圖片來源 @視覺中國
文｜穆勝
今年的春晚，似乎少了些年味。互聯網大廠們用 8 年時間，讓觀衆養成了 " 上春晚、搖一搖、搶紅包 " 的過年習慣，但今年，熟悉的 " 搶紅包 " 活動消失不見，互聯網大廠也消失在春晚舞台上。
今年的春晚，再沒有冠名商的标志，這也是春晚播出 40 年來，首次沒有冠名商。
01 互聯網大廠消失在春晚
2015 年，是互聯網大廠争搶央視春晚贊助商和互動合作夥伴頭銜的起始。
這一年，微信冠名贊助春晚，通過 " 搖一搖 " 發紅包互動，在短短 2 天的時間内，讓 2 億張個人銀行卡綁定微信支付。而這一數字，讓支付寶花費了 10 年。截至 2015 年 5 月，微信支付用戶升至 3 億，占彼時微信月活躍用戶的 55%。
微信支付借此一戰成名，馬雲甚至在阿裡内部将其稱為 " 偷襲珍珠港 "。
此後，春晚的紅包大戰拉開序幕，春晚舞台成為互聯網大廠們的 " 兵家必争之地 "。不僅阿裡、百度、快手、抖音、京東陸續成為春晚的互動合作企業，非春晚贊助商的互聯網巨頭們也都會在 APP 内上線紅包活動，在春節期間争搶流量高峰。
但今年春晚播出時，我們看到的卻是清一色的白酒成為了春晚聯合贊助商。春晚紅包也沒有了，盤點近三年的春節紅包金額，2023 年更是曆史新低。除了快手依然将分 20 億搬上圖标，抖音、百度都低調了不少。
表 1: 曆年央視春晚品牌贊助商 資料來源：穆勝咨詢
春節過後，" 為什麼今年春晚沒有紅包搖一搖 " 的話題在微博上引起網友讨論，更有網友感歎：" 春晚都沒搖紅包環節啦？看來各大公司真沒錢了。"
互聯網大廠退出春晚舞台基本可以歸納為以下三點原因：一是用戶厭倦了套路，大家對 " 一頓操作猛如虎，到手一看 2 塊 5" 的玩法失去了新鮮感；二是整個互聯網行業的發展方向從 " 拉新 " 轉向了 " 留存 "" 激活 " 和 " 成交 "；三是算經濟賬，發紅包對互聯網大廠已經不劃算了，更何況，" 活下去 "" 過冬 " 已經成了各家大廠的口頭禅。
02 增長乏力背後的秘密
互聯網大廠财務效率下降，在某些業務上明面的經濟賬算不過來，已經是不争的事實。否則，我們就不會看到諸多大廠的 " 裁員 "" 裁業務 "" 組織調整 "" 去肥增瘦 " 等消息了。
根據 2020 年穆勝咨詢對 A 股上市公司的大樣本研究顯示，在有互聯網屬性的企業裡，人效每變動一個單位，财效同向變動 4.33 個單位。那麼，我們顯然可以聚焦人效，進一步分析互聯網和白酒行業為什麼會 " 交接 " 春晚。
我們選取了白酒行業市值前三的企業（貴州茅台、五糧液、山西汾酒）和自 2015 年來，冠名春晚次數最多的互聯網企業阿裡巴巴，對這 4 家企業的人效進行分析。
首先，由于企業商業模式不同，我們選取白酒企業的人均營收和阿裡的人均 GMV 作為人效指标進行分析（如圖 1）。整體來看，白酒行業人均營收呈增長趨勢，而阿裡巴巴明顯呈現下降趨勢（柱形圖），且在 2021 财年出現了斷崖式下降。一方面，推測受疫情影響；另一方面，随着流量紅利消失，各互聯網平台紛紛在紅海搏殺，面對新晉的競争對手，GMV 下降也在情理之中。
圖 1: 近年人均營收和人均 GMV 變化圖 資料來源：穆勝咨詢、各企業财報 注：阿裡巴巴為對應财年數據。
這裡可能有人會問，即使阿裡人效呈現出下降趨勢，但絕對數仍然高于白酒行業，這是由于白酒和互聯網的行業屬性不同。對于阿裡這類平台企業來說，如果用營收數據計算人效，結果可能就不那麼好看了。
進一步看，如果單純比較不同企業的人均營收和人均 GMV 略顯片面，那麼對于人效增長率的分析就非常直觀了（如圖 2）。
白酒企業的人效增長率基本為正數，且大量時間保持在 10%-30% 的高位（注：山西汾酒 2020 年實現 17.6% 的營收增長，同年為擴大市場規模，公司大量擴招營銷團隊，這也是 2020 年人效下降的原因）。而阿裡巴巴近六年人效增長率均為負數，且下降趨勢有放大風險，其複合增長率為 -20.76%。
圖 2: 近年人效增長率變化圖 資料來源：穆勝咨詢、各企業财報 注：阿裡巴巴為對應财年數據。
對于企業來說，有一個很簡單的決策邏輯，即每多投入一個人就應該産生至少不低于平均水平的經營業績，否則，這個人的加入就降低了企業的效率。這裡介紹一個穆勝咨詢獨創的分析方法—— " 邊際經營業績分析法（以人為口徑）"。
基本公式是： ( GMVt-GMVt-1）/ ( 人數 t- 人數 t-1 )
通過這個指标可以分析出企業還存在多少空間去 " 浪 "，判斷依據有兩個：标準 1 是邊際經營業績應當處于人效上方；标準 2 是邊際經營業績應當呈現上升趨勢。
帶着這兩個依據，我們來看一下這 4 家企業的情況（如圖 3）。
先看白酒行業。以标準 1 來看，除五糧液的邊際營收處于人均營收以下，存在人效下降風險，其他企業的邊際營收都處于人均營收之上，線上拉動人效的效應很明顯。從标準 2 來看，茅台和汾酒也算優秀。
這麼看，五糧液似乎是拖了白酒行業的後腿，但事實上，邊際經營業績的下降是由于人數減少造成的，也就是說，在 2020、2021 兩年，五糧液在人數有所減少的情況下依然實現了營收增長。
再看阿裡巴巴，兩個标準都不符合。其邊際經營業績始終處在人效下方，且呈現出逐年下降的趨勢，對于人效的下拉作用十分明顯。換句話說，數據顯示，現在阿裡每多一個員工帶來的都是人效的負增長。
圖 3: 近年人效 & 邊際經營業績變化圖 資料來源：穆勝咨詢、各企業财報
白酒作為傳統行業，其增長勢頭要好于以阿裡為代表的互聯網行業，這顯然與大家的認知不同。但意外之中又暗暗隐含必然，種種迹象都表明，随着互聯網流量紅利消失和諸多風口不在，粗放的 " 互聯網式管理 " 逐漸暴露出來問題，人效下降是一個明顯的信号，而人效下降帶來的問題林林種種，大廠們作别春晚似乎也在情理之中。
03 如何才能回歸春晚？
那麼，問題來了，以阿裡巴巴為首的互聯網企業還能回歸春晚嗎？如何才能回歸？
在經濟增長降速的時期，抓人效就是要企業實現精益增長，即以有限的投入獲得确定性的高增長。換言之，抓人效不是要一味減少人員編制和人工成本，而是用更合理地放置 " 人力籌碼 "，推動業務增長。
會管人效和不會管人效的企業，在增長的底氣上完全不同。人效低下的根本原因是組織問題，要解決這一問題，必須要啟動 " 人效管理 "。
圖 4: 人效管理四步法 資料來源：穆勝咨詢
第一步是進行組織與人力資源數據診斷。
這意味着要在組織與人力資源管理領域進行 " 全面體檢 "，以數據呈現人效、隊伍（組織 + 人才）、職能等維度的精準狀态，對其表現水平進行判斷，并形成人效提升的方向性建議。
第二步是人力資源戰略制定與規劃。
首先，要基于模型和數據，分析選擇企業的人力資源戰略方向，即激勵型或賦能型人力資源戰略。這一步相當重要，但卻常常被忽視。傳統人力資源規劃模式缺乏人力資源戰略引領，思路零散，導緻隊伍建設四面出擊，選用育留各自為戰，不太可能驅動業務。
這一步，應該根據人力資源戰略選擇，發展出人力資源規劃，具體包括人效規劃、隊伍規劃和職能規劃三個層次。
第三步是人力資源效能管控方案。
這意味着要為企業的各類部門确定不同的人力資源配置思路，以各種方式定向幹預，确保人力資源精準注入業務（不浪費），成為推動業務的強勁動力。
一方面，深度理解前台業務部門是必須的，業務所處階段、業務的屬性、對于公司的戰略地位等都必須要理解。另一方面，還要深度理解中後台部門的輸出标準、價值創造規律等信息。
第四步是人力資源的職能優化方案。
有了前面的步驟作為基礎，人力資源職能優化的方向就很明确了，企業可以自行選擇最适合自己的方向，鋪排改進計劃，按階段逐步推進。
根據我們的經驗，組織構架、人員汰換、薪酬考核和人才培養四個方向上，都能找出人效提升的巨大紅利空間，一挖一個準。例如，我們通過改變薪酬的固浮比，讓浮動部分最大程度與市場績效相關聯，人效必然提升。
我們的樣本顯示，企業越大，越有人效提升空間，或者說，越大的企業，大企業病越嚴重，人力資源職能的虛招越多，兩者疊加，人效提升的潛力也就越大。不是針對哪家互聯網公司，我們是說，所有的互聯網公司都有人效提升空間。
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