《更新書堂》專欄 · 第 315 篇
内容來源 | 本文摘編自中信出版集團書籍
《零售巨變》邁克爾 · 達特 著
輪值主編 | 智勇 責編&值班編輯 | 少将
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你是否也感覺現在的商場缺了些可逛性？
" 偌大的購物中心，感覺沒啥可買的 "，逛來逛去吃了頓飯就離開了。這樣糟糕的客戶體驗似乎成了所有購物中心面臨的 " 尴尬 " 局面。
其實不僅是百貨商場，這個時代對所有老牌零售商來說，都充滿着前所未有且空前迫切的挑戰。
許多大衆熟知的品牌正面臨倒閉的風險，甚至零售生态系統中的常用詞彙和語言— " 商店 "" 零售 "" 批發 " 都将不複存在。這些詞彙如同存在于脆弱的斷層上，那些斷層距離徹底破碎隻有一步之遙。
變革大約發生在 2016 年，地球 " 裂開了 "。
供應過剩和需求驟降這兩個闆塊碰撞所産生的巨大壓力，引發并加速了零售業和面向消費者的行業曆史上規模最大、影響最深遠的經濟轉變。
成功實現轉型的企業，将為 21 世紀創造一個截然不同的經濟和零售格局；那些未能成功實現轉變的企業，将會從裂縫中掉下去，不複存在。
一、不僅僅是科技和互聯網的原因
是什麼導緻了這些變化呢？
與咨詢師、學者、經濟學家和企業高管的普遍看法相反，我們認為這種巨變并不完全是互聯網和科技造成的。
盡管互聯網和科技是讓零售業陷入困境的重要原因，而且是零售商必須做出轉變的原因，但還存在一些更強大、更占主導地位的不為人知的力量。
我們對所有原因進行了分析，最終确定了推動這場轉變的最強大的一股力量。
我們認為，供求不平衡——一個極端的、永遠供過于求的市場，是導緻消費者行為變化的主要原因，也影響了消費者和公司對科技和互聯網的使用方式。
這種不平衡将在新的商業模式演變的過程中發揮主要作用。
我們正在進入一個新的時代，企業的成功與否将取決于：
① 價值觀。理解年青一代的道德價值觀，并圍繞這些價值觀制定零售策略（消費者的價值觀體現在其生活方式、體驗和意義上）；
② 分銷。能夠提供快速、無摩擦和高度便利的服務；
③ 體驗。這是一種赢者通吃的經濟，那些夾在中間的商業模式很快就會淪為底層的輸家。
這就是現在的市場。
二、引發零售巨變的 6 大因素
1. 供需失衡
零售行業的大地站，主要是由對傳統産品的供應量過多而需求量過少引起的。
過飽和幾乎是企業尋求持續增長的必然結果。持續的增長需要企業不斷增加産能，提高效率，進而降低成本。
這種動态也會造成産品和服務的商品化，即不同品牌的産品沒有實質的差異，從而導緻價格上的激烈競争。
供需失衡的嚴重後果需要我們對零售和消費者戰略進行徹底的反思。
許多公司在未來幾年将面臨倒閉，正在發生的持續的價格通縮無法支撐龐大的零售産業的營運開支（包括商店及其員工）。
消費者對零售商及其銷售的品牌的期待将發生根本改變。
通過開設新店來推動增長的持續努力将會結束，或者說已經結束——接下來必須關閉門店。
用來評估一個成功零售商的指标将會發生變化——從總銷售額的增長（特别是新商店或分銷點引起的增長），轉變為利潤或資本回報的增長。
2. 物質減量化
物質減量化的第一個方面是，生産可供消費的産品所需的物質越來越少。
主要原因是制造技術和材料使用技術的巨大進步，這使人們得以用更低的成本生産出更多更好的産品。
這也意味着，GDP 流向物質産品的比例将越來越低，人們花在非物質産品上的錢越來越多。
支出增加的第一類非物質産品是電子産品。
消費者在科技和電子産品方面的支出大幅增加，且沒有任何減弱的迹象。
此外，數字化趨勢正在改變消費者的思維方式，使他們從獲産品的所有權轉變為僅獲取産品的使用權。
支出增加的第二類非物質産品是體驗類産品。
72% 的千禧一代表示，他們更願意把錢花在體驗上，而不是産品上。
物質減量化的第二個方面是消費者對擁有大量财産的态度的轉變。
趨勢表明，人們擁有的東西更少，隻在需要的時候才購買産品，且經常清理雜物，最突出的例子是優步和共享單車。
物質減量化的最後一個方面是對健康的日益關注和醫療成本的不斷上升。
這一趨勢使醫療支出有所增加，加上醫療保健體系嚴重失調，導緻醫療保健支出在國民收入中所占的比例大幅上升。人們的消費又一次從産品轉向了服務。
由此可見，物質減量化限制了人們對物質産品的需求。
盡管利率很低，促銷價格很誘人，想靠增加需求來消耗不斷增長的供應也是不可能的。産品價格将會持續降低。
3. 人口巨變
有種巨大的阻力表明，需求和數量之間的差距隻會繼續加劇供需失衡。
這種阻力就是人口懸崖——人口老齡化和低出生率。
在職員工的數量将小于退休員工的數量。在世界許多較富裕的經濟體中，幾十年來生育率一直低于人口替代率。
在人口數量迅速減少的國家，零售商、品牌商和投資者承擔的經濟風險會越來越大，在某些情況下的風險尤其巨大。
歸根結底，消費者的總體需求在持續下降，過剩的供應在低迷的消費市場中無處消耗。
新興經濟體的中産階層需要很長時間才能發展壯大，而發達經濟體需要更長的時間來填補消費缺口。
4. 碎片化時代
如果說昨天的大衆市場是一個漂亮的玻璃碗，那麼今天的市場就是成千上萬個玻璃碎片。
在 21 世紀初和前幾十年裡，" 必須擁有的商品 " 這樣的概念讓零售商和消費者為之着迷，就像假期那樣興奮。人們會排着長隊，甚至可能在隊伍中打架，來買這些熱門商品。
而如今，消費者在幾乎所有領域的 " 超碎片化 " 對零售商來說是個巨大的挑戰。
在不同地區、國家和城市，人們的生活方式、文化特征、态度、對産品和服務的偏好截然不同，他們的品位、預期和購買行為也大不相同。
多年來，主流的觀點是大衆品牌可以服務大衆市場。
但有數據表明，情況已經發生了變化，現在出現了無數個分散的消費群體。人們會尋找能滿足自己需求的小衆品牌，并與品牌建立情感聯系。
如今的品牌和零售商更加多元化——每個品牌都有自己獨特的定位和标識，為越來越小衆的消費群體服務。
品牌标識包括：展現對人們的日常生活和壓力的理解、環保、建立品牌圈子，把喜歡同樣的音樂、同樣的活動、有同樣的願望的人聯系起來。
顧名思義，這些利基市場更加個性化和真實可靠，因此規模會越來越小。
5." 科技 " 的催化作用
顯然，技術一直是通過新的交付和銷售渠道增加進入市場的商品供應的關鍵工具。
它創造了一系列尚處于起步階段的新商業模式，并且正在重塑零售格局。
最後，技術改變了消費者日常生活中的購物體驗，大大減少了人們去實體店購物的時間，同時也徹底改變了消費者的購物方式。
互聯網已經徹底打破了零售商店對進入市場的産品數量的限制。
所有零售商都争先恐後地在網上開店，大家都在網絡上投入了很多錢，試圖讓網絡世界運轉起來。
投資增加導緻總利潤率減少，網絡對線下實體店造成了沖擊，在零售業引起了進一步的混亂和恐慌。
問題在于，每一筆從線下轉向同一家零售商線上的交易，都會導緻利潤下降。
沒錯。通過在網上銷售與實體店完全相同的産品，現有的每家企業都會損失一些利潤。
因此，零售商所做的事正在攻擊他們的整個商業模式，這是目前最讓零售業高管頭疼的問題。
老牌企業在網上銷售賺不到錢的情況下會損失市值，初創企業怎麼可能在這種情況下實現巨額估值呢？
6. 自由波動市場
随着供需失衡使得産品價格趨近于零，零售業和所有銷售企業的核心競争點發生了根本變化。
突然之間，有兩件事能推動零售業的成功：分銷和與消費者建立深層次的品牌聯系。
現在，無論消費者在哪裡，以最方便的方式在正确的時間提供産品，并提供正确的體驗，将是零售商和品牌新的切入點。
大多數現有的零售結構、行為和資産都與新的需求不兼容。
零售業正進入一個漫長的重組階段和資産再配置時期，這是一個痛苦的過程，大量的零售商和品牌會消失。
巨變把一切都颠倒了，越來越大的波動性及其對規模經濟的負面作用，是當今發生的一切事情的核心。
從百貨商店到日用商品、媒體和娛樂、金融服務、酒店、交通，所有零售商都面臨着波動性帶來的生存威脅。
隻有探索出怎樣赢得忠實客戶，零售商才能在市場中立足。
三、新零售時代，企業獲勝的 4 大秘訣
1. 小即是美
價格緊縮、大衆市場和龐大零售企業的終結以及巨大的市場細分，意味着零售業正在轉向無數個滿足各種消費者需求的利基市場，在那些市場中有無限多的專注品牌提供服務。
從 1996 到 2006，标準化、效率和規模經濟曾給大衆零售商帶來令人難以置信的成功，百思買、西爾斯、梅西百貨等都見證了超級增長時代。
但這種商業模式已經過時了，2006 年到 2016 年，這些公司的市值大幅縮水，雖然沃爾瑪的市值自 2006 年以來增長了 43%，但與此同時，從 2006 年到 2016 年，亞馬遜的市值增長了 1190%，差距顯而易見！
華爾街将這一現象解釋得很明白：采用大規模零售模式的公司已經無法再增長了。
對這些大型零售商來說，有兩個基本的戰略選擇：管理現金流（可能關閉部分現金流），或者縮小業務規模，尋求在特定的小型利基市場實現再次增長。
如果你的業務規模很大，那就對它們進行細分，為每個利基市場打造個性化、有吸引力的産品和體驗。
唯一需要注意的是：不要輕易改變公司規模。規模不應該成為目标，重要的是提高盈利（并保持創新）。
如果在試圖發展的過程中不斷投資和虧損，就要盡快賣出。
2. 樹立品牌
在未來的 20 年裡，品牌的重要性會逐漸增加。
不要相信那些認為品牌正在衰落的說法。消費者在網上搜索、收集同行意見、查看價格後，依然會購買品牌産品—真正的品牌。
如今，幾乎所有的産品和零售商都宣稱自己是品牌，但實際上很少有人真正做到這一點。
我們認為未來品牌的建立有五個關鍵因素。一個品牌（包括零售商和産品）必須：
① 擁有一套清晰的價值觀：公衆将獎勵真正在多樣性等價值觀上付出實際行動，而不是隻做口頭承諾的公司。
② 提高消費者自尊：反思你的品牌是否能讓消費者找到歸屬感？
③ 堅持創新：産品方面和體驗方面的創新都應該更深入和廣泛。
④ 保持相對稀缺性：未來的消費者将尋求越來越獨特的體驗和産品，當然，這也意味着品牌無限擴張的日子已經結束。
⑤ 保持自我同一性：永遠不要做任何讓人覺得奇怪或與品牌核心價值觀相沖突的事情。
3. 提高組織流動性
在我們讨論的所有概念中，" 流動性 " 對于實現經營現代零售業務所需的心态至關重要。
" 流動性 " 并不是簡單地指現金供應的流動性，更廣泛地說，它描述的是可以在幾乎任何環境中快速使用或改變，或者可以快速移動到新的位置或形式的東西。
公司在努力變得更有創新性，并理解它們收到的所有數據，" 流動組織 " 的概念将變得越來越重要。
這一概念挑戰了關于公司如何與其他合作夥伴開展合作，以及公司與員工之間關系的傳統觀念。一切将更靈活變通。
4. 平台化
提到平台業務，大多數人通常隻會想到一系列的技術、信息共享或娛樂業務。
優步創建了一個拼車和送餐平台，愛彼迎創建了共享房間的平台，谷歌創建了收集和共享信息的平台，網飛創建了開發内容和交付的平台，Meta 打造了分享個人動态和政治新聞的平台。
微信正将盡可能多的應用程序放在自己的平台上，它的目标是用簡單的消息傳遞平台為移動用戶提供一套完整的服務。
然而，在現有的零售和消費企業中，尤其是那些已經産生重大經濟影響的零售企業，幾乎沒有正在開發平台的。
大多數人都沒有考慮過通過平台與顧客建立連接和關系。這種概念上的障礙需要消除。
我們認為，将業務作為一個平台，是發展零售模式的一個非常有價值和必要的工具。
正如之前所說，作為交貨點的商店正在失去市場份額，而且這種情況還将繼續下去，隻關注産品将導緻價值下降。
模型必須不斷發展，而将業務打造為平台是實現目标的最佳方法。
四、結語：使改變切實可行
對零售業和面向消費者的企業來說，從來沒有像現在這樣迫切地需要變革。
創造和執行新願景需要新的思維方式。在你決定放棄現有的戰略計劃之後，下面這些潛在方法或許可以幫你繼續前進。
1. 面對現實
這篇文章的目的是分享對未來的展望，這是基于新興趨勢的巨大轉變。很少有組織能理解或接受這個巨變。
以下三個問題至關重要：巨變的哪些方面會影響你的業務？這些變化對你有什麼影響？在巨變發生之前，你還有多長時間準備？
2. 奉行理性利他主義
顯然，市場規律會一直存在。隻有一個好的目标是不夠的，但沒有目标就沒有辦法取得成功。
消費者擁有的産品和服務的選擇越來越多，他們的物質和消費觀念不斷變化，這意味着，如果産品和服務沒有一套獨特的核心價值觀，将很難獲得市場。
在與公司目标整合後（或者找到一個新的目标），品牌需要了解客戶的需求，并明确自己的平台能為消費者帶來什麼。
3. 創造變革的文化
隻有當組織信任水平較高時，才會發生積極的變化。人們之間的相互信任有助于他們發揮創造力。
随着舊盈利模式的消失，領導者需要創造一種可以促進相互信任并産生創造力的環境。
接受 " 零售行業的巨變 " 是建立組織承諾的必要的第一步，以迎接艱難而必要的變革。
如果沒有意識到這種轉變的巨大影響，将會導緻人們采取一些零碎的行動，或者錯誤地以為轉變不會持續，很快就會回歸正常。
4. 抓住 7 個 "C"
即使有了一套明确的價值觀，企業也面臨巨大的挑戰。
我們認為，在未來 10 年裡，每一個成功的零售平台都會有 7 個支柱。
每一個支柱都是生存所必需的，那些想大獲全勝的人需要在這 7 個方面都做到最好——社區（Community）、定制（Customization）、連通（Connectivity）、便利（Convenience）、内容（Content）、策展和選擇（ Curation and choice） 、控制（Control）。
* 文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
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