作者：楊四偉，華夏基石高級合夥人，企業文化和頂層設計資深顧問
來源：文章摘選自《企業文化與組織活力》
一、企業未來需要什麽樣的領導力
領導力影響着企業的方向、文化、動力和目标等，對企業的持續發展起着關鍵作用，那麽未來企業應打造什麽樣的領導力呢？
根據麥斯威爾的理論，最高層次的領導力是創建一種文化，讓更多的人成長和成功。筆者認爲，其實質是 " 基于價值觀的領導力 "，核心特點是：
影響他人的主要因素是 " 價值觀 "：
這裏的價值觀是指 " 企業的價值觀 "，而且包含 " 實體價值觀和工具價值觀 "。領導者做決策時通常考慮的是企業的使命和價值觀，爲實現企業的利益和目标而努力，這樣的心智模式讓領導者超脫了個人私心的局限，看到更遠的未來和更多的解決方案，也吸引了更多的 " 追随者 "。
影響他人的方式是管理環境：
用價值觀影響他人不是 " 隻說不做 " 的思想宣導，而是知行合一，通過以身作則、搭建機制、分配資源等方式營造一個反映企業價值觀且人心所向的環境，讓置身環境的員工獲得成長和成功。
面對内卷嚴重、變幻不定的客觀環境，企業要想實現可持續發展，最需要的是 " 基于價值觀的領導力 "，它能培育出更多的領導者，并且使企業的文化得以傳承，給企業帶來源源不斷的人才與動力。
需要說明的是，基于價值觀的領導力雖然是一種較高層次的要求，但與麥斯威爾巅峰型領導力不同的是：基于價值觀的領導力不是高層領導的 " 特權 "，通過培養與修煉，企業各層級的領導者都能掌握，因爲踐行和傳承企業價值觀本就是各級領導者的職責。
二、如何打造基于價值觀的領導力
（一）選拔志同道合的領導者
古往今來，凡心懷大志，建功立業的人都有一個共同特點，那就是重視招攬人才和使用人才。
秦孝公任用商鞅，兩次變法，讓秦國由弱變強；劉邦一介布衣卻能戰勝強敵、成就帝業，關鍵成功之道在于用人；雷軍創立小米時，爲了找到合适的人，每天談 10-12 個小時，連續談一個星期；張一鳴看上一個候選人，親自跑到對方樓下咖啡館找他，最後用三年時間請他加入了字節跳動。
選人用人，志同道合很關鍵。所謂志同，主要是指在使命、願景和戰略方向上有一緻的認識；道合，是指在價值觀和戰略實施的路徑上保持一緻。
志向是一個人内心渴望的訴求，價值觀是長期形成的心智模式，這兩者都是堅如磐石、難以動搖的。企業要想打造基于價值觀的領導力，最好是一開始就找到志同道合的領導者。隻有志同道合，領導者才會心甘情願地踐行和傳承企業的價值觀，與企業長期并肩戰鬥。志不同，道不合，必然會相互沖突、難以長久。
選拔志同道合的領導者，重點是把控好幹部招聘與幹部選拔兩個關口。
根據價值觀分解出企業的用人标準或通用素質模型，招聘時設置 " 聞味官 "，或者企業家親自面試，與候選人充分溝通，判斷其價值觀是否與企業一緻。
内部選拔幹部時，要根據價值觀考核情況或關鍵事件等對候選人的價值觀進行考察，價值觀不合格者不得晉升爲幹部。相關内容，在第十章節會有詳細介紹。
（二）提升領導者的文化管理能力
領導者的領導力主要取決于兩方面的因素，一是内在的認知與心智模式，二是領導者的管理能力。管理實踐中，二者都是可以通過修煉不斷提升的，但前者的改變需要較長的時間周期，而後者通過學習和應用是可以快速提升的。
1. 領導者植入文化的方式
企業完成文化創建後，領導者的主要任務是傳遞文化，很多人認爲領導者傳遞文化的方式是通過 " 個人魅力 "，但沙因認爲，擁有領導魅力的人很少，而且通過領導魅力所施加的影響也很難預測，所以他提出了領導者植入文化的六個主要方式以及六個次要方式。
領導者植入文化的主要方式
1）領導者定期注意、評估和控制什麽
領導者所持續注意、獎勵、控制及産生情緒化反應的事情都清晰地傳遞了他們優先考慮的、他們的目标以及他們的假設是什麽等信息。如果他們注意的東西太多，或者注意的模式不一緻，那麽下屬們就需要通過其他信号或根據自己的經驗去判斷什麽才是真正重要的，結果就導緻了假設的多樣化和各種亞文化的産生。
2）領導者對關鍵事件和組織危機的反應
當一個組織面臨危機時，領導者處理危機的方式會形成一些新的規範、價值觀和工作程序，揭示出一些隐含的假設。危機會增強焦慮感，爲了降低焦慮，人們認識和學習的動力會大大增強，爲植入文化提供了良好時機。
3）領導者如何分配資源
團隊的資源是有限的，人們通常會把資源分配到他所真正看重的事項上，因此，領導者如何分配資源，也是向團隊成員展示其内在假設的重要方式。
4）有角色地示範、教授和指導
領導者的外在行爲，例如着裝、辦公環境、駕駛的車輛，以及開會是否守時、溝通是否坦誠等，看似無關緊要的風格和習慣，卻在潛移默化中影響着員工的認知。因此，領導者要重視自身在員工面前的行爲，甚至要通過有意地角色示範、教授和指導，牽引員工樹立正确的認知。
5）領導者如何分配獎賞和職位
如果領導者正試圖确保他們的價值觀和假設能夠被員工習得，那麽，他們就必須創建一種與這些假設相一緻的獎勵、晉升和職位體系。
6）領導者如何招聘、選拔、晉升和解雇員工
領導者總是傾向于尋找那些與現有組織成員的風格、假設、價值觀等相似的人，用誰不用誰，提拔誰，淘汰誰，領導者做出這些決策時通常是加入了價值觀的評判，員工爲了得到更好的機會和職位，往往會按照領導者所彰顯的理念去做事。
領導者植入文化的次要方式
1）組織設計
組織設計可以反映領導者的某些深層假設，包括對某項業務的重視度、對如何完成組織目标甚至對人性的假設等。
2）組織制度
制度和程序可以将理念得以固化，使人們預見生活，降低模糊性和焦慮，領導者可以通過建立制度和日常事務的工作程序來強化他們的假設。
3）組織儀式
儀式往往是隆重的，且凝聚了特定的理念，如果一個人能夠将自己認爲很重要的某種理念儀式化，那麽他将成爲一個強有力的領導者。
4）建築設計
從物理環境中推斷出來的信息，如同組織和制度一樣，能夠潛移默化地強化領導者的假設，但前提是要對物理空間、外觀和建築進行有效的管理，否則可能體現的是設計師的假設。
5）重要故事
人的心智與行爲具有延續性，過去的關鍵事件和行爲案例也能向員工傳遞一些信息，通過講故事，領導者可以讓員工更形象地體會和認知組織的文化。
6）正式聲明
領導者可以将其認爲重要的理念和規則以正式的文件公開發布，要求員工重視和學習，但沙因認爲，這不能作爲定義組織文化的方式，因爲是否重視，如何認知，主動權在員工。
2. 領導者管理文化的藝術
管理是科學和藝術的統一，科學主要通過具體、直觀的規則和技能來實現，而藝術則更多地要靠經驗和主觀感知來實現。尤其是企業文化，管理的内容主要是人的感知與心智，如果單純地依靠固定的方式去管理，就難以兼顧複雜的心智和情感，因此，領導者要想管好企業文化，必須懂得文化管理的藝術。對此，筆者在長期的管理實踐中摸索出了以下幾條經驗。
1）管理階段
企業與人一樣，有一定的成長規律和生命周期，在不同的發展階段面臨的主要矛盾和任務也有所不同，企業文化是服務于企業成長的，因此文化管理必須了解企業發展的規律，明确不同階段的目标和管理重心，根據發展需要适時調整管理舉措。
圖 8-1 競争性文化價值模型
對企業發展階段的把握可以參考美國組織行爲專家奎因提出的 " 競争性文化價值模型 "。奎因認爲，企業通常會遵循着 " 創新導向——目标導向——規則導向——支持導向——高層次的創新導向 " 的路徑螺旋上升發展。
首先基于某種創意開發一種新産品或服務，從而走上創業之路，此階段的目标是充分發揮每個人的創造力，快速叠代産品或服務，跑通商業模式。
當商業模式走通之後進入第二階段——目标導向階段，這一階段的主要目标是抓市場、求生存、擴大規模、增加營收。
經曆野蠻生長後，企業的業務和人員都達到了一定規模，過去無邊界、人管人的方式顯得有心無力，這時企業将邁入第三階段——規則導向階段，這一階段的主要目标是建立完善的規則和流程，明确職責，用制度和流程管理規模化組織。
但是，規則導向實施的時間長了以後，組織成員隻管自己的 " 一畝三分地 "，本位主義和官僚主義盛行，個人主觀能動性和團隊支持變弱，這時企業将步入第四階段——支持導向階段，這一階段的主要目标是在堅持規範管理的基礎上，加強對員工的培養和授權，牽引員工主動負責和團隊協作，以應對多元的業務關系和快速變化的内外部環境。
支持導向會支撐企業走過很長一段時間，直至其傳統業務受到挑戰，則企業将再次進入更高層級的創新導向階段，開啓一個新的循環。
2）管好需求
需求是動力的根源，管好需求，第一是要了解組織成員有哪些需求，包括生理、安全、社會、尊重、自我實現等，這方面容易出現的問題是對組織成員的需求 " 泛泛而談、不求甚解 "。
例如，我在給一家新創立企業做咨詢的時，訪談到其中一位職業經理人，他說公司的很多制度都不完善，各部門權責劃分也不明确，大家做事沒有章法、雜亂無序，而且老闆動辄就說幹不好就走人，讓人感到很不适應。當聽到這些反饋時，我的第一反應就是他在這個企業中是缺乏安全感的。
再舉個例子，筆者遇到的另一家企業，公司成立十幾年了還未建立起規範的考核與激勵體系，平時沒有考核，到年底了老闆根據各部門表現給予一定獎金，這就造成了一個問題，既然不考核，那麽幹好幹壞都一樣，大家都不願多幹活，遇到問題都是能推就推，爲什麽會出現這種現象？因爲忽視了人們對公平的追求。
第二是了解不同人員的需求特點，針對不同人員設計不同的激勵方案。對于基層員工，側重物質激勵，對于高層員工，側重用事業、成就、榮譽進行激勵。
3）管好人性
管好人性，首先要了解人性。
對人性的基本假設，管理界的主流觀點認爲，人性總體是積極的，隻要給予适當激勵，人就能做出負責任的行爲，但同時人也有消極的一面，當缺乏約束時往往會出現消極懈怠甚至濫用權力的問題。所以，任正非說：" 在新時期、新時代我們更多要通過文化、制度和流程來建立越來越科學化的管理，同時越來越放權，越來越要加大監控的力度，這是兩個輪子，都得并行的運行。"
除此之外，領導者要多學習和了解一些其他的心理特點，例如，趨利避害、從衆心理、追求公平、責任分散等。
在了解人性特點的基礎上，更重要的是順應人性設計合理的機制。
例如華爲三權分立的幹部任用機制，業務部門有幹部提名權 / 建議權，人力資源部門有幹部評議權 / 審核權，黨委有幹部否決權 / 彈劾權，将權力分散到三個部門，有效地防止了權力尋租和拉幫結派。
實踐證明，基于人性設計組織模式和管理機制，可以減少内耗，控制風險，往往是最 " 節能 "、風險最低的。
領導者除了順應人性設計機制，還要有意識地營造一種正向的環境，包括保持樂觀心态，經常宣導正向思想，多鼓勵員工，多樹立正面典型等等，用正向的環境激發起人性善的一面，抑制惡的一面。
4）管好節奏
做企業文化管理就像炒菜一樣，既要懂得在什麽時候下什麽料，也要善于把握火候，所謂火候，指的就是文化管理的節奏，即在适當的時候完成适當的動作。
例如，筆者之前在企業開展行爲管理時，會先開展一系列的宣傳造勢工作，通過張貼海報、發布文章、組織研讨等方式，讓公司的幹部員工引起重視，然後再開展一個月的試運行，等到大家了解和适應我們的工作方式了，再正式納入考核評價，這樣整個工作就很順暢。
管好節奏，最重要的是要考慮受衆的感受。例如，不能覺得一個活動效果好，隔三差五就搞活動，更不能反複開展同一個活動，作爲領導者也不能頻繁地訓話，否則說的多了大家就習以爲常了。發現一個典型事件後，要第一時間做出獎懲，時過境遷再去處理，效果已大大下降了。總之，節奏把握好了，能起到事半功倍的效果，但這需要在長期的管理實踐中積累。
5）管好士氣
士氣反映着一個組織的信心、勇氣和戰鬥力，高度的自信可以喚起人的激情和潛能，使精神力量增加數十倍。
領導者對其所率領的團隊傳達積極正面的信息，能夠在很大程度上提升團隊凝聚力和戰鬥力，鼓舞團隊成員以 " 士爲知己者死 " 的精神來達成團隊目标。相反如果領導者總是認爲自己的下屬不行，并經常表達這種負面假設，團隊成員就會下意識地通過行動來證明領導的看法是對的。
管理者要善于感知和管理團隊的士氣，當團隊士氣低落時，多傳遞正向信息，給予正向激勵；當組織中出現驕氣和浮躁氛圍時，領導者要牽引幹部員工更多地發現問題，傳遞壓力，提升張力。寬嚴相濟，營造一個 " 團結、緊張、嚴肅、活潑 " 的組織氛圍。
6）管好期望
經濟學有一個公式：幸福 = 效用 / 期望值。同樣的事物效用大緻是相當的，但是期望值越高，則幸福感越少。
網上有這樣一個案例，有家企業，面對金融危機和企業效益的不景氣，先傳出公司即将 " 裁員 " 的小道消息，員工人人自危，擔心自己被裁回家。過了一段時間後，高管組織召開高層會議，決議 " 要與員工共渡難關，決不裁員 "，但是好消息是有條件的，今年的年終獎、調薪計劃取消。此消息一出，員工松了一口氣，不用擔心失業了，至于年終獎沒有就沒有吧。眼看到了年底，老闆又突然宣布 " 鑒于員工的優秀表現，公司在困難之際仍然拿出一部分資金，給大家發一點過節費 "，雖然過節費不多，但對于員工而言卻是 " 意外之得 "，因而個個都很高興，感念企業的付出。
近年來，網絡對華爲、阿裏、騰訊等明星企業的宣傳，一方面讓我們看到了優秀企業的先進做法，但另一方面也無形中提升了人們的期望，造成很多企業即使努力地改善福利待遇，員工的敬業度和滿意度仍然不高，這就牽涉到一個員工期望管理的問題。
員工期望管理并不是說要刻意降低員工期望，而是要指引員工在客觀事實的基礎上形成合理的期望，使個人期望與自身努力和企業發展水平相适應。
做好期望管理，需要企業從一開始就明确激勵導向和原則，例如《華爲基本法》第七十條規定：" 公司在經濟不景氣時期，以及事業成長暫時受挫階段，或根據事業發展需要，啓用自動降薪制度，避免過度裁員與人才流失，确保公司渡過難關。"
另外，公司要根據自身發展水平和競争策略制定适當的激勵政策，不能爲吸引和留住人才許以過高的承諾。
而且公司在實施各種獎勵時，要把握獎勵的幅度和頻次，不能一次給予過高的獎勵，之後很長時間都不見獎勵，也不能頻繁的獎勵，讓員工覺得獎勵很 " 廉價 "。（本文完）
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