12 月 3 日，由汽車評價研究院、北京隐形獨角獸信息科技院、中國人民大學民營企業發展研究中心、中國汽車獨角獸評委會聯合主辦，安徽馬鞍山市政府承辦的 " 首屆中國汽車獨角獸大會 " 在馬鞍山市召開。本次會議以 " 汽車獨角獸催生新汽車 " 爲主題，邀請國内外汽車産學研各界領軍人物彙聚一堂，共同探讨汽車行業隐形獨角獸企業如何快速成長，如何在新汽車賽道上支持汽車産業發展等熱點話題。
長安汽車副總裁王孝飛出席大會并做主題演講。
長安汽車副總裁 王孝飛
各位領導、嘉賓、朋友們：
大家好！
非常榮幸參加今天的論壇，與各位領導、專家、行業翹楚共同溝通交流，感謝各位長期以來對長安汽車的支持、關心與幫助。借此機會，與大家分享對新汽車的一些認識，和長安汽車在轉型方面的具體實踐，分享的題目是：把握發展趨勢，彙聚創新勢能，推動新汽車産業健康可持續發展。
共有三個方面：
第一方面：主動識變，找到産業發展最突出的變化特征
随着世界百年未有之大變局加速演進，全球汽車産業進入新的發展階段，并呈現出以下三大特征。
一是技術創新和新的生産要素引發供需兩側深刻變化。
在供給側，随着 5G 通訊、人工智能、大數據等一系列技術群的突破，由技術創新催生産業變革、推動産業高質量發展的曆史拐點已經到來。在此過程中，數據、信息、AI 等新的生産要素不斷湧入，打破了百年來固化的社會分工模式，帶來産業全要素生産率的提升。
在需求側，随着新一代用戶群體的成長，消費觀念更加成熟，自主意識逐漸增強，對用車場景、産品體驗，甚至個性表達有着清晰的訴求，在産品的外觀設計、功能配置等方面都提出了更高的要求，可以說，用戶越來越懂車。特别是在使用過程中，用戶不再是将汽車看作 " 冰冷的機器 "，而是希望其成爲 " 具備一定智商和情感的夥伴 "，帶來 " 千人千面 "" 常用常新 " 的愉悅體驗。
二是成本本身及成本結構的變化推動商業模型價值轉移。
我們都知道，" 利潤等于收入減去成本 "，這是最底層的商業模型。在傳統汽車領域，動力傳動系統的成本約占整車成本的 22%-28%，這意味着主機廠隻需通過四分之一的投入，便可借助社會分工模式，撬動整個産業鏈資源，最終獲取可觀的收入和利潤。而在新汽車領域，除了供給前端等帶來的成本本身變化，産品的成本結構也發生了巨大改變，" 三電 " 系統的成本已占到整車成本的 50% 以上，芯片、操作系統、控制器等高價值零部件也成爲控制成本和打造差異化的核心抓手。在此變化下，原有的 " 杠杆效益 " 愈發失靈，倒逼主機廠在産業鏈上下遊進行垂直整合，重新奪取價值 " 制高點 "，從而使得全産業的社會分工、商業模式和盈利邏輯随之快速變化。
三是由單一的整車 " 買賣 " 向多元化商業變現路徑轉變。
以前，主機廠實現商業變現隻有賣車這一種模式。而随着 " 軟件定義汽車 " 的不斷發展，以軟件、AI 爲核心的産業價值鏈，正推動商業模式的持續升維，傳統汽車制造商也逐步向科技型平台企業轉型蛻變。一方面，以特斯拉爲代表的企業，正通過數據閉環和技術高頻叠代，獲得了數據價值和軟件收益。另一方面，随着 AI 核心能力的外延，孵化出具身智能、Ai Pin 等生态型産品，爲擁有智能化核心競争力的企業，創造了更多、更多元化的商業變現路徑。
第二方面：敏銳應變，創造更高質量的可持續發展
中國汽車産業鏈夥伴深刻把握供給與需求、收入與成本的變化趨勢，通過逐步完善的基礎設施以及更加領先的駕乘體驗，實現了新能源汽車的認知突破和産品突破，連續多年成爲全球第一大新能源汽車市場。
我們也必須看到，盡管中國汽車市場的新能源規模已經接近千萬級别，但是供給與需求的矛盾尚未完全解決，成本與收入的差距還未完全補齊，距離新汽車時代還有差距，還需要在以下三方面适應變化、實現突破：
一是敏銳洞察用戶需求變化，不斷提升用戶體驗。必須更好解決智能交互、智能駕駛、裏程焦慮、電池安全等影響用戶體驗的核心問題。
二是強化産業鏈協同創新，提高技術供給水平。堅持提供符合消費者預期的産品，在技術路線的穩定上給用戶創造更大的價值。
三是優化收入與成本，實現效益最大化。技術鏈、供應鏈上下遊企業整體發力，形成更加合理的利潤分配模型，提升各環節主體的生産積極性和生産效率，形成可持續長期發展的商業模式。
第三方面：積極順變，推動新汽車産業創新發展的長安實踐
市場瞬息萬變，機遇與挑戰并存，包括長安汽車在内的中國汽車企業以創新爲驅動，不斷爲用戶提供更智能、更低碳、更安全、更便捷的新汽車産品和服務。
1. 始終堅持戰略牽引，推動技術供給與用戶需求的 " 雙向奔赴 "
我們始終秉承 " 引領汽車文明 造福人類生活 " 的使命，持續推進第三次創業——創新創業計劃，深入實施新能源 " 香格裏拉 " 計劃，布局長安啓源、深藍汽車、阿維塔三大智能電動品牌，連續推出深藍 S7、長安啓源 A07、阿維塔 12 等用戶喜愛的爆款産品；大力推進智能化 " 北鬥天樞 " 計劃，基于對 " 軟件定義汽車 " 時代的需求洞察，打造面向未來的 SDA 架構，讓傳統汽車成爲擁有智慧和情感的 " 智能汽車機器人 "；加快推動全球化 " 海納百川 " 計劃，提速海外産品和産能布局，構建與海外市場需求相匹配的營銷服務渠道，推動 " 四個一 " 發展目标穩步達成。
今年 9 月，在長安汽車第三屆科技生态大會上亮相的 CD701，實現了 " 生态可随需、硬件可插拔、場景可拓展、學習自進化 "，可完成 SUV、皮卡雙形态切換，擁有 10 餘類拓展硬件接口、200 個可選裝主動交互場景，成功讓長安新汽車從構想到現實。
2. 重構基于新技術供給的組織結構，找到非穩态環境下的組織形态最佳實踐
我們堅持以 " 組織設計與戰略規劃雙向融合 " 爲原則，以 " 人 " 的主動協同作爲組織設計的最高追求，形成 " 小總部 + 事業群 + 共享平台 + 孵化創新 " 的組織策略。具體來看：
我們着重構建新汽車、新動力、前沿技術的組織保障能力，促進産品技術轉型升級。近年來，陸續成立了新汽車開發部、重塑新動力研究院、完成前瞻技術研究院實體化運作，有效加強了新汽車的産品實現能力和組織保障，前沿技術的預研、尋源、孵化創新能力穩步提升。
我們積極推進組織形态的多樣化。持續強化微笑曲線兩端能力建設，不斷健全 " 品牌 + 區域 " 事業部運營機制，按品牌序列、營銷模式重構營銷渠道，确保各品牌、海内外業務敏捷、可控運行。
我們積極探索非穩态組織建設。先後成立 SDA-S 項目組、交付中心項目組等孵化創新組織，在職位體系、績效評價機制上不斷創新，推動新能源、智能化、營銷創新等新興業務領域快速發展。
3. 探索新汽車新型商業模式，攜手産業鏈夥伴共建産業發展 " 新生态 "
我們積極融入新的技術變化帶來的産業鏈升級和分工重構，圍繞 " 天上一朵雲、空中一張網、中間一平台、地上全場景 "，重構以長安爲主導的 " 新汽車 新生态 " 全新産業架構。具體來看：
我們不斷轉變産業鏈管理的思維邏輯。從一維的産品思維，逐步擴展爲二維的 " 産品 + 用戶 " 思維。随着新汽車 " 平台化産品 " 的屬性不斷強化，我們還将秉承 " 平台思維 "，逐步成長爲 " 平台型企業 "，并與産業鏈夥伴共同構建起 " 平台型産業 "，最終形成 " 平台型經濟 "。
我們系統重構适應新汽車的品類架構邏輯。将新汽車分爲 L1-L6 六層架構，同步推進技術開發、設計成本和采購管理不斷适應新的系統架構邏輯，從關注 " 車身、底盤、内外飾 " 轉變爲關注 " 感知、規劃、控制、執行 "，進一步實現制造端的軟硬解耦。
我們持續推動構建新型合作夥伴關系。通過技術鏈的垂直整合解決核心零部件可控的問題，從關注 Tier1，逐漸下沉到芯片等核心零部件的定義和設計，甚至深入到底層原材料等，并形成能力。通過制造鏈的水平分工解決生産效率和成本的問題，推動零部件平台化通用化，降低整個産業鏈的 BOM 成本。
各位夥伴、各位朋友，面對新汽車産業發展機遇，長安汽車将以更加開放合作的心态，以更加創新的發展範式，以更加堅定的全球化發展決心，與廣大合作夥伴、各位 " 獨角獸 " 一起攜手前行，共創新汽車産業的新未來！
科技長安，智慧夥伴。
謝謝大家！
