作者 | 葛幫甯
編輯 | 李國政
出品 | 幫甯工作室（gbngzs）
時光回到 2003 年。
彼時，面對 WTO 遊戲規則，中國汽車制造商都在尋找應對之策，兼并重組、合資合作成爲行業最蔚爲壯觀的景象。全球汽車巨頭 6+3 格局中，該來的都來了，相較于歐美品牌，日系品牌雖遲但到，6 至 8 月，聚光燈曾 3 次打在日系跨國汽車公司身上。
當年 6 月 9 日，經過 23 個月艱苦談判，東風公司與日産汽車跨世紀牽手。兩家車企有着相似經曆和共同目标，通過台灣裕隆集團牽線搭橋而選擇了彼此。7 天後，東風日産首款産品陽光下線。
8 月 29 日，一汽集團通過兩次攪動業内神經的重組——天汽一汽聯合重組和四川旅行車廠重組，終于順理成章且名正言順地與豐田汽車聯姻。一汽集團藉此突破 " 經濟山海關 " 進入華北布局，行之遲遲的豐田汽車則誓言要在中國追回失去的光陰和市場。
豐田汽車和日産汽車的耀眼光芒，遮住了另一家日本企業——本田汽車的星輝。于上述兩次合資之間，2003 年 7 月 16 日，在武漢沌口經濟開發區管委會大樓，本田汽車在華第二家整車合資企業——東風 Honda 低調成立。
20 年光陰倏忽而逝，這 3 家标志性日系合資企業均在中國市場刻下各自的烙印。東風日産生于南方，快意恩仇般地闖出一條血路。一汽豐田位居北方，不管世事如何滄桑，始終穩健經營。而身處中部地區的東風 Honda，自成立之日起，就不得不面對來自業界的重重壓力。
它生于草莽之間，從一個 " 四沒有 "（沒有資格、沒有目錄、沒有渠道、沒有經驗）企業起步，在競争中磨砺成長。當年的創業環境決定了日後發展路徑。它從合資公司自身所長出發，保持戰略定力，創造當年投産、當年盈利的東風 Honda 速度，用頗具魅力的産品和技術征服了大批中國消費者，走出一條特立獨行的合資之路。
它向雙方母公司遞交了一份厚重的答卷——無論是從銷量還是從利潤考量，東風 Honda 在雙方母公司體系中都承擔起越來越重要的角色。截至目前，其已在武漢建成 3 個整車工廠和一個在建的新能源工廠，在售車型 10 餘款，累計産銷超過 750 萬輛，自 2017 起年産值連續 6 年超千億元，是武漢市第一個超千億産值的單體企業。
它也面臨合資新時代的轉型挑戰。2018 年，東風 Honda 新能源品牌戰略升級，其後 5 年相繼推出十餘款電動化産品，構建起新能源産品矩陣。現在及以後，它将圍繞電動化品牌—— e:NS 和強電智混，以及即将面世的全新自主品牌，破舊立新，重塑創未來。
不同的企業各有自己的禀賦、基因和密碼。回望它 20 年成長曆程，幫甯工作室認爲，助推東風 Honda 走到今天的成功因素，主要有 5 個方面。
01.
東風國際化戰略布局
這是東風 Honda 得以誕生的時代大幕。2001 年，東風公司改革初見成效，實現利潤 24 億元。扭虧之後，如何保持長治久安，走出一條可持續發展之路，成爲工信部原部長、時任東風公司總經理的苗圩等管理層的主要任務。
當時國際局勢是入世。經過研究，東風公司确定入世條件下的發展戰略理論爲 " 參與國際競争合作，融入世界潮流發展 "。原因很簡單，汽車業壟斷性強，全球 6+3 格局初定，如果閉關自守，受沖擊或許更甚。最好的辦法是與跨國公司合作，形成你中有我、我中有你的格局。
站在這個角度看，東風公司不管是收購京安雲豹，還是重組武漢萬通，都不是孤立的樣本。隐藏其中的，或者更确切地說，東風公司通過一系列運作，意在下一盤更大的國際化棋局。
這盤棋局包括 3 條戰線：其一，提升神龍汽車合作層次（從與雪鐵龍公司合作提升至與 PSA 集團合作）；其二，與日産汽車全面合資；其三，與本田汽車合資。
跟本田汽車合資，是一場令人感慨的聯姻，中間是一段橫跨 9 年、曆經零部件 - 發動機 - 整車三部曲的漫漫征途。
這個故事最早可追溯至 1994 年，根據當時國家政策，雙方在廣東惠州從零部件起步。1997 年 9 月廣州标緻敗走麥城，東風公司帶着本田汽車一起進入廣州，本以爲萬事俱備，但合資項目在最後一刻卻被拆分爲 " 一二三 "，即 1 個項目、2 個公司、3 個合作方——廣汽集團跟本田汽車以 50% 對 50% 股比成立廣汽本田；東風公司偏安一隅，跟本田汽車合作發動機項目，爲前者配套。
多年後回望這段曆史，如一些當事者所言，倘若當時廣州方面開明一些，倘若東風公司不那麽咄咄逼人——有個方案是，合資項目中外各占股比 50% 對 50%，中方 50% 股比由東風公司與廣汽方面組成，東風公司要求占股 26% ——或許東風 Honda 的故事會被改寫。但曆史不能假設。
盡管發動機項目很成功，東風公司卻始終心有不甘，直到 2002 年，東風公司與本田汽車雙方迎來改造重組武漢萬通公司的機會。武漢萬通原由東風公司等幾家企業于 1993 年投資建立，至重組前已處于破産邊緣，但它擁有寶貴的生産資質，當年的創業者們希望騰籠換鳥，引進新的整車項目。
過程雖然千回百轉，結果卻無意外。通過回購其他幾方所持股份，東風 Honda 遂在武漢萬通基礎上成立，東風公司與本田汽車夙願得償。
02.
滾動式發展
自 1990 年代進入中國市場以來，本田汽車就将本田宗一郎時代定下的準則——小規模起步、滾動式發展模式導入合資公司。某種程度上，這也是東風 Honda20 年來持續前進的秘密武器。
有分析人士認爲，本田汽車的獨特之處在于，它從來不追求一時的銷量突進，也不做不太理性的事情，它就是一個穩紮穩打的直男。這是一方面。另一方面，日系品牌國際化程度較高，本田汽車 80% 的市場都在海外，其産品開發、工廠建設、戰略思維都具有全球化意識，且日系企業執行力強，方向一旦确定，團隊就持之以恒貫徹落實。
如前述，2003 年起步的東風 Honda 可謂先天不足：一是沒有資格，2004 年才獲得轎車資質。二是沒有目錄，即使生産出來産品也不能銷售。三是沒有渠道，初期隻能借用其他品牌銷售網絡，再逐步切換到自建網絡。四是沒有經驗，初創時期經營層來自東風 Honda 發動機工廠，沒有直面過血雨腥風的整車市場競争。總之，一切都從頭開始。
艱難的創業路上，東風 Honda 保持戰略定力，按照自己的節奏和步伐前進，即使面對充滿誘惑的大市場、大機會時，也不自亂陣腳。産能規劃方面，采取分步投資、滾動發展模式，基本上以 12 萬輛爲新增産能，使企業在短時間内就具有競争力——從 3 萬輛到 5 萬輛，從 12 萬輛到 24 萬輛，從 40 萬輛到 80 萬輛，從一廠到四廠，莫不如此。
這種滾動發展速度一度超越了同宗廣汽本田。從引進設備到投産，東風 Honda 用時 7 個月，完成對武漢萬通公司的改造，形成 3 萬輛産能。從 3 萬輛到 12 萬輛擴能改造曆時不到 3 年，其中完成 12 萬輛擴能改造僅用時 11 個月，創下本田汽車 50 多年發展史上全球工廠建設速度之最。
2010 年，東風 Honda 利用 24 萬輛産能生産 26 萬輛汽車，産能利用率達 110%。2017 年，實際産能與銷量缺口近 20 萬輛，相當于一個工廠完成 1.5 個工廠的生産量。此過程中，東風 Honda 采取緊湊型産銷聯動體制，用最少資源配置應對最大銷售可能，不緻于造成産能浪費。
到新汽車時代，它面臨新考驗。2022 年，本田汽車全球首個新能源标杆整車工廠、東風 Honda 新能源工廠開建，将于 2024 年初建成投産，生産純電動汽車品牌 e:NS 系列多款車型，屆時東風 Honda 将構建起百萬輛整車産銷體系。
到那時，以精品見長的東風 Honda，其産品線能否跟上？未來東風 Honda 如何堅持賴以安身立命的本色？這都有待作答。
03.
精品戰略，小市場大份額
很長一段時間以來，在産品方面，東風 Honda 都采取少而精策略，它雖然種類不多，但每款産品都盡量做到細分市場前列。
具體來看，CR-V 是定海神針，是根基，不能動搖。CR-V 擁有很多品牌資産，其影響力甚至超越了東風 Honda。對這款産品，既不能急躁冒進，否則根基受損，但又要密切關注，一旦有風吹草動，要能立刻劇烈感知。而 CIVIC 更代表未來，那裏有東風 Honda 希望抵達的目标。無論對東風 Honda，還是對中國市場，這兩款車無疑都引領了一個時代。
與外界想象的相反，東風 Honda 首款産品是導入 CR-V，這有必然性，也有偶然性；既是自覺選擇，也屬無奈之舉。東風 Honda 成立前，中外雙方就合資事宜探讨，涉及到産品時，确定第一款車型爲 CR-V。
原因有三：一是，東風 Honda 前身武漢萬通沒有轎車生産資質，必須導入一款非轎車産品。二是，2003 年左右，SUV 在國際市場崛起發展迅猛，在中國将大有可爲。三是，本田汽車正好有這樣一款産品——當時 CR-V 作爲進口車在國内銷售。這 3 個原因都不容質疑，此事自然促成。
第二款産品是導入有市場競争力的轎車 CIVIC，這也是談判時雙方的約定。很多人将東風 Honda 的成功歸納爲産品競争力使然，從 20 年周期看，事實的确如此，但在起步階段，CR-V 和 CIVIC 都經曆了一段艱難的爬坡期，前者剛上市就遭遇 " 黑色 5 月 "，很難立刻赢得大量關注，後者也因産品理念過于超前而慢熱。
關鍵性的資質獲批，上演了極爲驚險的一幕。2004 年 4 月 24 日，CR-V 上市，但直到前一天，資質仍無消息，而發布會相關工作都已準備就緒——嘉賓已經邀請，場景已經搭建，彩排已經完成。東風 Honda 心急如焚，特意安排一部分人蹲守北京。直到 4 月 23 日晚 11 點多，大家還在苦等許可證和目錄。接近次日淩晨，終于等來目錄确定的消息。于是，第二天發布會如期舉行。
産品爲根本，這貫穿于東風 Honda20 年發展壯大之始終。比如傑德，它開辟了一個新的細分市場，當時國内還沒有類似車型。再比如哥瑞，東風 Honda 第一次嘗試将價格切入到 10 萬元以下區隔。
這都是本田汽車突破自我采取平台戰略的結果。衆所周知，本田汽車的根本要素是運動，平台戰略使兩個在華合資企業的産品出現差異化，其中，東風 Honda 朝年輕、運動和時尚方向走得更遠，而廣汽本田更側重本田品牌要素。
在中國化、本土化這個大前提下，東風 Honda 有了更多可作爲空間。傑德開發周期近 3 年，自提案開始，就将年輕、運動和時尚概念輸入其中，後續産品同樣遵循這些要素，逐步形成東風 Honda 的産品特色。從傑德到思鉑睿，從 XR-V 到哥瑞，以及新思域等産品，待這個閉環基本完成，東風 Honda 時尚運動的概念就此完整呈現給消費者。
數據顯示，20 年來，東風 Honda 攬獲超 240 萬 CR-V 用戶、200 萬 CIVIC 用戶和 120 萬 XR-V 用戶。東風 Honda 的産品品質、可靠性等口碑，都可以通過這些客戶群去再傳播。既有主要支撐産品，也有細分市場産品，這些産品個性鮮明，而個性化又與整體布局結合起來，從而構建了一個有個性、走向良性循環的東風 Honda。
04.
創新技術爲王
" 技術本田 " 是外界對本田汽車最初也是最深的認知，迄今已成爲其标簽。東風 Honda 20 年發展史，某種程度上就是一部汽車技術進化史。 從 CVCC 到 VTEC，從 IMA 到 i-MMD，從強電智混技術品牌到純電 e:NS 品牌，東風 Honda 全面向新汽車轉型。
i-VTEC 是在本田發動機 VTEC 基礎上改進而來，增加一組進氣門凸輪軸正時可變控制機構，可使發動機在大範圍轉速内，都能有合适的配氣相位，相比原有 VTEC 技術，性能提升 20%。
2004 年上市的 CR-V 便搭載 2.4 及 2.0 升 i-VTEC 發動機。高動力與低油耗兼得，i-VTEC 因此斬獲好評無數，至今仍适用于 CIVIC、艾力紳等多款在售車型。
2013 年 6 月，本田汽車在中國發布 "Earth Dreams Technology（地球夢科技）" 新一代動力總成技術。它兼顧駕駛樂趣與環保性能于一體，包含汽油發動機、CVT 變速箱和 i-MMD、i-DCD 兩套混合動力系統。
東風 Honda 現有車型中，采用地球夢發動機的有 CIVIC、英仕派、UR-V、CR-V 和傑德等産品。
2017 年，東風 Honda 将 i-MMD 混動系統搭載到思鉑睿和 CR-V 車型上，更多中國消費者開始接受混動技術。此後，東風 Honda 混動技術多次叠代升級。
2023 年 3 月，東風 Honda 發布強電智混技術品牌，包含 e:HEV 強電智混和 e:PHEV 強電智混。Honda 混動技術曆經數代沿革和 20 年積澱，全球累計超過 400 萬用戶。目前，已進化至第四代 i-MMD 高效率雙電機混合動力系統，該技術陸續被搭載到 CIVIC、CR-V、HR-V、英仕派等多款車型上。
電動化加速。2021 年，東風 Honda 發布純電動品牌 e:NS，推出 Honda 在華首款純電車型 e:NS1，它源自本田汽車剛推出的全新智能高效純電架構 e:N Architecture。此架構集合高功率驅動電機、大容量高密度電池、純電動車專屬車架以及底盤平台等。
2023 年上海車展，東風 Honda 首次以沒有燃油車的陣容參展，未來将圍繞電動化品牌 e:NS 與強電智混，以及下半年推出的全新自主品牌展開。預計到 2025 年，東風 Honda 電動化産品占比達 50%。2030 年後，Honda 在中國不再投放新的燃油車，所有新車均爲純電動或混合動力等電動化車型。
05.
三屆高管關鍵階段發揮關鍵作用
20 年來，東風 Honda 在三任中方執行副總經理——劉裕和、陳斌波和鄭純楷帶領下，接力前行。他們以敏銳的洞察力和市場判斷，在不同階段發揮了不同作用，推動東風 Honda 從小市場小份額向大市場大份額，向 20 萬輛、50 萬輛、80 萬輛以及百萬輛目标邁進。
第一任執行副總經理劉裕和，任期從 2003 至 2009 年，是東風 Honda 創業時代打江山的骨幹代表。6 年裏，他帶領東風 Honda 從 3 萬輛産銷起步，到突破 20 萬輛，相繼推出 CR-V、CIVIC 和思鉑睿等車型，提出小市場小份額，小規模起步、滾動式發展等企業發展理念，打造了最早的東風 Honda 速度。
第二任執行副總經理陳斌波，任期從 2010 至 2017 年，是推動東風 Honda 改變 Honda 特立獨行小衆市場基因，邁過 30 萬輛、50 萬輛門檻，打造百萬輛體量的體系架構師。此過程中，他本人亦完成從一名營銷領域的長袖善舞者，到執掌一家企業的全面型管理者的轉身。
第三任執行副總經理鄭純楷，2018 年在高位接盤，帶領東風 Honda 迎接新汽車時代的挑戰。在這條新賽道上，強敵環伺，險象環生，稍有不慎，極可能前功盡棄，因此不容有失。
" 一家成立 20 年的合資車企，以什麽樣的姿态融入這場變革浪潮？" 在接受訪談時，鄭純楷給出答案：對東風 Honda 而言，" 進化 " 比 " 颠覆 " 更準确；要認識到自己的問題，走出舒适區，去挑戰、創新、奮鬥，最終抵達一個新的舒适區，東風 Honda 就是走過這樣一個不斷進化的過程。
從零部件 - 發動機 - 整車三部曲開始築夢，在一次次挑戰不可能中新生，這就是東風 Honda 的曆史。今天，站在 20 周年新起點上，如何接續在進化中新生創未來？身處合資新時代，東風 Honda 正在尋找新答案。
