"德魯克說，管理學人人可學，但是無人可教。其實領導力也是如此，重要的是把道理在自己身上活出來。"
"大家對領導者與成員關系這件事看得過重了。要做業績，先做團隊，這句話說得沒錯，但前提是方向是對頭的。"
"組織成長階段論：1.5階段的關鍵是找到真高管，2.5階段是實現強領導力+強執行力，如果企業業務到第三階段戰略定位之後跑不動了，往往是1.5和2.5階段的組織任務沒有完成。"
"斯坦福大學教授馬奇對領導力的理解是，既有足夠的激情，也能做到足夠自律。他經常在領導力的課堂上講《堂吉诃德》，這部小說中最重要的句子就是，我知道我是誰。在這個意義上，我覺得領導力體現在成爲更好的自己。"叢龍峰說。
如何刷新AI時代下的組織管理認知？
什麽是領導力的極簡框架？
如何沿着企業和組織的成長看領導力發展？
你該如何發揮領導力？你是否很好地帶領了自己？
本周六，叢龍峰博士做客混沌，他是和君首席管理學家，著有《組織的邏輯》和《自我覺察》。過去7年間，他作爲常年管理顧問，陪伴過10家行業領軍企業的成長，包括德邦快遞、傳音控股、喜家德、奈雪的茶和西貝等等企業。在本次課程中，叢龍峰老師揭示了一套領導力極簡模型，以及他在實踐中總結的企業與組織成長階段論。
從領導者到每一個普通人，如何通過提升個人領導力，實現自我價值？以下爲課程筆記：（篇幅所限，内容僅爲課程十分之一，請前往APP看完整課程）
授課老師 | 叢龍峰 《組織的邏輯》作者，和君商學首席管理學家
編輯 | 混沌商業研究團隊
支持 | 混沌前沿課
AI時代下的領導力認識
放在2023年秋天來講一堂關于領導力的課，受到三重環境因素的影響。第一，疫情三年，讓我們更加珍視健康和家庭。第二，人工智能讓我們重新思考未來的可能性和人本身的價值。第三，來自經濟和商業環境等巨大的外部不确定性，讓我們想要抓住一些更有把握的事情。
用辯證的眼光看待這三重背景，我認爲在未來我們會長期處于一種狀态，即讓科技的更加科技，讓人文的更加人文。比如我所處的咨詢行業，一方面，大量的咨詢工作會被AIGC所替代，另一方面，在任何時代，都難以取代像諸葛亮這種水平的超級顧問。
具體到組織和人力資源領域，我認爲在AI時代，組織要回到人的原點，人要回到生命的原點。
第一，組織要回到人的原點。今年我突然意識到，商業無非就是經營、管理和可複制的問題，一個組織做大往往是爲了規模化的複制，但現在規模化複制被技術手段取代，傳統的橫向專業分工轉向機-腦-人這一縱向層次分工。在機-腦-人的模式下，一部分工作完全交給機器，一部分工作需要一定的人腦介入，還有一部分隻能交給超級精英，于是組織開始歸核，精英團隊的重要性會回歸，甚至超越組織的重要性。影響了世界的Open AI至今隻有300多人，而Midjourney這個公司甚至隻有11人。因此，未來的組織形态很可能會變成，優秀的人才+共創的機制，背後有全新的協同工具。
第二，人要回到生命的原點。複旦大學哲學院教授王德峰說，一個人到了40歲，還不相信有命，此人悟性太差。我現在40歲了，好像的确到了一個不惑的年紀，意識到了有些事情是注定的命數，無法實現，還有一些事情是自己擅長的，應當奔赴追求的使命。過去我常常說，人就是機會，人是跟着機會走的；人就是責任，隻有變成完全責任主體才能被徹底激活。聽了《樂隊的夏天3》裏的《大夢》這首歌，我又突然明白，人就是時間，是生命本身的成長。31歲時，我讀着王陽明的書睡着了。今年再讀王陽明，才發現書裏講的全是家常話。許多智慧是随着生命窗口的到來而漸次展開的。
所以回應這樣一個時代主題，許多事兒有理解、僅靠讀書是不夠的，你要有體會、有體感。在AI時代下，高概念和高體感這兩類人的職場競争力會日益凸顯，可以越來越活出自己的獨特性。再具體到領導力這件事兒，也是同樣的。其實不光是要有理解，重要的是要有體會。
我對領導力一事的自我察覺，也始自于我曾經是一名非常不靠譜的領導。在南開大學完成了本碩博的學業之後，我進入了國家發改委旗下的核心期刊《中國人力資源》工作。工作的第一年，我擔任期刊主筆一職，回憶起來這段時間也是我最快樂的時光，我隻負責最重要的兩個欄目的稿件寫作，寫完就可以丢給主編，開開心心地陪着我的女朋友，也就是我現在的太太，一起逛街、吃飯、遊山玩水。
一年之後，上一任主編因病倒下，我被提名爲主編。在那個當下，我感覺特别美好，覺得機會總是留給有準備的人的。但過了兩周，我就覺察到了第一件事，一把手和二把手是有本質不同的，一把手是毫無退路可言的。雜志的定稿權、進度安排、人員問題、經費、發行問題、股東關系等所有事情都壓在我身上，周末和下班的概念徹底消失了，我變成了整個團隊的最後一道手續。更諷刺的是，在當上主編之前，我已經在外面講了兩年的領導力課程了，還一度很受歡迎。
在當主編之前，我就和雜志社的同事們商量好了，在幾個月後招我南開的一個師妹來幫忙，但是等到招聘進行的時候，我卻意外地聽到了一些聲音，比如說我已經變了，開始在雜志社樹立自己的黨羽了。我還發現，當了主編之後，同事們唱k不會告訴我了，還有人的朋友圈屏蔽了我。我很郁悶，也很委屈，覺得自己和團隊漸行漸遠。
我的領導力教練對我說，遇到事情想辦法解決，不要生氣，沒有用，管理者天然沒有同盟軍。這也讓我覺察到了第二件事情，領導者在聚光燈下，任何行爲都可能被解讀。我還向上一任主編林曉慧請教她的管理經驗，她問我，你知道團隊裏的A在想什麽嗎？團隊裏的B如何評價你嗎？如果這些你都不知道，你還當什麽主編。她說，我當主編的時候，所有的注意力都在你身上，而你所有的注意力都在稿子身上。
對第三件事情的覺察，是在對企業困境的反思中産生的。微信公衆号的崛起帶來了傳統紙媒訂閱的下降，但事後複盤時，可能會想到十種、二十種辦法來緩解當時的經營危機。企業所需要的解決方案和創造力，早已存在于組織之中，但我把一切都搞糟了。
德魯克說，管理學人人可學，但是無人可教。其實領導力也是如此，人人可學，無人可教，穿心過遠遠大于聽過，重要的是把道理在自己身上活出來。2021年，我和張偉俊老師合寫了《自我覺察》這本書，我們有意地在封面上放了這麽一句話，人因觸動而改變，不因知道而改變。所以你别想改變老闆，除非有一天他自己想變了。"我願意好，但我不願意被你要求着變好"也适用于每一個普通人，改變的關鍵是要有感覺，有觸動，有覺察。
……
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領導力的極簡框架
曾有一段時間，我對領導力研究是比較排斥的。一方面，沒有做過一把手就會缺乏體感。另一方面，領導力沒有被定義清楚，信息嚴重過載，像是一個筐，什麽都可以往裏裝。當問題研究不清楚的時候，我的經驗是回到事情開始的地方，也就是回到"三基"：基本概念、基本原理和基本方法。
從基本概念出發，管理（manage）的詞源是"manus"，意思是"手"，用手處理事物，使之井井有條。領導（lead）的詞根是"leith"，意思是跨越界限，往前一步。因此，管理是要讓複雜的事物處于一種有序的狀态，管理的作用是爲了實現有限資源的有效利用，而領導是引領衆人去他們從未去過的地方。
從定義出發，發揮領導力最關鍵的是做好三件事。第一，指明方向。與"從未去過的地方"有關，與事相關。第二，影響衆人。與"衆人"、"他們"有關，不是自己一個人想去，而是一群人都願意去，與人相關。第三，以身作則。與"引領"的能力相關，與自己有關。所以說，領導力最終都會最作用于人和人之間的關系，人們願不願意追随你？願不願意跟你一起？願不願意變得像你一樣？
基于這三個方向，我列了三個關于自我覺察的清單。自我察覺之所以重要，是因爲對領導力的認識不等于領導力的提升。
在指明方向上可以進行以下提問：
第一，五年後本公司還會從事本行當嗎？爲什麽？意義何在？有别的考慮嗎？十年後呢？
第二，三到五年之後本公司在行業中地位如何？對此地位的假設是幻想、夢想還是真實可行的理想？有明确的戰略構想嗎？有清晰的實施路徑嗎？
第三，我們今天爲什麽有這幾塊業務？符合公司發展的宏觀思路嗎？業務之間有協同效應嗎？
第四，本公司的業務今天受到人工智能、移動互聯網、工業4.0的沖擊了嗎？我們需要轉型嗎？我們需要變革嗎？或者說"持續改進"才是我們應該采取的發展思路？
第五，如果分别就上述問題一一訪談公司内最重要的十到二十名的管理人員，而大家的回答基本上是一緻的，那麽，可以認爲本公司是有"方向"的。
在影響衆人，也就是發揮影響力方面，可以進行如下思考：
第一，公司、部門、團隊裏最重要的N名組織成員，他們真正認同我們共同的發展方向嗎？他們嘴上說的和心裏想的真的一緻嗎？他們"心往一處想，勁往一處使"嗎？或者說，實現了真正的同心同德，齊心協力了嗎？
第二，一年之中，作爲一把手的你，與公司、部門、團隊中最重要的N名成員，分别交談過一次、兩次或者更多嗎？好好地做過一次一對一的績效面談嗎？作爲一把手的你，真的了解他們的心理動态嗎？他們了解一把手的理想、興奮點和疑慮嗎？
第三，公司、部門、團隊裏，最重要的N名成員身上有鮮明的"本公司烙印"或者受到一把手個人的影響嗎？如果有的話，這些文化特色、烙印和影響是什麽？
第四，作爲一把手，你真的對其他人有影響力嗎？還是隻是擁有職位權力而已？
"以身作則"是一條再怎麽強調都不過分的領導力準則，以至于我們可以将任何忽視了這一準則的領導力理論都視爲胡扯，在這一點的實踐上，可以試着這樣發問：
第一，一把手是不是真的把本公司、部門、團隊的使命、目标和發展路線放在心上，并總是把眼下各項具體的事宜與該大方向挂起鈎來來考慮、決策？
第二，一把手是如何讓大家感受到他的方向感、做事業的精神和工作激情的？
第三，一把手的精力是如何分配的？具體說來，你的時間是如何安排的？各項事務的輕重緩急如何處理？
2019年的時候，我陪伴的一家上市公司的元老們跟我聊到與公司創始人的疏遠感。我把這個問題反饋給了創始人，他也表示這是一個問題，也認可了他們對公司的愛以及對公司發展起到的傳幫帶作用，并且一口答應了我對他在未來的六個月中，拿出三個晚上分别跟最重要的三名創業元老、曾經的老夥伴吃一頓飯的建議。但是半年後，他并沒有兌現承諾，辯解說自己每天都要見很多客戶、洽談很多合作夥伴，還要接受采訪、發表演講。我說你說的都對，但問題是，你永遠都有時間去跑市場、見客戶、回母校發表高見，但就是沒有三個夜晚可以和你的創業元老一起吃頓飯。這句話好像戳到他了，過了一個月後我再問的時候，他已經和兩個人吃過飯了。他說和他們聊完我發現每個人都處在公司的不同空間裏，我隻是看到了公司的一部分，而他們可以告訴我，他們看到的部分是什麽。你可以很具體地感受到他是如何理解和實踐其時間和精力分配的，很多時候人們即使在思想層面上有了覺悟，但在行動層面上卻依然沒有改變。人們需要被提醒，甚至需要被教導。
德魯克提出了經典三問，即我們的事業是什麽？我們的事業将是什麽？我們的事業究竟應該是什麽？這些提問本身是極其有力量的，可以幫助我們建立自我覺察，以對自己和經驗世界之間的對撞進行反思。人須在事上磨，提升領導力的過程，實際上是一場證悟，一場長期工程，需要不斷地實證實修，反求諸己。
那麽，反躬自問，你的領導力究竟如何？德魯克給出了一個簡單的方法來衡量"領導力是否有效"：離開一家公司時，還有多少人願意追随你。權力不等于影響力，也不等于領導力。職位是被授予的，但是爲你赢得尊重的是你的行爲。
一個人領導力的強弱又應如何評估呢？可以從三個維度進行考量，一是多少人跟你，二是跟你的是什麽樣的人，三是跟得有多近、多緊。也可以試着反過來思考，如果不是因爲你身居高位，下屬還願意跟着你嗎？
在這個領導力的極簡模型中，我認爲指明方向是最重要的一件事情。在領導力的日常實踐場景中，大家對領導者與成員關系這件事看得過重了。"要做業績，先做團隊"這句話說得沒錯，但前提是方向是對頭的。許多領導者都有些不盡如人意的地方，但是依然好過無能。單純就團隊關系而言，可能喬布斯和馬斯克作爲領導者都是不及格的，他們兩個人經常會把他們的團隊搞得疲憊不堪，但是他們是可以指明方向，并帶領團隊取勝的。
這幾年大家特别喜歡提"教練式領導力"這個概念，但常常把關注的重點放在人和組織身上，從而忽略了業務。"教練"這個詞是從體育界挪過來的，世界上最好的籃球教練之一菲爾·傑克遜，就是憑借他的三角進攻戰術，這一對籃球的獨到體悟赢得世人的尊重的。我認爲，從根本意義上講，一個領導者要對業務本身有獨到理解，帶領大家拿下比賽，而不是讓他的下屬滿意。
沿着企業成長看領導力發展
這幾年來，我做研究，主要集中于組織和人力資源方面；做顧問，爲一些行業領軍企業的管理做一些參謀；還做企業，參與創辦過兩家實業企業，還是西貝和巴奴的股東。在業務與組織之間穿梭的工作日常中，我始終感興趣的是，如何推動一家企業的持續成長。所以，在跟高管團隊開會時，我會着重分析，限制這家企業進一步成長的主要矛盾究竟是什麽？
2016年，我提出了企業成長階段論，把企業成長劃分爲五個層次。在每個成長階段，最重要的事隻有一件，這就是對主要矛盾、矛盾的主要方面的把握。
第一層次，最重要的是外部環境的順風車。
第二層次，需要關注行業競争結構，也可以理解爲品牌卡位或市占率。
第三層次，關注點應該在戰略定位上，需要進行權衡取舍。
第四層次，考察的是組織能力，拼的是規模化放量。
第五層次，則是戰略延展性的問題。
那麽，每個層次具體該如何行動呢？我挑選了幾個重點項進行說明，分别是對機會的把握、對自身優勢的表達和權衡取舍。
1）對機會的把握
阿裏巴巴的首席參謀長曾鳴先生曾經說過，一個企業在進行戰略考量時，實際上是對"想做"、"可做"、"能做"三個圓環的交集地帶的思考，這個交彙處就是所謂的"該做"，但對這三個圓環的平衡正是最爲困難的環節。
在和我打交道的企業家們有一部分是1975年前出生的，這些人可能沒有很好的學曆，但是都極具膽魄。在南開迎接郎鹹平先生的時候，我曾問過他，您見過這麽多企業家，您認爲上一代企業家的共性是什麽？他隻回答了三個字：膽子大。所以這些公司"想做"這一由使命願景驅動圓環會被放得很大，比如我長期陪伴的西貝莜面村就是這樣一個公司，每次戰略讨論會必提西貝藍圖，希望讓全世界的每一條街都開有西貝，是顧客最喜歡的用餐地。
在2020年之後，我主要打交道的是新消費和新科技公司的創始人，都變成了85後。他們大多受過良好的教育、入職過最優秀的企業，在這些優秀企業的經曆，會讓他們寫創業商業計劃書時，把"可做"這一環節分析得頭頭是道。比如從華爲出來的，必提五看三定，如何看宏觀、看趨勢、看行業、看客戶、看競争、看自己等等，會把市場上可做的機會點研究得非常透徹。此外，聯創的概念越來越流行，這幾年聯創和主理人幾乎成爲新生代企業的标配，很容易找到幾個聯合創始人，把能力的七巧闆拼齊了，公司比較容易起勢。但是過了兩年之後，很多企業高管在和我交流中都會像我表達出他們的不安感，覺得老闆像是把企業當成了自己的一個大玩具。
馬斯克在他的傳記開篇留下這麽一段話，"對于所有曾被我冒犯的人，我隻想對你們說，我重新發明了電動車，我要用火箭、飛船把人類送上火星。可我要是一個冷靜、随和的普通人，你們覺得我還能做到這些嗎？"這句話其實就是在講平衡。一個人如果有宏圖大志，可能就會自然屏蔽一些事情，沒有過多的精力照顧團隊成員的感受。
對機會的把握，我的一個體會是商業就是趨勢，市場就是拼圖。一方面，當你真正走近很多成功的老闆時，你會發現他們的能力沒有想象中那般出色，但是很好地把握了某一輪機會。另一方面，以茶飲行業舉例，你會發現企業們都占據了自己獨特的生态位，無論是單價10塊錢以下、10塊到20塊，還是30塊以上。
不過，在我看來，凡是"因爲趨勢，所以創業"的企業，大多數都不靠譜。我認爲企業想要取得成功并不是追趕着趨勢去創業就能實現的，而是做着做着發現自己剛好長在趨勢裏。曆史的大風剛好從這裏吹過，而你跟它處在同一個方向。
2 ）對自身優勢的表達
我骨子裏面是相信Product Market Fit的，但由于我在業界的口碑一直是一個組織管理專家，所以有一天我發現找到我的老闆幾乎都是一個樣子。他們天然地對工匠精神更感興趣，喜歡提長期主義，總是在關心産品好不好，而常常忽略市場要不要、顧客買不買的問題。
對于To C的公司而言，無非就是推薦、客流、轉化、複購這幾件事。推薦的關鍵是看有沒有特色，能否一傳千裏；客流的關鍵是看有沒有印記，能否一見就進；轉化的關鍵是看有沒有透傳，能否一進就買；複購的關鍵是看有沒有差異，能否一買再買。那麽，究竟是哪類問題在限制企業的進一步的發展？
我們發現，把Tiffany的品牌屬性隐藏之後，許多女性顧客并不會覺得它的産品特别出色，但是有了Tiffany這一品牌加持，就會魔法般地讓她們覺得産品很不錯。許多中國企業都有許多好的産品，但還不是一個好的品牌。
不過，在和新消費品牌打交道的這幾年裏，讓我對未來中國品牌力量的崛起充滿信心。老一代做女裝、珠寶、包包的創始人中很多都是從貿易起步，後來才轉到To C，逐漸學會如何做産品，如何優化運營，如何搶占流量。這些公司往往長于賣貨，具有極強的銷售能力和運營能力。而新消費這批創始人的風格完全不同，在這些85後的辦公室裏，他們的書架上永遠不會有管理學書籍，而是大量與設計、美學、曆史、文學相關的書籍。這些創始人的内心有一個豐盈的精神世界，可以投射成一種獨特的設計語言。
最好的品牌似乎總是——從我出發，爲你而來。這類公司做到了"從我出發"，但往往容易陷入自我過度表達的困境之中，無法實現"爲你而來"。很多公司的産品很好，複購率也很高，但是當你問顧客爲什麽選擇這個品牌時，他們卻往往給不出一個解釋或者理由。
對于這樣的公司，我都會跟他們強調自身優勢的表達，你們懂産品，又有對品牌的認知，所需要做的就是通過營銷建立起和消費者之間的橋梁，讓他們能用一句話說清楚買你的理由究竟是什麽，營銷是塑造消費者決策的标準。
當然，也正是因爲創始人有這樣的精神世界，導緻他們更習慣于"從我出發"，很難"爲你而來"。這時候，我就會提醒他們，哪些是你愛做的事情，哪些又是你該做的事情？貝恩咨詢通過調研發現，80%的CEO認爲他們的産品跟競争對手相比是差異化的，但隻有8%的消費者同意。時常警惕領導的幻覺，這是至關重要的一點。
很多創始人和企業家都對這一點進行了強調。我問柳傳志先生，你培養了這麽多好幹部，你覺得對幹部而言最重要的事情是什麽？他就說了一句話，退出畫面看畫。
張小龍說，好的産品經理就是一秒鍾變成小白，站在一個普通人的視角上來想問題。
王衛說，當一個創始人不能夠再把自己拉到觀衆席上，反觀舞台上的自己，這個公司就會出現領導力危機。
左晖說，作爲公司創始人，我總有一種感覺，我的最佳狀态是站在企業的邊緣地帶。
在企業成長的每個層次，領導力如何體現？
從企業成長階段論，到組織成長階段論
組織管理這個問題天然會跟企業的規模和複雜程度相關，所以我一度不喜歡跟大企業、中年企業打交道。在我看來，所謂的中年企業，就是創業超過15年，營收十幾個億或者小幾十個億，說大不大，說小不小。這類企業大多都十分欠缺組織管理，所以我總愛動員它們多跟少年企業取經，幫助自己找回一些少年氣。但這兩三年下來，我開始重新懂得敬重這些中年企業，因爲我發現很多少年企業在根本意義上是無法長大的。
企業其實就和小孩一樣，一個小孩在五六歲的時候都很可愛，充滿了生命力，有着無限的創意。但步入青春期之後就不一樣了，有的人讓爸媽欣慰，有的就令人十分頭疼了。成年之後差别更大，許多都成了普通人，但問題是，許多企業可活不到成年。
從2020年開始，我開始陪伴這些新消費、新科技的少年企業，在這三年的交流中，你會發現不同的創始人的認知突破速率是天差地别的，有的每三個月都會進化一次，仿佛沒有認知上限；有的年年聊的都是相同的内容，認知已經滿了。
在這個過程中，我看到了業務背後的人和組織的問題，核心就是創始人的認知突破。事在人爲，任何時候高管團隊的意願和能力都比組織體系更重要。于是，我從企業成長階段論中發展出了組織成長階段論。
我在每兩個階段之間又增加了一個點五的階段，1.5階段的關鍵是找到真高管，2.5階段是實現強領導力+強執行力，3.5階段是聚焦自家長成的經理人，4.5階段是關注體系中的"壞孩子"。如果企業業務到第三階段戰略定位之後跑不動了，往往是1.5和2.5階段的組織任務沒有完成。
接下來，我挑選三個重點項進行具體的分析，第一就是真高管的問題，第二就是強領導力+強執行力的問題，我把它叫做上下同心，第三體系内的"壞孩子"。
1 ）真高管
我的觀察是，一個處于10個億以内的新消費公司，如果能找到三個真高管，在公司經營環境沒有發生巨大變化的情況下，大概率是可以做到30個億的。因爲連這些30億的新消費公司裏，很多都找不到三個真高管。
那麽，究竟什麽叫真高管？我認爲有兩點，一是業務上能夠獨當一面，你把工作交給他們是完全放心的；二是能跟老闆進行戰略對話，面對他們的時候，你可以放心地說出自己的真心話。最好的人才一定是你追來的，你實踐過幾次？
我還有個體會，就是隻有經曆過登堂入室的高管才真的值錢，要警惕繡花枕頭。高管團隊中往往分爲這麽兩類人。一類人結構力突出，一類人穿透力極強。
結構力強的人大多腦力強悍、風格冷靜，在談工作時往往重思路，要求邏輯完整，但他們的問題是不落地，秀才起兵三年不成，分析得頭頭是道，但最後常常抓不到重點。對待這一類人，我給出的藥方是，一定要要求他們交付業績，否則就是繡花枕頭。
穿透力強的人大多心力充沛、熱情洋溢，他們處理工作重視結論，要求任務落地，但他們的問題是常常不夠細緻，風格孤注一擲，無法形成規律。這類高管在早年的時候能打硬仗，也常打勝仗，但是駕馭不了大團隊，凡事親力親爲才能有所感覺，總結不出規律來，是一件麻煩的事。對于這類高管，我提供的藥方是，要求他們交付體系和團隊，否則是不堪大用的。
去年有一個新消費公司的創始人問我，說他們的高管團隊中恰好有這麽兩批人，到底是提高結構力容易一些，還是提升穿透力容易一些。我的體會是培養一個穿透力強的人的結構化思維是更簡單一些的，穿透力的提升是一件很困難的事情。但我這幾年犯了一些錯誤，從世界五百強企業裏找了很多高管，都是結構力強但穿透力不足的人，思路清晰，面面俱到，但是刀子捅進去卻攮不出血來。
我曾經勸一個男裝企業的老闆解雇他們的營銷副總裁，因爲他們的人力資源總監找到我說，三個月的時候團隊裏就有人對這位高管略有微詞，但這位老闆覺得這位高管是好不容易從一家世界五百強公司挖來的人才，應該給他更多的時間，堅持再給他三個月搭建起完整的體系，三個月結束之後，又給了他三個月繼續熟悉公司。關鍵問題是，這位副總裁的上任從始至終都沒有爲公司的産品銷售帶來任何改變。
這位人力資源總監讓我和他們老闆吃頓飯聊一聊，當時這位營銷副總裁也在場，于是我問他，你們家是做男裝的，正好我是一個男士，你能不能給我一個購買你們家産品的理由。他說，第一點，我們這款男裝代表了法式優雅。我說，我聽不明白什麽叫法式優雅。他又說，第二點，我們最新一季的新品發布體現了什麽什麽樣的流行趨勢。我說，可能有一點感覺，但你說的語言我也聽不懂。他又說了第三點，我們這個面料有黑科技。我說，确實可能科技含量很高，但和我有什麽關系呢？
幾個來回之後，這個營銷副總裁可能覺得沒法和我溝通，自己吃完飯就說有事先走了。他走了之後，我跟老闆說，你們的聯創對這個副總裁不滿多時了，你把他喊過來我們聊一聊。聯創來了之後，我也提出了同樣的問題：給我一個買你們家男裝的理由。他說，叢博，你應該經常出差吧，出差的時候應該會帶一件西裝，熨燙是不是很麻煩？我就給你推薦我身上的這款西裝。他麻溜地把身上的西裝脫下來，跟我說把這個西裝擰巴擰巴裝進袋子裏，還可以上去踩兩腳，拿出來一抖摟還能穿。他說，買這款西裝就一個理由，沒有褶，不用熨。
我認爲，一個優秀的營銷副總裁最關鍵的是，能否用簡潔明了的語言給顧客一個購買理由，否則，即使在體系培訓上有所建樹，但是顧客不買單，也無法實現真正的銷售增長。
2） 高管結構論，五種角色和兩種風格
今年年初我産生了一個體會，我發現許多優秀的企業都勝在團隊結構的搭建上。在一個好的高管結構裏，我總是關心五種角色和兩種風格。
·五種角色
第一，誰是方向盤？尤其對于科技類這種高投入、高産出、高風險的公司來說，最重要的就是方向性的決策，因此，是誰掌握公司的方向盤極爲重要，這個人在決策時能否總是提出确鑿的證據，是證明他可以進行多次正确決策的關鍵。
第二，誰是發動機？方向盤和發動機這兩個角色往往由兩個人扮演。比如我去年調研萬華化學的時候發現，廖總是一把手，是掌握方向盤的人，而中央研究院的負責人華總則是一個巨大的發動機，不僅自己的研發能力很強，還能帶領團隊一起向前。
第三，誰是油門？還是以科技類的企業爲例，科技類的企業面臨三個難關，一是産品關，二是市場關，三是管理關。油門這個角色有兩個作用，一是警惕企業過度創新，幫助企業在該市場化的時候，勇敢地從技術走向産品。二是幫助企業真正把産品賣出去，從産品走向市場。能不能過市場關，就要看高管團隊裏有沒有一個好的營銷副總裁。
第四，誰是刹車？前三個角色都是往前沖的，那麽誰負責讓公司冷靜下來就顯得尤爲重要。我去年合作的一個市值700億的科技類公司，最大的刹車鍵就是它的财務總監。這個公司幾次命懸一線，都是财務總監提醒公司一定要減少投入，适時止損。
第五，誰是傳動軸？這個角色真的是一個團隊中的最佳第六人，他不在存在于具體的業務條線裏，但是可以幫大家聯動起來，是一個好的運營主管，好的人力資源總監。
我的體會是，好的高管結構就像一塊拼圖，結構力是大于心腦體的，企業獲勝是勝在群體動力學這個方面。
·兩種風格
第一種風格是熱情洋溢的。一個公司總要有幾個人負責發散思維，不斷地提出新想法，也許想出來的十個點子，九個都會被否決，但隻要有一個點子在不斷試錯的過程中被認可了，就是有意義的。創始人們常常都是這樣的風格，我覺得這也是企業家精神的一種體現。另一種風格是沉穩克制，會提醒大家要做減法，要有所收斂。
有時候看到那種熱情洋溢的老闆，我會反過來問他一個問題，誰是你這個組織裏"靠譜的保守派"？也許你不喜歡他的風格，但他是能讓團隊冷靜下來的，值得信賴的。
那麽，創始人跟高管到底是一種什麽關系？創始人是一個指揮官型的角色、一個英雄型的角色？還是一個教師型、教練型的角色？許多企業慢慢就停止生長了，很多都是因爲老闆停留在指揮執行的層面，或者一個勁地沖鋒陷陣，也有可能是團隊人員的能力封頂了。一個企業成長到2.5階段，在某種意義上就是要不斷找到能夠捅破組織天花闆的人。
值得警惕的是管理團隊中的白領員工藍領化，尤其在那些效率至上的公司，往往成也蕭何，敗也蕭何。在這些公司裏，高管團隊過于依賴老闆的意見和指示，凡事都依老闆臉色行事，導緻多元聲音的消失，團隊無法邁入創新、創發、創造的組織形态之中。老闆究竟對人信不信任、尊不尊重，這是問題的關鍵，組織文化和組織氛圍往往都是領導者内心的投射。
什麽是體系内的"壞孩子"，他們爲何值得關注？
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自我期許與自我實現
作爲普通人，你未必要創業，但你可以成爲好的律師、醫生、稱職的老師……那麽，你該如何發揮領導力？你是否很好地帶領了自己？是否爲自己指明了方向？
2016年農曆春節，我和太太到哈佛、耶魯、哥大、斯坦福等一系列美國名校進行訪學。訪學期間，對我觸動最深的就是哈佛商學院傳遞的教育觀。哈佛商學院的教室和會議室裏幾乎沒有什麽裝飾物，隻在牆壁上張貼了一些學生的肖像和問答。他們對學生提出的問題是："告訴我，在你唯一寶貴而狂野的一生中，你究竟爲哪件大事而來？"
從哈佛畢業多年之後，學生們可能會忘記課程的内容，甚至于忘記老師的姓名，但極有可能會永遠記得當初的自我期許。我始終相信，人生是持續而反複的構造，人們隻能活在對自己的期許之中，這亦即一場領導力的自我實現。
我所經曆的最美好的教育似乎總是一個通過不斷地告訴你"是什麽"以幫助你厘清"你是誰"的過程。
我曾經在大連育名高中就學，這是一所很強悍的高中。在這樣的學習環境裏，我隻有生物這一門課的成績遙遙領先，成爲我灰暗的高中三年中最爲珍稀的慰藉。1997年克隆羊的出現帶來了2000年初的生物熱，再加上陳章良院士的那一句"21世紀是生物的世紀"，我的生命仿佛被點燃，義無反顧地選擇了南開大學生命科學學院。
但在大三那年暑假，我突然意識到未來的人生似乎并非想象中那樣順遂，身爲生物系學子，我面臨着十分嚴峻的就業環境。我的師姐顔甯跟我聊了一個晚上，那次對話給我的感受就是：生物系隻獎勵天才，但我并不擅長，也沒那麽喜歡，隻是生物課程的成績不錯。
對未來的思考讓我産生了一場頓悟，我給自己畫了三個圈，開始重新審視自己的才能和興趣。第一個圈是"什麽是你的gift"，第二個圈是"對什麽充滿熱情"，第三個圈是"怎樣的經濟生活"。
我請教了很多職場中的資深人士，在和他們的交流中，我才覺知，由于父母做生意的緣故，我天生就對這件事情充滿興趣。在深刻剖析自己所畫的三個圈後，我下定決心，一定要學商科，并選擇了人力資源這個方向。
在教練領域有這樣一個公式，績效=潛能-幹擾。因此，高績效的實現依賴于幹擾項最大限度的降低和潛能最大程度的放大。我在書裏面寫了這麽一段話，"我真正相信和追求的東西，是你生來就是天才，便要去兌現你的天賦"。潛能的最大化就是兌現天賦的過程，你要充分地帶領好自己，Built to Become，活成你本該成爲的樣子。
很多人把"喜歡"和"能夠"混爲一談，喜不喜歡是一個人的特質，而能不能夠則是一種能力的體現。有的人不喜歡數字，但是能夠做好财務，這是一種後天教化的結果。但人人生而不同，喜歡是潛意識中的動機，是無法撲滅的火苗。在我看來，沉迷比用功更重要。
雇傭你自己的天分，這是一件極爲重要的事情。在能力和特質兼備的交彙地帶，你就可以體驗到一種如魚得水的感覺。但是很多人都處于扭曲成才這個象限之中，迫使自己适應并發展于自己毫無興趣的領域。我喜歡，我願意，我擅長，我覺得有意義，這就是每個人的天才領域。你不需要成爲任何人的驕傲，你隻是自己的主角，活你自己，并且帶領好你自己。
柳傳志先生早年接受采訪時說過這麽一段話，"我如實跟大家說，最開始創業的時候，沒想到說爲國家爲社會，首先還是帶着這些人出來生存。後來，當有人跟着我把這個公司辦起來，就有了爲這些人負責的責任感。這跟個人的追求是沒有關系的。"換言之，真正的領導力是由内及外、逐漸拓寬的過程。你完全可以成爲一個好丈夫、好妻子，抑或好父親、好母親，成爲你身邊人真正值得信賴的一名好朋友。成爲一名對自己足夠負責任的人，我認爲就已經足夠了。
斯坦福大學教授馬奇對領導力的理解是，既有足夠的激情，也能做到足夠自律。他經常在領導力的課堂上講《堂吉诃德》，這部小說中最重要的句子就是"我知道我是誰"。因爲堂吉诃德知道自己是誰，所以在每一次面臨決策的當口，都會毅然地像騎士一樣行動。他是按照自我期許的身份邏輯來行事的。
在這個意義上，我覺得領導力是要成爲更好的自己。它表明一種态度，一個人并非是因爲期待好的結果而做出了那些偉大的行動，反過來，你做出了偉大的行動，隻是因爲對于那樣的人而言，這就是适當之舉。顯然，這樣的願景會有一定的局限性，但我覺得對于奮進之人卻也是必要的。
我最近一次淚流滿面，是2022年的12月18号，由法國隊和阿根廷隊進行的卡塔爾世界杯決賽。這是梅西第五次參加世界杯，但大家清楚地明白，這也将是他的最後一次了。整個決賽的過程，簡直過于跌宕起伏了。阿根廷早早地取得了2:0領先的成績，但是比賽臨近尾聲，姆巴佩的兩個進球将局勢扭轉，最後阿根廷隊是憑借着加時賽的點球取得了勝利。這一夜，球王降世。
有一名叫苗锟的編導，寫了一段極好的文案，"一個好人收獲了他應有的完美結局，這是成人世界最美好的童話，無數人被這樣的故事激勵了，因爲人們看到了生活本來的樣子。但梅西同樣給了人們一個啓示，即便是像他這樣不世出的天才，也要經曆無數磨難，沖破艱難險阻，在品嘗了這麽多的失敗、逆轉、嘲諷、謾罵之後，方才浴火重生，登上頂峰。"
這段話寫出了我的心聲。我是無法不愛梅西的，他出生于一個并不富裕的家庭，患有先天性的生長激素缺乏症，俗稱侏儒症，但他愛足球，執着地愛着足球。在此後漫長的歲月中，他始終勤奮、專一，爲夢想而戰，永不放棄。
那一夜對我來說，就是梅西大戰風車，他拼盡全力，不留遺憾。他呼喚出我們每一個人心中的英雄夢想——我們在許多時候，可能都不知道自己究竟是誰，就像堂吉诃德那樣，但是，我們非常清楚我們想象自己是誰，或者應該是誰，想要是誰。
梅西在後來接受訪談時說了這麽一段話，他說，我會告訴那個少年時候的梅西，一些無法想象的、非凡的事情正在等着他，他會擁有一段美好的旅途，他終将克服艱難時刻，永遠不要放棄夢想。他會得到他最渴望的回報。他會擁有一個圓滿的結局，就像電影一般。
要足夠真誠地去面對自己，也要足夠勇敢地去成就自己，你生來就是天才，去兌現你自己的天賦。我想這就是一個普通人的領導力所在了，是一個平凡人的英雄夢想，活出你自己的風采就好，去赢得那座屬于你自己的世界杯，所以請務必帶領好你自己。
