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分享嘉賓：王達峰，《哈佛商業評論》撰稿人，量子教育特聘講師。
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第 7377 篇深度好文：6772 字 | 18 分鍾閱讀
商業思維
筆記君說：
一名職場人，從員工晉升爲管理者，不僅身份要變，認知更要變。管理者的認知越全面、清晰，管理工作越有成效。
然而，很多做了多年管理的人，對成爲一名管理者，需要具備的基礎認知仍然不全面。
比如：管理者會有 4 種管理角色、5 項權利，甚至會自帶 7 種壞習慣等等。
如果你也有同樣的擔憂，不妨看看新晉管理者在身份轉變時，需要掌握什麽樣的認知，查缺補漏。
一、角色變了，對身份的認知也要變
你可以想象一下，每一個當父母的人，是做好了一切的知識、技能、意識、心态等多方面的準備以後才當了父母，還是被動的、被催着當了父母？
絕大部分人，并沒有做好充分準備就當了父母。但很奇怪，絕大部分人卻能把父母這件事情做得挺好，而且還能不斷精進，不斷努力，越當越好。
另一個現象是，在企業中，當管理者之前，你會做好充分的準備，你的公司、領導會教給你很多知識、技能，送你參加很多培訓，你也會有意識地對自己的知識思維做全方位的提升。但當你做了管理者之後，能做好的概率并不高。
這是爲什麽？我聽過一個很棒但也是很土的回答，這個回答說出了這件事情的根本。
他說因爲我們很清楚，做父母這件事沒有退路。從當父母的那天開始，我們就知道這件事情沒法推脫，即使碰到了困難，也隻能想着如何跨越這個困難，幾乎不會有 " 我不幹了 "、" 我把這件事情換一個試試 " 的念頭。
但是做管理者這件事，專業能力越強，遇到的障礙越大。一旦碰到了很難跨越的困難，他會經常有 " 大不了我再回去 "、" 大不了我重操就業 " 之等的念頭。
1. 什麽是自我身份認同感？
一旦有了這種 " 大不了 " 的念頭，就會影響一個人的角色轉變。所有的角色轉變，都有一個關鍵核心詞，叫自我的身份認同感。
什麽叫自我的身份認同感？就是你對自己做這件事情所承擔的角色和身份越來越認同，越來越強化。
當爸爸媽媽這件事，我們從孩子生下來的那天開始，自我身份認同感每天都在不斷地增強。當孩子有一點點成績，你都會引以爲傲，你會想發個朋友圈，想和别人聊一聊。
但是做管理者，當你的團隊有一點點成績時，你有沒有也引以爲傲呢？這也驗證了你的自我身份認同感有沒有在不斷加強。
人生如戲，全靠演技。這句話沒有錯，重要的是你要演得足夠入戲，不能總是出戲。當你足夠入戲的時候，你就能把這個角色承接好，自我價值感和自我認同感都能夠不斷增強。
無論你碰到什麽樣的困難，你的内心幾乎隻有一個念頭，就是尋找資源，想盡辦法解決，而不是 " 大不了我怎麽樣 " 的念頭。
2. 四種管理角色扮演
在職場中，你認爲作爲一個管理者，應該明确自己扮演的角色是以下哪種？
a：一方諸侯。
b：下屬代言人。
c：上司代言人。
d：職務代理人。
舉個例子，假設你是一個新晉的管理者，你擁有自己的團隊，但這個團隊隻有一個下屬小王。
有一天，小王不小心把公司的一面玻璃撞碎了，按照公司 " 誰損壞誰賠償 " 的規定，小王理應賠償這面玻璃的原價 2000 元。
但是小王很委屈，他作爲一名新來的員工，不知道在這個地方有一塊玻璃，而且玻璃上的标識貼得也不夠明顯，最後撞碎了他也很受傷，很心疼。
這時，你作爲小王的上級，也很明白小王的難處。所以你很想爲小王争取一些更好的條件，也告訴小王你會去和領導申請。
所以你找了領導申請适當減免，但領導聽完你的反饋後，很直接地要求按規定處理。請問，你如何面對小王，如何向他說明這件事情呢？
可能有些人會這樣說：
" 哎呀，我去和公司争取了，昨天找了兩次領導，但是領導說不行，我也很想幫你争取一些資源，希望公司能夠減免，但是領導鐵面無情，我也沒有辦法，我隻能幫你到這了。"
如果這麽說給小王聽，請問這個管理者的角色做得好不好？每個人都可以反思自己。
一方諸侯，是永遠用自己的權威壓制對方。比如，既然要賠償 2000 元，作爲領導的我也不想爲你争取，賠就是了。
下屬代言人，是下屬有難處，我負責收集起來，然後代表下屬去和領導談。
上司代言人，是領導和我怎麽說，我就怎麽和下屬說。若是下屬有意見，就讓下屬直接和領導說。
以上三種角色都不對，作爲一個管理者，應該明确一個很重要的選擇，即 d 選項職務代理人。
什麽叫職務代理人？他既不是硬邦邦、冷冰冰的一方諸侯，也不是下屬代言人，更不是上司代言人。他不是一個沒有任何價值的傳聲筒，他有他的目标，有這個角色要承擔的很重要的價值。
領導給了明确的答案是不行後，你回到小王的面前，不是告訴小王你和領導說了，但領導不同意的話。
作爲職務代理人，你應該告訴小王：我後來想了想，其實不用和公司、領導商量了（表明是自己的想法，不是直接說出是領導說），公司有明确的規定。
我也知道你的情況，不如我幫你一部分，我出 40%，或者我借錢給你，你分期還我等方式來解決這件事。
3. 四類管理者的管理風格
從業務導向和管理導向的維度來看，管理分爲四類。
一類是經營型管理，既有業務導向，又有管理導向。
一類是純粹型管理，有很強的管理導向，但業務導向很弱。
一類是業務型管理，有很強的業務導向，但管理能力很弱。
一類是無作爲管理，既沒有業務導向，也沒有管理導向。
我經常講一句話，管理爲經營服務，經營爲市場服務。管理永遠隻是手段，如果不能爲市場創造價值，管理手段就變成了成本、累贅。再差的管理手段，隻要能夠爲市場，爲目标服務，就是合适的、優秀的管理。
所有的企業，都要提倡一個方向，我們要的不是職業型管理者，而是經營型管理者。既要有市場導向，也要有管理導向，兩者并行。
哪怕你隻是一個财務人員、行政人員，或是後台的機關部門、職能部門，你的盈利也要看客戶，要考慮爲前端的市場做促進或負責。不能爲了有文化而做文化，爲了有流程而做流程，爲了制度完美而做制度。
純粹型管理者爲職責負責，經營型管理者爲價值負責。
爲職責負責的人，會經常和别人争論這件事情的對錯，黑白是非，但是爲價值負責的人不是。
爲價值負責的人認爲，對錯重要，但不是最重要，最重要的是這件事情有沒有價值，有沒有爲客戶帶來價值，爲市場帶來價值，爲今年的核心經營指标帶來價值。
一家企業裏，文化層次越高的人越多當然好，但是如果所有人永遠不關注市場導向，不關注客戶價值，都在憑着自己所學的管理知識，就想讓企業的管理變得更規範，更科學，這無疑是會給組織帶來巨大的、隐形的成本。
二、轉變管理認知
1. 管理時，記住 6 件重要的事
很多新晉管理者，都是有一技之長的專業人才，他可能會面臨一些認知和思維上的挑戰。作爲新晉管理者，要記住六句話：
第一句話，有效果比有道理更重要。
有道理是黑白對錯分明，有效果是這件事情有沒有價值，有沒有結果。專業人員在乎這件事情有沒有道理、對不對；管理人員在乎這件事情有沒有效果，值不值得。
第二句，合适比合格更重要。
管理隻有合不合适，沒有合不合格。專業人員考量的永遠是分數合不合格，管理人員要學會分析一個人合不合适。也許他在這方面的能力不強，但他适合這個崗位；也許他的能力很強，但是不适合這個崗位。
第三句，共識比對錯更重要。
在企業中，專業人員經常花很多時間讨論事情對錯，黑白是非，但是管理人員很清楚，讓團隊内部達成共識是最重要的事，要在價值觀上達到三觀一緻。
第四句，氛圍比任務更重要。
專業人員的思維方式像一個狙擊手，他有非常強的個體專業技能，非常擅長解決任務、完成目标。但有沒有和大家配合不重要，團隊氛圍如何也不重要，隻要完成目标就好。
管理者有一個很重要的職責，就是爲團隊塑造良好的、輕松的、有趣的氛圍，才能更好地激發員工在實現目标過程中的創意。
第五句，目标感比目标更重要。
這個時代有很多的不确定性，計劃往往趕不上變化。所以，大家會覺得變化這麽快，還定目标幹嘛？
但是計劃沒有變化快，并不是你不定目标的理由。定目标後，讓目标完成很重要，更重要的是，哪怕這個目标最後沒有實現，但你在努力實現這個目标的過程中，有目标和沒目标會讓你的工作變成有目标感或者沒有目标感。
所以，目标不僅是一串數字指标，更是讓你在工作過程中更有目标感。
第六句，信任比權力更重要。
今天如果你告訴一個 60 後、70 後、80 後的人，官大一級壓死人，他聽完就服了。可是你告訴一個 90 後、00 後的人，他聽完後可能内心的想法是 " 你有病 "，他們對官的身份沒什麽感覺，可能都是看心情。
所以，權力再也不是一個管理者的 " 尚方寶劍 " 了，在這個時代甚至越來越轉移，從上遊轉移到了下遊，從上級轉移到了下級。
2. 管理者有 5 項權利
做了管理者之後，在團隊内部創造信任，會比你永遠盯着手上的職務權力更重要。但是，任何一個人成爲管理者之後，都會發現突然擁有了以前不曾有過的 5 種權力。
第一種叫行政權力。就是你的職務等級帶給你一定的行政權。
第二種叫獎賞權力。就是你可以獎勵别人，懲罰别人，也可以調用某些資源。
第三種叫強制權力，即絕對話語權。當一個團隊内部公說公有理，婆說婆有理的時候，你要拿定主意。
第四種叫專家權力，就是你了解所管理的領域，熟悉該領域業務，擁有專業話語權。
第五種叫關系權力，又稱爲人格魅力。
前三種權力屬于職務權力，這是所在組織帶給你的權力，無論是誰，隻要坐在管理的位置，就天然擁有這 3 種權力。後兩種權力屬于你的影響力。
當這個時代權力越來越轉移，個體越來越崛起，年輕員工越來越個性，指揮命令控制越難生效的時候，每一個管理者都不要迷失在這 5 項權力當中，要很清晰地區分 5 項權力，告訴自己多發揮後兩項權力，構建你的影響力。
3. 摒棄新晉管理者的 7 項壞習慣
在理解了新晉管理者的 5 項權力後，我們再來了解并審視新晉管理者的 7 項壞習慣。
第一項，總認爲凡事我要親自做才能完成，信不過下屬。
不放心把工作委派給下屬，結果就是自己雜事一堆，被工作追得團團轉。你享受自己一個人能夠搞定工作的成就感，就會讓更多下屬不斷地滿足你這個成就感，結果就是事事請示，凡事細節過問你的 " 有病 " 狀态。
第二項，總以自己習慣的方法來處理事情。
這項很重要，很多人作爲專業人才，總是用自己習慣的方式或小技巧把事情解決了，但這不是你的獨到之處，而是因爲你的經驗娴熟，技巧過人。成爲管理者之後，你要努力把個人能力慢慢變成組織的能力。
個人能力可以有很多小伎倆、小竅門、小技巧，但組織能力要考慮這些事情能不能标準化、規範化。
如果你沒有辦法把這些技能進行标準化和規範化，你就沒辦法把這種技能變成組織技能，它就隻能埋藏于每個人的經驗中，最後随人帶走。這就會導緻你培養人才、提升組織能力的效果不佳。
第三項，委派工作時，隻說 what（這件事情是什麽），不說 why（爲什麽要幹這件事）。
這就導緻了在工作中，很多下屬事事要彙報，凡事要請示，沒辦法靈活應對突發情況。
第四項，無法輕重緩急地安排工作。
比如，企業組織一場培訓，在培訓前領導告訴大家，培訓很重要，要求認真聽。可是培訓開始後，領導轉身回到辦公室，碰到了一個數據不清楚，突然想看一個材料時，順手就拿起電話打給正在培訓的員工，要求把材料、數據送給他。
這種對自己工作沒有按輕重緩急安排，導緻混亂的現象，會無意識地占用了下屬很多的時間，而自己也無計劃可言。
第五項，總認爲接受了領導授權就無需彙報，總是不彙報和不聯絡。
沒有主動彙報工作進度，導緻直接上級經常不知道你的工作成果幹得怎麽樣。
如果領導主動問你一件事的時候，你就該反思你的彙報不及時了。最好的情況是不需要領導主動問你，你能及時主動彙報，兩人達成默契。
第六項，總是認爲待在公司就是工作，活動四肢就是工作。
一個技術型人才，他可能需要體力工作。但一個管理人員，體力工作不再是工作的全部，腦力工作勝過體力工作。
作爲管理者，不要總認爲每天忙就是在工作，這樣隻會讓你整天隻做一些與核心價值無關的事情。你需要去了解員工的需求，覺察團隊今天的狀态，感知每個人彼此不一樣的氛圍，考慮今天整個團隊幹的事，是不是在圍繞我們核心的關鍵目标進行。
第七項，認爲管理者的工作就是照本宣科，實行上司的安排，隻要不逆于上司，不被上司責罵，就是盡到了管理者的責任。
這樣做，你會不由自主地成爲了上司的代言人，成爲一個機械式的管理者。你應該有自己的主見，有自己的判斷。
以上 7 項新晉管理者的壞習慣，希望我們引以爲戒，不要犯這樣的錯誤。
三、提升管理認知
1. 不同的管理角色，不同的管理認知
我總結出一張管理者的角色認知表，這張表能夠讓你更好地考量你的角色在組織中發揮的作用。
從這張表格裏可以看到，管理的角色分爲高層、中層和員工。
第一，高層管理者關注方向，員工關注行動，中層關注方法。
第二，高層需要先見力，要眺望遠方，判斷方向，走三步，看十步。員工需要執行力，讓執行更強一點。中層需要計劃力，能夠把領導有前瞻性的戰略、目标，落地變成有條理、可推進的 1234 條，讓員工可以用執行力把它一項項落實。
第三，高層有很廣的見識面，屬于創造理念、創造目标、創造新的業務模式。員工總是希望維持自己的工作方式。中層屬于改善，當高層很多創造、理念不能立馬落實時，中層需要結合實際情況，不斷推進改良，慢慢改善，徐徐遞進，發揮作用。
第四，高層善變，員工不變，中層應變。作爲中層管理者，要有很強的應變能力，既要面對變，也要面對不變。
第五，高層叫天，員工叫地，中層叫人。解決人際關系的問題會占用中層管理者大部分的時間，因爲你要關注人，而人有不同的需求，不同的動機，不同的心情，這就需要你花大量時間去了解，動态匹配。
第六，高層充當好人，總說以人爲本；員工充當憨人（老實人），老實肯幹；中層敢當壞人，敢于把責任一肩挑，有鍋一肩背。
第七，高層有權，無論是抓權、放權，還是授權，都是他很重要的資源。員工要利，他隻關注做這件事情有沒有好處。中層受責，要學會承擔責任。
第八，高層放心，實行人性化；中層操心，實現标準化；基層安心，做到合理化。
當你面對委屈、内心煩躁的時候，你就告訴自己，這是一個中層管理者應該承擔的責任，應該背起的鍋，應該有的操心。所以努力讓自己承擔好中層的角色，才能更好地向上提拔。
每一次跨越，都會有疼痛、不開心，但是清晰的角色能夠讓自己更容易理解，更能面對自己所承擔角色的處境，讓自己更快完成成長的轉變。
2. 管理者成長轉變的 7 次升級
關于管理者的成長轉變，有 7 次升級的過程。
第一，在工作内容上，從做業務到做管理，再到做經營。
第二， 在實現方式上，從野牛型到野雁型，再到賦能型。
野牛型是空有一身力量，但狂蹦亂撞。野雁型是有領導、有組織、輪流當榜樣。賦能型，是加入你團隊的人都能得到你的信任、資源、支持，得到周圍人的鼓勵。
第三，在工作方式上，從個性化到标杆化，再到組織化。
第四，在人際關系上，從感情關系到事業關系，再到使命關系。
很多人容易在團隊内部建立感情關系，但是純粹靠感情關系維系的團隊不穩定，還要把感情關系進化到事業關系。
什麽叫事業關系？
管理者一定要努力學着帶團隊打赢勝仗。一個團隊内部其樂融融重要，但是打勝仗更重要，隻有打勝仗才能帶給團隊最大的激勵，讓大家一起爲了某個事業、某個目标而努力。
使命關系，就是我們的人生追求相同。
第五，在目标上，從個人目标到團隊目标，再到共同目标的交集。
個人目标是分散的，團隊目标是強制合一的。個人目标不可能和組織的目标完全重疊，但每個人的目标都應該和組織的目标有交集。交集，能夠讓我們既爲自己努力，也爲團隊努力。
比如，球隊和球員的目标沒有完全重疊，但是有交集。就像打一場球，每個球員在球場上都在爲了自己的目标努力奔波，也在爲組織的榮譽而拼搏。
第六，在工作力度上，從維持不變到看到機會，再到突破變革。
第七，在管理方式上，從指揮到授權，再到授責。
很多人隻會授權，沒有授責，沒有讓下屬挑起責任，隻是讓他在某些權限之内幫你做事情。
新晉管理者，從當上管理者的這天開始，就要杜絕 7 個壞習慣，努力轉變 7 個成長轉折點。
四、總結
最後用兩句話總結：管理者，主動讓事情發生；被管理者，等待着事情發生。
什麽是管理者？一個人是不是管理者，不在于你有沒有一個職務，而在于是否主動讓事情發生。即使你隻是一名一線員工，但是你主動讓事情發生了，你也算是一個管理者。
什麽是被管理者？不是因爲你沒有職務，你就成爲了被管理者。即使你是副總經理，如果你永遠都在等待着事情發生，那麽你也隻是一個被管理者。
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作爲一名管理老手，有沒有說出一些你的管理盲區？
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