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本期課程主講人：
葉軍 阿裡巴巴集團副總裁、釘釘總裁
以下為課程實錄，略經編輯整理：
應該說在現在這個新的周期下，企業的組織變革都是一個非常（讓人）關心的話題。阿裡巴巴是一家創新型的企業，發展了二十多年，也經曆了一個非常多元化的組織的管理變革的過程。我想從阿裡的發展過程，來看我們今天面臨新的趨勢。
在 1999 年的時候，阿裡巴巴是家創業的企業，那個時候 1999 年到 2007 年這段時間，阿裡是一個非常強執行的組織，所以采用了一個非常明顯的金字塔結構的管理機制，來确保組織高效地推進戰略落地。
2007 年到 2015 年這個周期，應該是國内移動互聯網蓬勃發展的一個階段。那時候的阿裡在很多人眼裡是一個非常亂的一個階段，所謂的亂就是那種我們稱之為亂七八糟的生機勃勃的階段。那個時候公司非常鼓勵員工的自下而上的創新，所以淘寶、支付寶都是在那個階段創新的。那個階段的管理模式更多是因為有大量的新的技術，新的運營的想法，新的點子，所以員工在這個過程中，自下而上的推進價值和創新的力量非常強。
2007 年到 2020 年這段時間，阿裡從一個業務相對比較單一的模式逐漸擴展到更多的業态，這時候我們的組織逐漸走向一個多元化的治理，我們也是在這個過程中，由最早的銷售驅動到運營驅動，到現在是逐步走向了産品技術驅動的這麼一家公司。
所以在不同的時期，随着我們的技術，随着業務形态、組織豐富度、組織多元化的變化，我們組織的治理形式也從原來簡單的金字塔結構，走向了越來越豐富的多元化治理的狀态。在這個過程中，我們也感受到了數字化對于驅動組織變革帶來的價值。
這個價值我想不光發生在阿裡這個組織，我們可以看到國内的不同類型的行業，不同類型的企業，都會在不同的時期，它的組織發生一些數字化的變革。我想國内的企業大緻可以分成幾大類，一類是國央企，一類是民營企業，一類是政務型的單位，還有一類就是創業和投資的一些公司。
我想這裡正好過去一年，我也走訪了接近 100 多家企業，平均每周也會走訪一到兩家企業，去和企業的一号位，企業的核心管理層進行交流。我想拿這三家企業的組織變革的過程來給大家做一個報告。
首先是上海三菱電梯，我拜訪了企業的總裁和CIO，這是一家應該說是國資背景的超大型企業。第二家企業是東方希望，這是國内民營企業 500 強裡面最早做飼料行業的，農林牧漁行業的，後來逐漸擴展它的産業業态，到更多的行業，包括化工，包括多晶矽、新能源等等。第三個是我們的省政府，浙江省的省政府，也是國内數字化轉型升級，數字化改革的非常領先的窗口型的單位。
東方希望最早是做飼料的，大家都知道，它的企業業态從原來單一的業态擴展到多個業态之後，企業也有幾萬員工。它的工作地點也是分布在全國各地，甚至在新疆都有近萬人的工廠，廠區也非常大。像這樣一個組織，從原來的也是金字塔型的結構，企業逐步地進行數字化升級。
現在企業的董事長劉永行先生，他曾經在一次彙報上提過，企業裡面員工給董事長做彙報，以前都是用 PPT， PPT 裡面數據都是靜态的。董事長就提出希望能看到數字化的界面，希望能看到實時的報表，釘釘上的報表界面出現在董事長面前。作為公司的管理層，大家都開始體會到數據的實時性。數據的準時和無誤差的表達，對于企業的管理決策是異常重要的。這樣一個數據的呈現形式的變化，背後是推進了組織的一些變革。因為組織需要，因此去設定一些崗位，需要去拉通很多部門，需要把部門之間部門牆可以逐步地消掉，把數據牆給打掉，從而帶來組織的一個變革。
上海三菱電梯在全國有接近 100 多萬部電梯，這樣一個應該說是特種設備的制造的企業，它的企業裡面的組織結構也是傳統的，按照金字塔結構進行管理，來實現從戰略到執行的一個落地。在最近幾年，随着數字化變革在企業的落地，企業裡面的很多原來很難解決的問題，或者解決起來成本很高的問題，現在正在變得很容易解決。舉個例子，企業裡面電梯出現故障或者出現問題的時候，從用戶側把需求收集，到反饋到維修保養人員，到廠區裡面的配件的生産的單元，整個過程是非常的長。
随着數字化的變革的推進，我們可以看到上海三菱電梯，它最近出廠的電梯裡面都安裝有物聯網的套件，電梯裡面有一個紅色的打電話的按鈕，隻要一按，電梯的狀态，報警信息，會通過物聯網的終端連接網絡，直接傳遞到上海三菱的中央的呼叫系統，再由呼叫系統下發給區域裡面的維保人員的釘釘号上，從而實現了問題到響應之間的閉環快速地連接。 除此之外，上海三菱電梯在維修電梯的時候，以往維修員工會帶上一本非常厚的電梯的手冊，随着數字化變革的推進，他們在工作的時候，現在可以不帶這本本子了，不用帶這本這麼厚的本子。現在帶一個釘釘。上面有一個機器人，是由上海三菱電梯的 CIO 部門自主研發的一個機器人。
這個機器人上面就有大量的電梯的相關的資料，也就是每一部電梯的維修的保養的線路圖和配件圖都可以在這裡面找到。通過這樣的一個數字化的系統的支撐，實現了組織的響應的能力提升，組織的工作效率提升。所以現在他們維修一部電梯，平均從 15 天已經下降到 3 天。我想這就是數字化的變革給組織帶來的效率提升。
浙江省政府是全國非常典型的省域治理的數字政府，大家非常了解的，可能國内非常有名的。
像最多跑一次，讓老百姓能夠跑一次，把一件事情辦掉，實現用非常少的時間，用一次的材料提交，能夠完成一系列的工作。除了最多跑一次以外，浙江省政府在公務員體系裡面推進了浙政釘。浙政釘這樣一個辦公協作的平台，它實現了百萬級的公務人員在一個平台上進行安全高效地溝通和協作。在平台上，政府的各個廳局委辦創建了 4000 多個數字化的應用，涉及到各個門類、各個專業領域。這樣一個系統，極大地提升了政府的協作效率、指揮運營的效率。應該說過去一年多時間我走下來，我覺得非常典型的三個案例。
在這些案例背後，我們可以看到都有一些共同的地方。
一個企業的一号位必須非常重視數字化轉型和數字化升級。數字化升級首先是從組織開始的。
為什麼呢，因為這些領軍企業的變化，都是從企業的一号位對組織裡面每個人的關注開始的。他們都是把人的效率、人的成長、人的成就感作為數字化轉型升級的目标和起點。這個起點應該說是跟以往的金字塔結構是有所區别的。以前的組織的形态是金字塔結構，它的目的是為了完成戰略到執行的高效落地。
而現在的數字化變革下的組織轉型，是為了更大地激發個體的創造力、個體的能動性、個體的成就感和歸屬感。因此以人為中心的組織變革是非常依賴于數字化的能力。有了這個出發點之後，一個企業，一個組織，它的數字化變革的完成，需要一套統一的治理思想加上有效的工具。治理思想加工具是一起結合起來，幫助組織實現了創新的變革。這就是我們看到的很多企業數字化轉型升級背後的一個共同的方法論。
我們再來看一下數組織數字化變革帶來的價值，我們能看到的價值有什麼？因為我走訪很多企業家，他們都會跟我講，做數字化的轉型。數字化的變革，到底能看到的價值是什麼？這個是大家共同關心的一個問題。怎麼衡量這個價值？我想從三個方面來談這個價值。
首先是數字化的組織。數字化的變革可以讓組織變得更敏捷，因為很多大型的組織，特别是随着組織在市場環境多變的情況下，或者客戶環境需求多變的情況下。
一個大型的組織最大的挑戰在于，它從需求端到決策端的響應變慢了。數字化的組織可以有效地縮短決策時間，快速響應市場變化和客戶需求。為什麼能做到這樣一個效果，是因為在這樣的組織裡面，它相對比較扁平，它把組織裡面的每個人對于信息的獲取，到信息的傳遞的效率，網狀信息傳遞的效率，實現了極緻性的提升。所以每個人都在一個企業的網絡裡面。跟原來金字塔結構最大的區别是金字塔結構，它的信息流動相對比較單線條。而在現在數字化組織裡面，每個人都在一個數字網絡裡面，所以它的信息傳遞協作效率是極大地提升。
所以我們在釘釘在阿裡，我們也鼓勵像管理者給員工寫周報，我們也鼓勵構建數字化的組織在線的大腦，用組織在線的能力來提升我們每個員工在組織裡邊的一個連接性。我們也通過 OKR 系統來實現上下的對齊。我們使用類似于釘閃會這樣的産品，來讓我們的會議管理，讓我們日常的每一次腦暴會、決策會、複盤會能夠變得更高效。
正因為這樣的一些産品形态的支撐，可以讓我們的組織裡面的信息流動變得更加扁平，信息效率得到極大的提升，從而推進組織的敏捷。 第二個價值是在于員工的創造力的極大的激發。我們都知道在傳統的組織裡面，一個優秀的員工要被看到。我們以前經常講會哭的孩子有奶喝。在數字化的組織裡面，我們可以看到并不是每個孩子都要會哭，因為數字化的組織可以讓成果能夠被客觀地看到。我們通過數字化的産品像在線的項目管理，讓協作過程的每一個成果被沉澱、被呈現。我們通過數字化的組織大腦，讓數字化的組織之間，人與人的協作關系，人與人的連接密度，組織與組織之間、部門與部門之間的協作密度都能夠被看到。可以看到哪些部門在整個大型組織裡面，它處于協作的中心，有頻繁地連接，有非常豐富的連接的類型和對接的部門。也可以看到每一天通過日志，通過我們的文檔把他創作過程給記錄下來。
很多員工他是因為看到自己的創作，自己的設計方案，自己的思考，能夠被更多人看到以後，促進了這個員工進行進一步創作的動力。這就是對人才的激發，對組織和員工價值的共生的一個實現。所以員工的創造力也是數字化組織裡面非常重要的一點。這是我們看到的第二個價值，
第三個價值是全鍊路的數字化。我們知道以前講信息化，信息化是指把我們傳統線下的流程固化到線上，因為線下的流程固化到線上以後，很多流程本身經驗的積累，是很多血和淚的教訓沉澱下來的經驗。成為一個固定流程以後，可以減少員工犯錯。
這是信息化的一個時代。這樣的做法的好處是更加的安全，更加有确定性。 但是現在外部的環境是非常不确定的，所以我們去把一個系統流程固化，一定程度上帶來了安全性和确定性，同時也失去了靈活性，會讓企業和組織的創新和變革受制于流程，這是經常在大型企業發生的現象。很多企業把這個稱之為大企業病的一個典型特征。在數字化的組織裡面，我們推進全鍊路的數字化。我們希望基于數據的采集、加工、分析、使用、再加工，讓數據在業務中發揮價值。通過數據幫助我們的決策變得更加精準，實現精細化的管理。
因此，在這個過程中，數據的沉澱，數據的采集，知識的沉澱，知識的流動，這些都是讓這個組織能夠實現增量價值創造的一個重要的基礎。 所以我們采用數字化的産品，像我們的在線協作的文檔，企業的知識庫，甚至是一個門店裡面的數字化流程的改造，從而來實現全鍊路的數字化，從銷售端、服務端、客服端，一直到生産端、采購端到管理的财務端，實現全鍊路的數據的連接。
我們舉個小例子，我在杭州走訪了一家我們杭州的著名的女裝品牌，叫伊芙麗，它們的董事長跟我們講，它們在全國的門店裡面，對于一些新品上架的衣服的款式一些女裝，它都會安裝一個 RFID 的芯片。因為芯片裝上去以後來幹嘛呢，就是來了解這個衣服，有多少人拿着這件衣服去試衣間試穿，因為她拿到試衣間以後，試衣間裡面會有一個線圈，會感應衣服裡面的 RFID 的芯片，從而就會計數，就知道這件衣服被拿了一次。全國的數據統計就會知道，這一周下來，哪幾個新品的款式更受到這個市場的歡迎，從而實現新品款式的确定。确定以後，它在後面的生産端的配料的供給，生産工人的排班都可以及時地做一些調整，從而實現全鍊路的從服務端、客戶端到生産端的數字化。
這樣一個過程。業務的數字化的過程也推動了組織的數字化的變革，它會去重新設計它的組織結構，重新排班，重新确定人員的投放，資源的分配，以及我們在銷售端，它庫存和門店庫存的安排。這就是第三個價值，全鍊路數字化帶來的一個價值。
為了實現這些組織數字化轉型過程中的價值，釘釘也做了很多工作，和很多社會上的同行，我們的數字化轉型的各類服務企業一樣，釘釘也在做很多創新和實踐。我們做的主要的工作可以分為四大類。我們希望通過釘釘的努力，我們用數字化來驅動企業組織來進行變革和創新，能夠讓企業的産業在整個産業鍊中能實現更高效的大協同。
這個過程第一個是我們做的，應該說是最早的一個創新，在 8 年前我們就開始做的。
我們把 IM 溝通和業務進行融合。最近這兩年我們将整個業務數字化的能力，通過流程的重新的編排和我們的溝通界面進行整合。所以在聊天過程中就可以實現組織的管理，在聊天過程中可以實現業務流程的響應和業務流程的重構。
第二個工作是我們将釘釘的核心底座能力進行 PaaS 化。PaaS 化以後是為了更好地和我們的上層的夥伴，專業的、行業的、數字化的服務商進行合作。我們通過 PaaS 的能力幫助企業打掉部門牆，打掉業務牆，打掉數據牆。打掉這些牆以後，業務系統在上層就可以更好地協同。我們希望通過這樣一個方式，來幫助企業能夠更高效地創新，更高效地協同。
第三個是我們推進生态的豐富度的建設。因為大家都知道各行各業的差異化非常大，甚至同一行業兩家企業的管理風格完全不一樣。它的組織目标設定、組織人員的安排、部門的設定都是有很大差異的，因此它需要不同的管理模式，不同的人、财、物、事的系統。這個情況下是全社會需要大協同來實現企業的生态的豐富性，從而幫助各行各業實現數字化轉型。這是我們做的第三類工作。
第四個是我們将雲和釘進行解決方案的融合。通過雲釘一體的戰略來幫助企業解決大量的業務數字化的定制化問題，和數據資産的加工再利用的問題。因為在雲上有很多非常好的 PaaS，有 AI 的能力，有 IoT 的能力，也有很多 ERP 的上雲和在雲上運維的能力。通過釘釘的使用，雲上的運行，應該說釘上使用雲上運行，從而來實現企業全鍊路的數字化的更好的、更高效的一個融合。
到目前為止，釘釘已經有超過 5 億的用戶， 2100 多萬家的組織企業在使用。應該是這樣一個使用的量級，給了釘釘一個非常重要的機會，也是給了我們看到産業更深層次機會的一個契機。 就是我們可以在大量的産業上下遊之間實現更有效、更高效的大協同，而不隻是一家企業内部的部門之間的大協同。
所以這是我們最近這一兩年正在努力推進的一些工作。我們也希望通過我們的工作來幫助更多的企業，更多的行業，像政務、醫療、教育、金融、制造業等等各行各業。我們希望幫助大家的企業在内部管理更加高效，也幫助大家在業務數字化、組織數字化的全鍊路上實現更多的創新和變革。
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