五位經理人找到了王總：對不起，我們要撤了。不光要撤，他們還要求王總按照當時公司估值，回購股票。因爲事先沒有約定好股東的退出方式，王總隻好同意。但公司賬面上的錢不夠，他隻好把房子賣掉，才湊夠數目。
經此一役，王總元氣大傷，整整三年才緩過來。
不難看到，這幾位高管加入王總的公司，隻是爲了短期的報酬，并沒有長期和公司共同進退的打算。釋放的股權，也遠遠沒有達到應有的效果。
這就是合夥人，缺乏合夥力的表現。
什麽是合夥力？續志強老師給了一個公式。
合夥力 = 共同的價值觀 × 互補的能力 × 勤勉盡責的熱情。
共同的價值觀，就是你們遇到選擇後，不約而同的選擇。互補的能力，就是你果斷，他細心。勤勉熱情，就是趕完三趟班機，還能打開視頻會議的心力。
合夥力，雖然在六維模型的最後，但它反而可能是最重要的一件因素。
畢竟合夥人制度，也隻是一種手段和工具，目的是激勵和綁定。如果合夥人之間，沒有共同的價值觀和經營理念，那麽合夥人制度設計得再好，也沒有作用。
最關鍵的，可能是找到真正志同道合的人。
在這個時代，想依靠個人獲得成功，不是不可能，确實概率太小。
畢竟，不同的階段，有不同的目标。這些目标，就像一塊塊大石頭，單靠你自己，真的很難。
找幾個和你互補的夥伴，大家一起使勁，一起碰撞，并肩作戰，才能不斷撬起石頭，開啓新的旅途。
在這個過程中，如何和夥伴們、團隊們相處，續志強老師今天的分享，可能就給了我們一個精彩的答案。
一個人可能走的更快，但一群人才能走得更遠。
祝你擁有值得信賴的團隊，也成就更大的事業。
* 文章爲續志強獨立觀點，僅供參考。
參考資料
中國政府網：我國中小微企業已超 5200 萬戶
https://www.gov.cn/lianbo/bumen/202306/content_6887257.htm
觀點 / 續志強 主筆 / 景九 編輯 / 二蔓 版面 / 黃靜
