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文 | 窄播，作者 | 肖超，監制 | 邵樂樂
盒馬的全面轉型折扣經營模式又有新動作。
10 月 13 日，盒馬宣布以打造價格競争力爲核心目标，啓動盒馬鮮生事業部（盒馬鮮生、盒馬 mini）的折扣化變革。盒馬同時特别強調，折扣化并非是簡單低價，而是差異化商品競争、垂直供應鏈、極緻營運成本的綜合體現。
這被稱爲是盒馬成立八年來的最大變革，也是主力業态盒馬鮮生面世以來的首次模式轉變。
盒馬近期的确動作頻頻。幾周前，盒馬剛在上海開出旗下首家高端超市 Premier 黑标店，這也是盒馬的第 11 個業态。
盒馬認爲，國内精品超市雖然已有近 20 年的曆史，但服務于高淨值人群、海歸、外國人士，在商品結構、購物環境和定價上，走得都是高端路線，讓許多中産消費群體望而卻步。盒馬 Premier 要做商品高端但價格不貴的精品超市。
同時，盒馬也将 Premier 視作自身全球 + 本土的商品供應鏈實力的秀場，有一半以上的進口商品，也有大量基于中國口味開發的特色商品。
黑标店的建店設想由來已久，在盒馬 9 月宣布全面轉型折扣模式，以及盒馬 CEO 侯毅在疫情後多次帶隊出國考察并在多個場合強調國際供應鏈的重要性之後，此時落子也符合盒馬的近期思路。
據了解，幾乎與黑标店同期，盒馬也在籌備一種批零一體的店型，主要面向 B 端客群、商品大包裝銷售，這或許會成爲盒馬的第 12 種業态。
但盒馬也強調，鮮生業态、會員店業态、NB 奧萊折扣店業态仍是盒馬的三大主力業态。尤其是奧萊店，作爲盒馬今年唯一最重要的戰略項目，重要性甚至遠超鮮生和 X 會員店。
成立 8 年已推出 11 種業态并多次改革轉型，盒馬的嘗試不可謂不多。《窄播》梳理後發現，除盒馬鮮生是學習意大利品牌 Eataly、在國内引領起了一股「餐飲 + 超市」的新零售風潮外，盒馬此後的改變多與國内零售環境的變化休戚相關。
如我們在《中國零售摸着盒馬過河》一文所說，盒馬過去幾年依靠充足的集團供血，給行業帶來的新鮮感和挑戰，像是整個零售行業在震蕩中走向轉型中的一種縮影。
隻是零售風潮的興起落幕速度極快，零售自身積累與叠代需要的時間卻十分漫長。盒馬走到現在，實屬不易。
但無論如何，風潮的形成是流量彙聚的結果，不管是社區生鮮店，還是會員店、折扣店，都對應着在當時節點上消費者高頻剛需的消費需求。
而盒馬對于流量的渴求，應當是國内零售之最。
這與盒馬早期自身經營能力不足有關，也與身處阿裏體系内，盒馬的遠大目标有關。
首先，在早期，由于缺乏零售基因，盒馬門店的虧損和損耗不是一般的大。盈利 = 營業收入 - 營業成本，營業收入由訂單量和客單價貢獻，營業成本則包括商品成本和運營成本。客單價和商品成本很難在一夕改變，盒馬越被運營成本拖累，它對訂單量的需求就越大，也就是，對流量的需求越大。
更重要的是，盒馬的目标是未來十年「一萬億銷售，服務十億消費者」。這是一個極具野心的、普通線下零售商絕不可能做到的目标。它更像是一個電商願景。
盒馬到底是零售還是電商？侯毅曾在早期的采訪中說道，「阿裏巴巴做盒馬的出發點是做具有實體店的電商，一切圍繞流量來經營。」但顯然，盒馬後來走過的許多彎路，都與其不夠重視零售屬性有關。
上海連鎖經營研究所所長顧國建也多次提到盒馬在二者之間的定位搖擺，在其個人公衆号《零售顧事》中，披露的今年下半年最新進展是，「侯毅這次非常堅定地對我說，『盒馬是新電商，不是實體店』。」
電商對于流量獲取的需求更是近乎無止境的。盒馬鮮生與會員店所面向的中産用戶始終是少數群體，要服務十億消費者，要去到更下沉的市場，盒馬很難停下來。
來源：盒馬内部信，公開資料整理
向小業态要流量
在盒馬 F2 便利店的小試之後，盒馬在 2019 年密集試水了盒馬 mini、盒馬裏、盒馬小站、盒馬菜市和盒馬 Pick ’ n go 多個業态，提出了「1 大（指盒馬鮮生店）N 小（指多個小業态店）」的戰略。
這年，也是盒馬自身的分水嶺。
在成立三年之後，盒馬自身的「超市 + 大海鮮」模式逐漸褪去光環。不管馬雲在開業之初親自到店宣傳吸引了多少關注，也不管背靠阿裏巴巴提供的資金、集團營銷、公關資源等方面支持，提出的「盒區房」概念多富有創新精神，盒馬最終要回歸到客流量正常的日常經營中去，回歸到線下多零售業态的競争與分流中去。
2019 年年初，盒馬正式被阿裏定下了盈利指标，并出現了成立 3 年後的首次關店。這也意味着，盒馬此前自由生長和探索的蜜月期結束，接下來的發展，将至少被限制在合理的試錯成本範圍内。
之前的錯是盒馬鮮生犯下的。在現在看來完全不顧零售業基本規律的做法，諸如「不管物業好壞，隻要有三公裏，盒馬就開一家店」這類做法被叫停，盒馬也開始重視起團隊的組織建設和激勵機制建設。
盒馬鮮生學着開始過苦日子。雖然以結果論的角度，盒馬日後還會非常多次的提到降本增效，直至今天的精細化管理水平仍然有待提高。但回到當時，至少盒馬已經在努力了，時間也還來得及。
至于爲何當時不集中精力去解決盒馬鮮生自身的問題并加速開店，而轉頭又嘗試起了多個小業态去試新錯，或許與盒馬對自身發展的自信和沖勁有關，也或許與阿裏對盒馬寄予的厚望有關。
無論如何，盒馬開始嘗試小業态了。而此時圍繞社區場景的小業态，也正是風頭正盛，剛被永輝創始人之一的張軒松譽爲「中國零售下一個風口」的存在。
2019 年，永輝推出了同爲社區超市的永輝 Mini；蘇甯收購家樂福，蘇甯小店的數量快速擴張到了 6000 家；早前崛起的主打生鮮品類的社區團購、前置倉模式，也進入快速成長期，小業态也是這類商業模式的标配。
在小業态背後，盒馬看中的還是流量。「我們本質上追求的仍然是流量和用戶黏性。」時任盒馬 mini 項目負責人在總結盒馬做的這些新業态時說道。基于這個邏輯，盒馬确定了買菜和辦公餐飲兩大重點突破的小業态場景。
在當時所有嘗試小業态的零售商眼裏，小業态的吸引力在于它既距離消費者足夠近，又強調生鮮、鮮食的商品結構設計，高頻剛需，有力截流消費者。
但事實上，小業态比大業态更難做。SKU 數量少，如何調整商品結構還能接近滿足一站式的購物需求，是困難的；門店面積下降營收降低、利潤也打爆，抗風險和抗損耗的能力不及大店，對精細管理要求更嚴格；社區經營環境複雜，其他夫妻小店或垂類小店的分流更加不可控，等等等等此類因素，導緻在此方向上的嘗試大多折戟。
明星項目如成立于 2017 年生鮮傳奇，即便創始人王衛已經是國内對于零售理解非常深刻的掌舵人，到現在的門店數量也不足 200 家。如此長的投入周期，是難以成爲成熟公司體系下的第二曲線的。
向商品要流量
到 2020 年，盒馬的業态嘗試速度明顯下降，與盒馬形成的成熟且穩定的經營模式有關。
在回顧盒馬的發展曆程中，侯毅曾這樣總結：在 2018 年 -2019 年兩年的探索中，盒馬嘗試更加貼近民生而非消費升級，并試圖走本地化的路徑，卻發現還是無法在與當地零售商的競争中取得優勢。一項作爲佐證的事實是，2020 年 5 月，盒馬退出了永輝與樸樸超市的大本營福州市場。
「中國所有的企業如果想走下去，一定要堅持特色，而不是堅持本地化經營。這是我們當時得到的教訓。」侯毅稱。
這個教訓也促成了盒馬日後重要的一類商品戰略的誕生。到 2020 年末盒馬供應商大會，「向商品要流量」這個口号首次被正式提出，盒馬将商品視爲流量的主角，聚焦更偏主食之外的飲食結構、更多的自有品牌、更小的産品包裝，并逐漸成爲現如今消費者認知所熟悉那個網紅與新奇特的樣子。
到 2021 年 9 月合肥盒馬改造升級再開業時，線上推廣、粉絲運營、KOL 打卡等流程已經非常成熟，「網絡營銷創立奇功」已經被視作盒馬的成功經驗。
在這一階段，也如我們曾在《零售的估值困境》中提到的那樣，盒馬成功運用了它獲得的最大紅利—— 2015 年後的消費升級趨勢。
在此前零售行業跑馬圈地蒙眼狂奔的二十年間，國内充斥着大量且過剩的平價超市和低端超市，服務中産及以上人群的市場幾乎空白。直到 2021 年末，高端精品超市的代表如 Ol é，門店數量尚不足百家。
作爲背景最爲雄厚、運營也最爲長久的新零售代表，盒馬從傳統零售業的陳舊和遲鈍中獲得了極大的立身空間。通過商品策略與購買方式滿足新一代白領群體的消費需求，再加上阿裏一貫的強品牌能力，盒馬受到了這部分目标人群的歡迎。
協同效應也随之形成，與新人群精準對應的新供給也偏愛盒馬。尤其在盒馬不收通道費的零供關系改革和有力的數據反饋支撐的基礎上，在疫情初期的新消費創業潮中，但凡是進入過線下渠道的新品牌，大多都将盒馬視爲必選項。
有創業熱潮、有消費信心，形勢積極向好。2020 年 9 月，盒馬開出第一家 X 會員店，或許也是在當時的市場環境下自信心的體現。
彼時在一年之前，Costco 大陸首家實體店落地上海，開業第一天銷售即異常火爆，直接推動了 Costco 在蘇州、杭州、甯波、深圳等地的快速布局決策。
作爲面向同樣中産消費群體的業态，盒馬也迅速跟上，并希望以會員店的自我要求進一步提升自有品牌占比，也提出了諸如做更懂中國人的會員店的期望。到 2021 年下半年，布局會員店俨然已經成爲傳統零售商轉型的新趨勢，華聯、麥德龍、家樂福、大潤發等紛紛入場，盒馬對 X 會員店的投入也在一段時間内随之加速。
但這段盒馬修正錯誤、找對路徑的黃金時期并未持續多久。很快，國内消費市場整體環境發生了變化。
向低價要流量
與盒馬布局會員店幾乎同時的，2020 年下半年的另一股零售業态風潮，是伴随着滴滴、美團、拼多多入局的社區團購大戰。
在這場全國性的零售變革背後，是搭建以團長爲節點的、以社區爲單位的新一代消費渠道、消費基礎設施的野望，同樣也蘊含将線下消費大規模轉移至線上的企圖。帶有電商屬性的線下零售，面向廣闊的下沉市場，也正是盒馬所追求的理想藍圖。
于是在 2021 年年中，盒馬推出盒馬鄰裏進入社區團購領域，侯毅将其稱之爲盒馬「未來十年最重要的戰略」。原因在于「第一次看到盒馬從服務城市消費者擴展到服務全國消費者的機會」。
但由于阿裏内部的社區團購資源分配問題、盒馬鄰裏本身的定位及戰略問題，再加上社區團購模式本身的固有缺陷，盒馬鄰裏最終沒有承擔起這份期待，在侯毅與張勇的直接對話中，也僅僅保住了上海市場。
服務十億消費者的目标在前，盒馬也就不能停下至少向二線城市及大城市郊區拓展的腳步。社區團購不行，那就參考臨期店軟折扣的方式，推出盒馬生鮮奧萊，既降低盒馬鮮生店的損耗，也承擔起了服務對價格更敏感人群的重任。
但在此時，消費趨勢已經悄然變化。創業熱潮熄火，拼多多一枝獨秀，消費升級的進程仿佛被突然按下了暫停鍵。
到 2022 年末的盒馬供應商大會上，盒馬首席商品官趙家钰分享了這樣兩組信息：
「研究發現一方面我們注重性價比的用戶，從原先的 20.2% 提升到了 39.6%，這些用戶開始更加關注商品的價格、平台的比價、以及折扣的信息」；
「年輕群體仍然追求新奇體驗，他們通過網紅、小紅書得到更多的關注熱度。但是我們也發現，19-25 歲的目标用戶，其中有 25% 的用戶，雖然提高了對新奇特的關注，但是他們不再願意用高溢價去體驗新奇特，而是用低價的商品去體驗新品」。
消費者捂緊了錢袋，對成本管控的要求提高了，錢也就更難賺了。作爲消費升級的受益者，往寬泛了講，盒馬此時面臨的挑戰和京東性質相同，變與不變都是艱難抉擇。
當然對于線下零售來說，遠不至于到生死存亡的時刻，但盒馬的壓力很大程度也來自于集團内部。2023 年 4 月，随着阿裏的組織結構調整，盒馬被要求在一年内完成上市，公司上下的業績目标驟然增大。
盒馬奧萊的定位率先轉變，2023 年 6 月，從臨期軟折扣正式轉向以 Aldi、Lidl 爲模闆的硬折扣模式。這也是在以零食折扣店爲代表的硬折扣在國内飽受關注後，對于零售格局的沖擊之一。
畢竟，通過減少運營成本、改變原有價值鏈的利潤分配模式等方式，最終降低渠道的零售價，硬折扣的興起在曆史上屢屢被證明與消費者價格敏感度的提高緊密相關。
到 9 月，盒馬更是宣布全面轉型折扣模式，要花一年時間進行運營體系和采購體系改革。
除集團内部壓力外，來自山姆前置倉的競争也是盒馬嚴陣以待的重要原因之一。雖然山姆會員店大多開在郊區，但同樣主打線上銷售的山姆前置倉已經深入到盒馬腹地。
據 2023 美團即時零售産業大會披露的數據，山姆前置倉已達 300 個，規模超 200 億元。與之相比，盒馬鮮生的門店數量也才剛剛突破 350 家，2023 财年盒馬整體的 GMV 在 550 億元左右。性價比更高的競争對手起勢迅速，盒馬推出移山價直接宣戰山姆，也就不足爲奇了。
同樣的，在這一背景下，盒馬鮮生這一主力業态步入折扣化改革。相比此前的業态創新，這将是對盒馬供應鏈能力和經營效率更嚴苛的挑戰。其後續成效如何，也将直接決定盒馬能否平穩過渡到下個發展階段。
