作 者：陳斯文
來 源：華商韬略（ID：hstl8888）
" 價格，給你打下來了 "。
中國生鮮商超之王、永輝超市創辦人張軒松，應該是最早有資格講這句話的人。
但現在，他要被打下來了？
眼看着麥德龍、新華都，甚至沃爾瑪都殺進了福州，1999 年，開超市的張軒松急了。
他的超市叫 " 永輝 "，開在福州火車站，但好地段幹不過大品牌，心急如焚的他跑到同行店裏調查，最後認準了一條路：向生鮮轉型。
2000 年 7 月，張軒松開出了福州第一家專業生鮮超市：永輝屏西生鮮超市。
一般的超市，賣的是凍肉、根莖菜，在永輝，賣的是鮮肉和葉菜；一般的超市，生鮮區隻占總面積的 20%，在永輝，這個數字是 70%；一般的超市，開門時間是 9 點，永輝是 6 點半——爲了配合早市買菜的習慣。
這些區别，就是專業的起點。
張軒松做生鮮，看好兩點：第一，在中國，新鮮菜天天買，必須買，行話叫高頻剛需；第二，老外同行幾乎不做，市場空白，就是差異化競争的機會。
中國人對食材 " 新鮮 " 的追求，可能是最極緻的。蔬菜要連着泥的，魚要會遊泳的，雞要現場殺的 …… 否則就是次等貨色，隻能賤價甩賣。
但生鮮的保質期非常短，葉菜不灑水會蔫，灑水會爛，橫豎隻能挺一天；成熟香蕉在室溫下會發黑；黃瓜一摩擦，就失去了 " 頂花帶刺 " 的資格 …… 一個爛水果沒被及時發現，就可能害死一箱。
生鮮的物流也難，即便冷鏈也如此，何況當時根本沒冷鏈。同時放進 15 ℃冰箱，番茄能扛一星期，桃子可能早爛了。
這些綜合下來讓生鮮難做、損耗大、成本高，如果能高溢價也好做，但生鮮卻又貴一毛錢，都可能把顧客趕到隔壁農貿市場。
可張松軒還是找到了一些辦法。
很多省直機關住宅區的老居民都記得屏西路的永輝，因爲那裏的菜：
又好又便宜。
2000 年，張軒松在永輝成立了采購團隊，直對農戶，産地直采。
農戶 / 基地—一級批發商—農産品批發市場—二級批發商—超市 / 農貿市場—消費者。張軒松決定，把中間那些批發商都砍掉。
這就是他最大的辦法。
砍掉其他中間商，自己成爲唯一中間商，" 又好又便宜 " 就有了更多可能。
如今，帶貨主播常把一句話挂在嘴邊：
" 價格給你打下來了 "。
張軒松，應該是最早有資格講這句話的人。
" 下海下田 " 的永輝，商品 " 又好又便宜 "，從農戶到顧客還個個滿意：
" 便宜都讓我們占了。"
自己做好了，曆史進程也來關照。
2001 年 12 月，一位大領導走訪了永輝超市，表揚了它的模式。
而永輝被表揚時，領導們還操着一個心：
當年的農貿市場，" 黑心米 "、" 注水肉 "、" 瘦肉精 "、" 蘇丹紅 "，問題頻出，國家因此推動了 " 農改超 " 工程，希望農貿市場有超市一樣的質量。
" 又好又便宜 " 的永輝，因爲被樹成 " 農改超 " 的标杆，并順勢得到了一個發展良機——接手福建地區的農貿市場改造工作。
三年後，永輝超市門店數量已達 50 家；再過五年，永輝開進了北京。2010 年，已經營收破百億的永輝，還在 A 股拿下 " 商超生鮮第一股 "。
得到資本市場助力後，永輝繼續飙升。到 2015 年，其營收已沖破 420 億元，同比增速最少的一年，也有 14.75%，到 2018 年，其門店已達 1275 家，市值突破千億門檻。
但從 2015 年開始，張松軒就感到生意越來越難做了，主要是錢難賺。
2015 年，421 億元的營收，淨利卻隻有 8.51 億元，毛利率則常年維持在 19% 左右難突破。
這和超市的行業特性有關。強如沃爾瑪，毛利率也隻在 25% 上下。但它勝在有規模——在美國，沃爾瑪在内的前三大超市品牌，占據了 80% 的市場份額，而即使在今天，永輝超市也隻占了 5.7% 的份額。
既沒有規模，也沒有高毛利，任何一個企業家，都不會對這個狀況感到滿意。張軒松和永輝的管理團隊，也不斷想辦法。
首先是，引入高毛利的零食、酒水。消費者爲低毛利的生鮮走進門，順手買幾樣高毛利商品，綜合毛利率也就跟着上去了。
但這隻是敲邊鼓。主戰場，還在生鮮。
對此，永輝是雙管齊下。一方面，找直采要更多利，一方面讓自己的終端更賺錢。
2014 年開始，永輝陸續通過合資和入股，與養畜禽的新希望六和、搞水産品加工的 CJ 集團、種水果的朗源股份等結成聯盟，向上遊要更多利。
2015 年，張松軒還開始梳理永輝的終端。
生鮮損耗這件事，夫妻店比全球最牛超市都做得好，因爲他們照顧得精細，損耗小，而有損耗也能再利用——
被掐出指甲印的西葫蘆，老闆自己炒着吃了。
張軒松向夫妻店學習，推出了面向 B 端商家的 " 彩食鮮 "，品質沒問題，有點小破損的進 " 彩食鮮 "。B 端不那麽在意被掐出印的問題，也就可以 " 自己炒着吃 " 少浪費。
除了上遊的重構和終端的梳理，張軒松還拍闆了一個對長期很有益的戰略——自建物流。
運輸轉存，是生鮮超市的效率與品質雙難題，爹有娘有不如自己有，物流配送中心一建起來，也就更有了利潤提升的可能性。
這種思考，和另一位企業很像：京東劉強東。2007 年的時候，劉強東就不顧投資人反對，一定要自建倉配一體的物流。
沒有直接證據，證明張軒松受到過劉強東的影響。但也就在 2015 年，京東就以 46 億元成爲了永輝占股 10% 的股東，并在此後不斷加強合作。
這樣的背景下，兩位老闆交流一下對供應鏈的看法，不過分吧？
但到了 2023 年，就不是交流這麽簡單了。
7 月開始，低迷了好一陣的永輝股價一路拉高，8 月 2 日，還封了漲停闆。
漲停和前一天的市場傳言有關：京東将全資收購永輝超市。
京東很快回應：沒有意向。永輝的回應晚了一點，但也是沒有。
大家相信傳言，實在是因爲它聽起來太合情理。
股權結構上，京東在永輝已是舉足輕重。
截止 2023 年一季度，北京京東是第四大股東，宿遷涵邦是第六大股東，兩者合計持股 13.38%，和京東關系密切的騰訊，也在永輝超市持股 5.27%。
而張軒松本人在永輝：8.72%。
人事結構上，永輝現在的 CEO 李松峰，在京東幹了整整 10 年；永輝的董事會，還有一個京東的名字：許冉。
所以有些事，不是非要聯想，實在是想象空間給得太足。
但真正讓人對永輝 " 被收購 " 産生猜測的，還是它自己的身體，似乎快要撐不住了。
2021 年和 2022 年，永輝分别營收 910.6 億元和 900.9 億元，但卻分别虧損 39.44 億元和 27.63 億元，幾乎抵消了 2017-2020 年四年的全部利潤。
更糟的是，2023 年一季報顯示，截至 3 月 30 日，永輝超市流動資産合計 198.94 億元，流動負債合計 250.19 億元。
人們往往把永輝的虧損，歸結爲疫情中消費者習慣的改變——在社區團購、電商平台的沖擊下，線下商超像是 " 被時代淘汰的物種 "。
這對，但也不對。
如今回頭看，它的危機有一多半是面對電商對線下的沖擊，既缺乏戰略定力，沒把生鮮練到更境界——比如利用好互聯網來做生鮮生意，也因戰略焦慮，搞了一些瞎折騰。
最近這些年，永輝所謂的大創新，對消費者，尤其對做強生鮮來說，意思都不大。
2017 年，對标阿裏旗下盒馬鮮生，永輝推出了 " 超級物種 "，要做：" 餐飲 + 商超 + 數字化零售 "。
想得太多，想要的也太多，但它既沒把生鮮練到更極緻，也沒做出盒馬的綜合效應。僅僅幹了兩年，就從巅峰時的 80 多家門店，降低到今天的個位數。
2018 年，永輝又開始發力 mini 店，僅在 2019 就一口氣開出近 600 家店。mini 看起來像是生鮮超市的 " 家門口版本 "，但也幾不像，很快從大擴張到大關店。
而它唯一成功的，就是看上去更适合被京東全面接管的，2021 年開始的線上業務。
2021 年 8 月，曾經在京東任職的李松峰，擔任永輝超市 CEO，他在張軒松的支持下，明确了永輝接下來的目标和戰略定位：
一個以生鮮爲基礎，以客戶爲中心的全渠道數字化零售平台。
新定位很長且又複雜，但它讓永輝回到本質和簡單。生鮮和客戶，原本就是永輝的基礎和中心。
2022 年，永輝線上營收 159.36 億元，同比增長 21.37%。更好的消息則來自于 2023 年半年度業績預告——上半年歸母淨利潤爲 3.9 億元。
永輝開始走出來了，最重要的是，線下零售現在應該是沒有前幾年那樣的飛來橫禍了。永輝這幾年的更大麻煩也在于時運不濟。超級物種也好，mini 店也好，幾乎都是剛剛大規模起跑，就被當頭一棒，然後一棒錘幾年。
在前幾天的一連串傳言中，有人分析，京東一定會收購永輝，因爲永輝太缺錢，張軒松隻能把公司交出去。
缺錢是肯定的，但現在的張軒松，恐怕不會把公司交出去。
嘔心瀝血打了 20 來年難仗、惡仗才稱王，最苦的時候熬過去了，主陣地還在，子彈也送上來了，任何人去問，或許都隻能得到一個回答：
絕不繳槍。
參考文獻：
[ 1 ] .《京東收購永輝這事可能性有多大》，界 . 面新聞
[ 2 ] .《陰雲終将過，非常時期顯韌性，競争環境改善下超市龍頭再起航》，東吳證券研報
[ 3 ] .《1Q23 毛利率恢複至疫前，數字化供應鏈建設顯成效》，海通國際研報
[ 4 ] .《超市的黃昏靜悄悄》，遠川研究所
[ 5 ] .《永不止步的創新，成爲超級零售巨頭》，閩商傳媒
排版 | 武小周
編輯 | 星辰 輪值主編 | 孫玄
