陳春花 / 文
在工作中，很多企業會選擇用職位培養人，認爲給了職位就會讓人得到鍛煉，但是如果職位中沒有明确的責任和授權，這個職位還是無法讓人成長起來，因此，培養人的最佳辦法就是分配責任，讓其成長起來。
在組織管理中，責任總是和角色聯系在一起，是一系列符合期望的行爲規範。個體常常會依據其所承擔的角色以及所獲得的身份認同來衡量其在組織中的作用；組織也會通過角色與身份認同來約束個體行爲或管理個體行爲。
這一系列的組織管理問題都是由角色所緻，爲什麽員工在組織中承受壓力？爲什麽身份認同會在組織中出現誤解和沖突？爲什麽被固化在某一個角色上會限制員工能力發揮？作爲管理者，隻有真正理解新生代員工對于自我角色的認知和期待，才有可能幫助他們拓展工作空間，體驗發揮價值的成就感。
01 角色固化且明确，利于組織穩定。
在一個穩定的、以管控爲主的組織結構中，角色固化且明确。其好處是，員工明确自己的角色。
如高層管理者清楚地知道自己的責任、正式工作範圍以及權力的邊界；中層管理者清楚地知道自己在組織結構中的作用并要求自己勝任；基層管理者則更在意日常的角色感受。
在穩定的組織系統結構裏，每個組織成員都以任務角色出現并承擔積極維護組織的角色。每個成員既承擔任務角色，又承擔維護角色的任務，這兩種角色的作用達成了組織穩定實現績效的要求。
組織對角色的劃分與期待幫助組織成員澄清自己的角色定位，例如決策者、執行者或基層員工。組織通過這些清晰的角色安排來要求員工明确自己當前的角色，穩定自己在角色中的适應性。
對員工而言，明确而清晰的工作角色能給他們帶來安全感、自信心，有利于他們完成角色期待，實現組織績效。
爲了獲得穩定的組織績效，固定成員在組織中的任務角色是一個合适的選擇，這也是組織管控的具體體現。
02 強個體不安于現有角色。
但是，人的天性是追求自由、打破約束的，人對自我的期待也是不斷變化的。
亞伯拉罕 · 馬斯洛的需求理論表明，人們不會滿足于低層次需求，而會朝着更高層次——自我實現發展。
這意味着組織成員不會安于現有角色，而是希望有更多機會獲得新任務角色，嘗試讓自己有不同的價值貢獻，以實現自我認知提升、獲得成長可能性。
尤其是強個體和新生代員工，他們的自我認識明确、對個人發展的期待明确且願意爲此付出努力，所以他們不可能接受較長時間地被固化在一個角色上的情況。
我訪問過一些新生代員工。他們在剛剛進入公司時，往往扮演較爲基層的工作角色。這些員工帶着極高的熱情進入企業，能接受一定時間的基礎角色，但是在内心裏，他們有着明确的自我認知以及對組織的期待。一旦扮演這一基礎角色的時間超過他們預期的等待時間（這個等待時間往往有限），他們就會認爲，組織給他們的角色與他們的自我認知之間存在較大沖突。
這種沖突主要是指，他們的能力足以承擔更重要的任務角色或更多的角色，但是他們在實際工作中卻沒有機會獲得這些角色，明顯感到自己被大材小用了。對于這些員工，管理者有時忽略了他們對自我角色的期待。此時，離開就會是他們的選擇。
優秀員工或新生代員工，是對自我成長擁有高期待的員工，他們理解與組織的關系，因此更在意組織是否具有可以提供多角色機會的可能性；他們希望拓展自己的工作空間，願意承擔更多責任，這樣他們才會有發揮價值的成就感，否則他們會産生挫折感。
一個人如果覺得任務角色無法滿足其期望（理論上也被稱爲 " 角色負荷不足 "），就會傷害他與其他成員的合作關系；當他覺得角色負荷不足時，他就會消極對待任務或不會再選擇合作策略，或者獨自完成任務，更有甚者會通過對其他人任務角色和責任的蠶食來擴大自己的角色成就。雖然組織或許能從中獲得績效，但是破壞合作而獲得績效的行爲在本質上對組織造成了傷害。
組織人員流動性高表明，原有組織中的角色無法滿足人們的需求，當組織無法提供新角色機會時，人員流動是一個必然的選擇。
03 賦能是提供機會、責任、資源。
針對這一問題，我常常與管理者展開讨論。如果公司總是投入很多來招聘新員工，但不能清晰理解組織成員對角色的期待，不能提供更多角色選擇，那麽員工即使被招來，最終也會流失。
組織賦能就能解決這一問題。賦能是爲每個成員創造機會并讓其承擔責任。
講個小故事，我和北京大學國家發展研究院戈壁挑戰賽組委會的同學聚會時，他們在考慮怎樣籌備更有效、怎樣才能讓更多同學願意主動參與。我就給他們提了一些建議：設計更多角色，這樣就會有更多的人參加，參與者就會感覺戈壁挑戰賽也是他自己的事情。
在原有角色設計中，有總隊長、隊長、對外聯絡、訓練、宣傳、服務幾個角色，籌備工作可能隻需要五六個人；如果設計更多角色，可能就會有五六十人參加。五六十人的力量和五六人的力量完全不一樣。他們按照這個建議進行設計，結果組委會有幾十人參加，他們不僅舉辦了曆史上參加人數最多的一屆賽事，還取得了曆史上最好的成績。
賦能就是給員工一個機會，讓員工因此成長。很多時候，大家認爲賦能是組織要教員工做事。其實真正的賦能是給員工機會和平台，提供資源讓他成長。隻要能提供多角色機會給組織成員，組織成員對角色的期望就會促使他們更加努力，更願意承擔責任。在責任之下，人更容易成長。
