文｜執無兢
任何一個行業，在面對艱難局面的時候，對身處其中的一些大企業，當然是步步驚心的危局，但也從來都是不可多得的機遇。
沒有例外。
迎來機遇的前提條件是，這家企業有足夠的勇氣和能力，立足自身優勢進行行之有效的改革。
我在多篇小文中已經屢次表達過這個觀點。之前的《上汽這一跪》、《極氪和領克合并，你需要知道的幾件事》等文中，都強調了這個看法。
對于很多主流車企而言，在順應新時代之前，在合理的時間窗口内，首先激活體制、激活自身優勢，站住發力腿，然後再跳，是最可以掌控的企業煥新路徑，也最有機會抓住機遇。但事實上，能做到還沒有 " 硬着陸 " 之前，就勇于對自己下刀的企業，并不多。
今天，我們來說說在廣州車展上，廣汽集團發布的三年 " 番禺行動 "。
在各個階段，各大車企都發布過自己的 n 年行動、n 年戰略，n 年計劃等等，那麽爲什麽我對廣汽的三年 " 番禺行動 " 另眼相看呢？
在廣汽集團總經理馮興亞的講話中，把 " 番禺行動 " 歸結爲四大改革舉措，五大保障。
居前的四大舉措是 " 品牌引領、産品爲王、科技領先、國際市場拓展 "，從措辭上看，其實這四條更像是 " 番禺行動 " 在企業經營策略上的重構，kpi 則是到 2027 年，挑戰自主品牌年産銷規模 200 萬輛，同時自主品牌在集團總銷量占比超過 60%。
四大措施，和兩個剛性指标任務，在最困難的 2024 年底提出來，勇氣和魄力都可圈可點，不過這些前置信息并不是 " 番禺行動 " 的核心内容。相比于這些，五大保障其實更加耐看，堪稱務實向新的 " 廣深 " 式行動綱領。
仔細拆解，以下這幾條才是 " 番禺行動 " 透露的核心信息。
首先是改革！
爲什麽用感歎号呢？因爲就我的記憶來說，我不記得哪家汽車企業在發布一個階段行動計劃中，明确使用過改革二字。
了解中國改開 40 年曆史的人應該都清楚，" 改革 " 二字所代表的含義是什麽，伴随這兩個字而生的新聞，通常是 " 翻天覆地的變化 "。對于一家企業而言，之前大多數類似含義的表達，應該是改制，或者調整體制機制等等。
而改革二字，這一次貫穿了馮興亞在廣州車展上所做的 " 番禺行動 " 報告的全文，是這篇宣言的題眼。
所以，廣汽用這個詞的考量，對内對外、對上對下的兩個基本想法，一是強調決心——不能不改、必須堅持；二是宣誓力度——前所未有、必須推進。
考慮到很多年輕朋友對這兩個字未必很熟悉，這裏再多解釋幾句。
改革是通過調整生産關系，調整體制，調整資源分配的原則和方式，來激發體制活力，大幅提升經濟運行的效率，激發經濟參與者的積極性和創造力。核心是體制改革。
套用到廣汽集團這樣的國有企業裏，也是類似的。其實套用到所有規模巨大的企業中，都有類似之處。
在 20 世紀，汽車産業發生的變革中，除了福特 t 型車的成功之外，其他所有企業的階段性成功，究其原因，都與不同形式的深化企業改革有關。
廣汽集團在企業的各個曆史時期，都扮演過行業改革先鋒的角色，包括合資、創新孵化獨角獸企業和試點混合所有制改革等等。在機制體制改革中的經驗豐富、成果豐碩、自信心強。
所以，和很多國内其他企業對于改革的躊躇不同，廣汽在面對時代挑戰和企業自身挑戰的時候，通常來說，第一個想到的就是走改革路，吃改革飯。在廣汽内部，對于改革的認知也非常一緻，這是廣汽此次在 " 番禺行動 " 中強調深化改革的基礎。
國有汽車企業大規模混合所有制改革，是在近十年逐步推進的。有些企業已經基本完成了混改，而多數企業因爲規模較大，混改試點比較謹慎，推進多年，過程也非常糾結，這并不意外。
但是，面對這幾年汽車産業和市場環境的劇變，疊加消費力不足和産能過剩等複雜局面，很多試點的做法，事實上不能達到激活體制機制的作用，反而讓企業面對内外壓力，顯得躊躇蹒跚，内部思想不統一，外部行動力不足。
我從來也不覺得，我們的主流車企在這個時代，在技術能力、體系能力和人才儲備方面已經落伍。很多企業表現出來的遲緩、猶豫，甚至可笑，絕對不是由面對新時代一籌莫展所緻，更不是大家喜歡挂在嘴邊上的營銷能力差所緻。
事實上，在主流企業中，這幾年也不乏成長兇猛，或後來居上的，逆風飛揚自然各有各的姿勢，但究其共性，說到底就是四個字——企業活性。企業活性的來源，則是體制激發。
所以，通常我看待汽車這種規模的大型企業的困境反轉，從來不簡單的看什麽技術創新、營銷破局這些。首先看的就是這家企業是不是有能力，有勇氣來激活企業活性。
一般這種激活有兩種，第一種是建立危機共識，第二種就是改革。前者來自我國公共文化中的良好傳統，在企業危機的時候通常能爆發出巨大力量；後者則是更爲徹底和長遠的解決方案。
所以，廣汽集團這次三年 " 番禺行動 "，高舉改革大旗，我認爲在所有主流車企的困境反轉運動中，就應該高看一眼，并持續關注。如果天時地利人和齊備，廣汽改革成功，那會成爲一條行業脫困向新的示範之路。
其次，廣汽的這次改革準備充分。
這可以從兩件事情中看出來。其一，是廣汽的三季報。利潤同比下降超過 97%。一家年産值幾千億的企業，突然一個季度财報，利潤勉強飄紅，外界的解讀通常都是這家企業面臨着生死存亡的大危機了。或者簡單判定，廣汽不行了。
但是事實并非如此。廣汽的三季報的慘淡數字，恰恰說明了廣汽改革的決心。領導層決定揭蓋子了。中國現當代經濟企業史一次次告訴我們，對于一家國有大型企業而言，不敢于揭蓋子，就不可能有改變的力量，或者說至少很難有改變的持續性力量。而改革不持續，那就不如不改。
同時，揭蓋子也是起跳之前的深蹲蓄力。一家企業要激活體制活性，讓做事情的人背着前面的包袱，是不可能的。具體到汽車，比如庫存、應支付的賬款等等。
通過一個季報的驚悚，既彰顯決心，又輕裝上陣，這才是中國式複蘇之路的有效起點。
其二是集團回歸一線，看 " 市場 " 不看 " 市長 "。
車展前一周，廣汽集團宣布，集團搬到番禺汽車城辦公。用廣汽員工的話說，集團領導從穿西裝變成了穿工裝；用馮興亞的話說，集團要到聽得見炮火的地方戰鬥。
集團回歸一線的直接好處顯而易見，就是效率提升。集團領導理解一線需求，和一線人員理解集團戰略的效率都極大提升，容易統一思想；集團資源配置的決策流程明顯提升，更容易追上當下市場對産品叠代速度的需求并建立優勢；機構、人員明顯可以精簡，降本增效預期極高。
而從更深一層來看。這是企業推進改制所需要的一個鮮明态度。
在八十年代末，市場經濟在國内确立的節點上有句話，叫企業要看 " 市場 " 不看 " 市長 "。廣汽集團換上工裝，來到一線，傳達出的一個重要信息，就是廣汽改革的态度，就是要讓企業更加符合市場運作的實際需求，建立市場需要的企業體制和秩序，廣汽需要面對市場做實事的氛圍，而不是眼睛隻會朝上看的官僚作風。
這兩個動作的決策，對于一家大企業而言，不可能是心血來潮出風頭式的作秀，任何一個動作，如果不緊跟後續的正向變化，對企業的打擊都是難以承受的。所以，窺豹二斑，可知廣汽的改革熱身已經做好。
這是三年 " 番禺行動 " 值得高看一眼的第二個因素。
再次、在三年 " 番禺行動 " 的具體表述中，我可以清晰的看到，廣汽集團的領導層推動改革的決心是理性的、穩健的，而不是沖動的、草率的。
核心一點就是，在提出的所有措施和目标中，其所表露的是廣汽對自身優勢是清楚的，改革策略和路徑的設定，都是推動在激活體制機制的基礎上，激活企業自身優勢，進而建立時代優勢。
在大企業的自體革新運動中，通常也有兩種成功範式。我們以家電行業來看。兩個何小鵬的學長，一個創辦了 tcl，一個創辦了創維。都非常成功。
在世紀之初的家電價格戰和技術升級戰中，兩家都面臨巨大的沖擊。而如今，兩家都活得很好。他們走得就是代表主流企業改革的兩條成功之路。
tcl 是放棄了低利潤的彩電主業，轉而展開技術革新，利用自身在屏幕産業中的供應鏈優勢和科研能力，大力發展未來技術，如今在 mini led 等創新屏幕技術方面，tcl 已經成爲獨角獸型的企業。
而創維則是在長虹、小米、樂視等一輪又一輪的價格血戰中，依托自身優勢，深化改革，優化渠道成本，實現了結構性企業降本，最終在價格戰中屹立不倒，熬到了春天，而這樣的優勢和活性又反過來支持了創維跟上了技術創新，建立了新的行業優勢。
所以，跨越式創新、結構性降本，就是大型企業困境反轉的兩條活路。而他們共同的兩個特點，一是堅定改革，二是立足自身優勢。
廣汽的三年 " 番禺行動 " 中，抽絲剝繭之後，說的其實就是三句話，廣汽要立足自身優勢，推進企業改革，同步激發降本增效和有效創新的企業内生活力。
所以，廣汽的三年 " 番禺行動 " 宣言，是到目前爲止，在表述、準備、思路上，讓我覺得最有力量的一份宣言。
中國汽車主流企業現在面臨的主要挑戰有兩個，其一是供需失衡導緻的價格戰；其二是産業轉型升級伴随的創新戰。
企業必須首先解決價格戰的痛苦，而解決價格戰的關鍵是快，而不是力，在激烈的低層次的市場競争面前，快就是力。而改革是提速的最佳路徑。
同時，主流企業當然不可能不關注産業轉型升級，但要相信，改革帶來的不隻是快，而是活性，效率帶來的不隻是成本優勢，還有創新優勢。
很多企業在面對當前局面的時候，對内對外的口徑，還是在片面強調适應産業升級和創新，當然，這話在表述上更好聽，但是實際的效果各自心中都應該很清楚。
沒有面對自身優勢、面對時代課題，去激活企業活性，建立統一價值觀的企業，聊創新簡直是個笑話。最後所有創新都指向無原則的吹牛、無止境的内部拉通和無效率的大煉鋼鐵。
非常期待看到廣汽集團這個中國國有大型車企的改革急先鋒，在未來三年交出的這份改革答卷。
綱領已出，就看落地。
>
