本文來自微信公衆号：方先森的吹牛草稿，作者：方先森，題圖來自：AI 生成
2007 年日本拍了部喜劇電影叫《重回泡沫時代》，片中負責累累的女主田中真弓穿越到了經濟泡沫破滅前的 1990 年。
通常在回過去的穿越劇中，主人公都能輕易的利用現代的思維和成果在過去 " 躺赢 "，但田中真弓回到過去看到的不是落後而是繁華，在那個她沒有負債的年代，人們盡情揮灑金錢，忘情歌舞。用一句話來形容就是 " 我的日常，你的天堂 "。
但往往喜劇的背後都隐含無數的唏噓與悲涼。
1979 年，傅高義在《日本第一》一書中細數日本在各個領域的發展正在超越美國成爲 " 世界第一 "。到 1989 年，當時國土面積僅爲美國 4% 的日本，地價市值竟然等于整個美國地價總額的 4 倍，所有的日本人都相信 " 房價明天會更高 "。
1990 年，日本選擇主動刺破泡沫，在極短的時間内先後連續五次加息。股市崩盤帶動房地産市場崩塌，日本 6 大城市房地産價格下降 15%～20%，直到 2007 年，6 大城市土地價格僅相當于 1991 年高點的 27.7%。股市和房地産泡沫破滅，日本自此陷入長期衰退，即 " 失去的十年、二十年 "。
2023 年 6 月，王石在亞布力論壇上表示，萬科正在摸着一家名叫大和房屋的 " 石頭 " 過河。30 年前，大和房屋收入 75% 是來源于買地、建房，但是如今，大和房屋的服務收入占比到了 76%，而買地蓋房、建房、銷售等才占 24%。
日本房地産企業大和（Daiwa）房屋工業株式會成立于 1955 年，經曆了日本經濟的潮起潮落，如今的大和房屋已連續 14 年是世界 500 強，是日本住宅、建築、房地産行業妥妥的 No.1。在市場低迷情況下依然保持較好增長态勢。
下面就來看看大和房屋怎麽穿越周期，活着别人的 " 榜樣 "。
大和（Daiwa）取自奈良縣的舊名，奈良縣是大和房屋創始人——石橋信夫的出生地。
石橋信夫于 1921 年出生于奈良縣吉野區被千米山脈環繞的川上村。那裏是日本最優質的木材之一——吉野雪松的主要産地，石橋家族及其親戚都從事着木材業務。
1942 年石橋畢業于前橋陸軍預備役學校。後來第二次世界大戰中身受重傷，日本戰敗後被關押在條件非常惡劣的西伯利亞。
28 歲時，他在哥哥經營的吉野中央木材公司工作。如果一切正常，他的生命就會在吉野雪松的包圍下平淡的結束。但是不出意外的話，意外就要發生了 ……
1．1950 至 1967 年：一切的起點
1950 年，一場大台風襲擊了日本關西地區，日本傳統的木結構房屋在面對大台風時束手無策，2 萬多所房屋被摧毀。
但重建新住房所需的木材供應短期内無法被滿足。爲解決這個問題，石橋信夫萌生了建造鋼管結構房屋的想法，5 年之後他創建了大和房屋工業株式會社，當時注冊資金僅有 300 萬日元，隻有 18 名員工。
和很多初創企業一樣，石橋的公司一開始就抱有遠大的志向。他們最初的業務目标便是擁有全國鐵路網絡的日本國家鐵路公司（後來的 JR 公司）。
不過，國鐵官員一開始嘲笑大和房屋是一家從未聽說過的公司。一身傲骨的石橋卻興奮地向負責人反駁：" 不是所有公司都是小公司起家的嗎？"
也許是被石橋的熱情所打動，日本國鐵最終還是決定采用大和房屋的 " 管屋 "。在完成國鐵的合作後，又成功與擁有全國電話網絡的公共電話公司（現爲 NTT 公司）達成合作。
1959 年，大和房屋成立租賃和物流子公司，并創造預制裝配式住宅的雛形 " 小型房屋 "。兩年後大和房屋在大阪證券交易所第一市場上市。大和房屋逐漸發展成爲工業化建築的先驅，成爲當時日本建造行業的新質生産力。
20 世紀 60 年代，戰後日本經濟實現迅猛複蘇，國民經濟高速增長，人們開始追求高質量的住房。基于市場的需求，大和房屋專注發展獨戶住宅業務，并不斷開發不同樣式的單棟工業化商品住宅，及租賃用集合型工業化商品住宅。
2．1968 至 1988 年：開始探索其他業務
1968 年，日本成爲世界經濟第二号大國，人們逐漸開始尋求 " 舒适的生活 "。大和房屋在 20 世紀 70 年代開始涉足大型商廈、辦公樓、飯店及大型 " 鋼管殼體 " 建築的開發建設。并着眼于歐美常見的住宿型度假勝地，建造度假酒店和别墅，開發了度假設施，如高爾夫球場等。
1976 年部署土地利用系統，對閑置的土地進行開發，全面發展房屋零售和批發業務。1979 年在各分支機構建立房地産信息中心，以開發二手房分銷市場。
總體來看，在 20 世紀 80 年代之前，大和房屋專門從事住房綜合性業務。20 世紀 80 年代之後，大和開始向更具服務性質的家居性業務發展。
1991 年日本房地産市場崩盤，土地價格低迷，市場需求回落，房企經營業績大幅下滑，此後近十多年時間中日本房價及房屋銷售快速下跌。2000～2021 年的複合年均增長率爲 -0.3%，日本房地産市場再也無法回到泡沫經濟前的水平。
面對逐漸萎縮的市場，大和房屋完成了一次 " 教科書式 " 的自救。可以簡單總結爲：嚴格的财務管理與降本增效 + 逐步實現的業務多元化，并分兩個階段走完這兩步，成爲市場上屹立不倒的 " 王者 "。
1．2000 至 2003 年：" 一鍵 " 重整報表，建立穩健财務基礎
在日本 " 失落的 20 年 " 裏，國内住房需求端疲軟，供給端新開工數量持續下降，整個地産行業處于高負債背景。很多日企不願意債務出清，使得各類問題一直久拖不決。
而大和房屋選擇 " 激進的 " 對此前衰退時期的财務問題進行集中出清，盤活存量，加速資産周轉。通過加速固定資産折舊、計提退休福利準備金的一次性攤銷、計提存貨減值損失、計提投資證券減值損失等手段，一次性出清曆史包袱，以短期陣痛爲未來的增長奠定基礎。
2002 财年，在營收情況穩定的情況下，大和房屋一次性計提非正常損失合計 1655.8 億日元，占當年營收的 13.98%，包括非正常資産、廠房、設備折舊 751.8 億日元，一次性攤銷退休福利費用準備金 904 億日元；并同時計提存貨減值損失（229 億日元）和投資證券減值損失（97.73 億元）等。
這種類似 " 休克 " 療法的副作用，就是在此階段公司利潤波動加大，整體處于業績停滞期。1992～2002 财年淨資産收益率 ROE 持續下降，2002 财年因大幅度縮表導緻 ROE 降至非正常的 -17.14%。
2000～2003 财年收入（左） 2000～2020 年 ROE 變化情況（右），海通證券
另一方面，大和房屋大幅降低了有息負債。2000 财年公司提出在 2004 财年償還所有有息債務，并在無債務基礎上建立公司管理。2003 财年期末有息負債餘額減少 42.25 億日元，合并報表層面有息負債縮減至 15.12 億日元（占當年營收 0.12%），接近公司消除債務的目标。
2000～2003 财年期間，除财務方面主動 " 縮表 " 和 " 降負債 " 之外，大和房屋實行了兩個降本增效的配套行動。
一方面是公司提出在業務方面大幅降低全國各地樣闆房數量、外包部分後台業務；制造方面降低原材料的單位成本、減少和共享零部件的數量、縮短工期。并通過重組合并集團資源，消減子公司有息債務，增加現金流。
另一方面，2000 年重組并實施多元經營後，大和進行了組織結構的改革：廢除原有事業部制度，将權力下放給部門直接負責人；企業核心層面調整爲平面化，以暢通情報信息的流通渠道；以營業合并的形式對原有事業的重複和内部競争進行了整合。如關閉多個銷售網點，将部分員工從行政部分轉移到銷售部門，從而消減銷售和管理成本。
以上措施相輔相成，有效削減了銷售和管理成本，提升了管理效率，更重要的是财務上甩掉了曆史包袱，爲後來的發展奠定了堅實的基礎。
2．2004 至 2021 年：固本培元，多元化發展重啓增長
面對人口老齡化、出生率下降、住房需求端持續緊縮的日本新社會形态，大和房屋從 2005 年開始制定中期管理計劃（Medium-Term Management Plan），并開始明确探索新發展路徑，每期計劃大緻三年。類似于我國公司層面的 " 十四五 " 戰略規劃。
大和房屋六次中期計劃總覽，海通證券
i）2004 财年～2010 财年（第一和第二次中期計劃時段），鞏固主業，探索新業務；
在 2005 年，開始第一個三年中期管理計劃，同時也是第一個全面成熟的公司管理計劃，該計劃專注于樹立品牌形象，集團旗下各公司統一 VI 視覺系統（logo 等）。在第二個中期計劃中，受到全球經濟急劇波動影響，大和試圖開始選擇逐步改善利潤結構，鞏固現有業務同時開始培育新收入來源。
大和房屋早期就開始嘗試多元化業務，但并未急于快速拓張，而是在多元化經營中保持審慎理性态度。所以，面對市場下行，大和房屋選擇在先前多元化嘗試的基礎上，開展以綜合生活産業爲主線的多元化經營。而石橋也定調了多元化轉型的方向——通過 " 明日不可或缺的 "，創造未來的價值。
并且在全面發展多元化前期仍然鞏固住宅主業。新業務延展方向也主要從住宅業務出發，發展具有利潤空間與市場空間的租賃住宅業務，改善性獨戶住宅業務與公寓業務。通過提升産品質量以創造産品溢價。
資料來源：大和房屋官網
ii）2011 财年～2021（第三至第六次中期計劃），多元業務加速發展期
自第三個計劃開始以來，大和房屋專注于在實現新增長的主題下擴大核心業務。此外，在第三和第四個計劃期間，通過并購擴大總運營規模，年銷售額保持高速增長。在第五個中期管理計劃中，大力各項業務投資力度，加快海外業務擴張步伐。将住房租賃、商業設施、事業設施（其他商業設施）這三個業務領域正式定位爲增長驅動力，并積極加大總體業務投資。
在此期間，大和房屋進行商業模式的改革轉型，從資金密集模式向輕資産模式轉變，從地産開發業務爲主向房地産服務業務轉變，成立了生活服務公司、能源公司、房屋租賃公司、物流公司。
爲了增加多元産業的附加值，大和不斷延伸産業鏈。比如在發展物流業務時，不僅建成物流設施，而且打造營業廳、配送中心和物流節點；發展租賃業務時，除了優質出租房屋外，還會提供符合時代需求的高附加值租賃住房，例如老年友好型住房、與商店相結合的租賃住房、企業宿舍和公司住房。
和國内很多公司多元化戰略中 " 大幹快上 " 所不同，大和房屋顯得更有 " 耐心 "。經曆近 20 年的積極轉型後，大和房建涉及房屋建設、商業樓宇建設、房屋租賃、物流配送、食品工廠、醫療和護理設施建設和經營、環境與能源業務，甚至是護理機器人的銷售。其中，租賃業務、物流業務在日本常年穩居第一。
在日本房地産總量萎縮的背景下，大和房屋建立起了一套完整的業務全周期價值鏈，從各個環節賺取業務價值。以租賃管理、通過 Reits 實現業務退出爲主的存量業務與以建造爲主的流量業務有機結合，業務價值鏈擴展以開發建設環節爲原點，圍繞客戶需求，向前拓展規劃設計咨詢業務，向後拓展租賃管理、公寓管理、翻新重建、經紀業務、房地産證券化等業務。将各業務的生命路徑打造成首尾相連的價值鏈閉環。
2023 年大和房屋集團總營業額達到 5.2 萬億日元，超過 350 億美元，其中即售業務獨棟房屋和公寓業務共占 26%，租賃住宅業務占 24%，公共設施（包括物流設施、醫療、護理、社會福利和護理設施、食品工業設施、辦公室和工廠，甚至數據中心）占 24%，商業設施（商鋪、酒店及體育俱樂部）占 23%，環境能源（包含太陽能、風力、水電站設施）占 2%。
2023 财年各業務闆塊收入占比，大和房屋官網
1963 年石橋信夫在日本吉野湖畔洋洋灑灑留下一幅主題爲 " 夢 " 的書法，至今還張貼在大和房屋的官方網站上。這副字強調了未來的重要性：" 對我們來說，重要的夢是未來的夢，而不是過去的夢或我們睡覺時的夢 "。
此時，大和房屋集團已制定了以 2022 年爲首個會計年度的五年第 7 個中期經營計劃（2022～2026 年）。而該計劃中最值得一提的就是海外業務收入翻倍的目标。
大和房屋很早就進入海外市場，目前在以美國、中國和澳大利亞爲首的其他 25 個國家開展相關業務。現任社長兼首席執行官吉井敬一去年宣布，集團的目标是在第 7 個中期計劃結束的時候将海外銷售額增加一倍以上，達到 1 萬億日元（77 億美元）。
他們也早已規劃好了自己的 " 百年大計 "，即在 2055 年公司成立一百周年之際，成爲一家 10 萬億日元公司（becoming a 10 trillion yen-company）！
四、尾聲
當下中國房企面臨的問題不是如何回到那個絢麗而魯莽的 " 昨天 "，而是怎樣活着走到更光明的 " 明天 "。
對于這個問題或許還可以通過《中國優勢：抓住全球創新生态機遇》作者王煜全的一個觀點得到啓發：
" 在工業革命出現之後，社會進入一個用規模化生産的産品去滿足人們的服務的階段。你有吃冰鎮西瓜的需求，賣你冰箱；你有洗衣服的需求，賣你洗衣機；你要做飯的需求，賣你微波爐和各種廚具 …… 但是這個模式依然有一個缺陷，因爲不是直接把服務交給你，需要你自己去操作設備去完成服務。
所以，生産規模化第一次使得每個人想要的服務被普及了，得到了極大的便利，但是也帶來了一個問題，因爲你賣給别人的不是服務，而是産品。每個人買了越來越多的産品，其實很多産品可能隻用了一次，甚至一些産品本身的缺陷，也要由消費者承擔。"
而科技發展和技術進步讓這個時代服務可以規模化了。未來世界技術變革的本質就是服務規模化（比如 chatgpt 就能夠規模化的提供很多個性化的服務），考驗的是企業怎麽把服務放進産品，怎麽做到軟硬件結合，既賣産品快速回籠資金，又通過服務持續創造價值鎖定長期的現金流。
畢竟誰不想成爲既賣硬件又賺軟件服務費的 " 蘋果（apple）" 和英偉達呢！
參考資料：
[ 1 ] 日本第一，傅高義
[ 2 ] 日本 1990：當宏大叙事消失之後
[ 3 ] 大和房屋創始人石橋伸夫 | 我尊敬的有魅力的經理，福布斯日本
[ 4 ] 大和房屋：如何在行業衰退中找到機遇并實現可持續價值，海通證券
[ 5 ] 萬科爲什麽要對标大和房屋，賽普咨詢
[ 6 ] 服務規模化是塑造未來的最大力量，王煜全
本文來自微信公衆号：方先森的吹牛草稿，作者：方先森
