許保利 / 文 企業具有自然、制度兩種屬性。自然屬性是提供産品和服務，這是所有企業都要做的，而且是同一的；而制度屬性則是企業有着不同的行爲方式和運行機制。說企業往往是它的制度屬性，一種制度安排。因此，企業分爲國有企業、非國有企業。非國有企業又分爲民營企業、外資企業等，這些不同的企業體現的是不同的制度安排。它們之間的競争就是不同制度安排的競争，如果它們能夠并存發展，說明各自的制度安排是有競争力的。而一種制度安排是否有競争力是市場檢驗的結果，而不是人爲地給定。
一、國有企業改革及制度安排
國有企業就是一種制度安排。國有企業曾是指令性計劃的執行者，改革是讓國有企業變成面向市場自主經營的市場主體，此時，它仍同原來一樣要提供相應的産品和服務，但其行爲方式、運行機制已經發生根本性改變，即尋找一種使國有企業能夠面向市場自主經營的體制機制。爲此，國有企業曆經擴大企業經營自主權、建立經營責任制、兩步 " 利改稅 "、承包經營責任制等一系列改革探索，最終确定改革的方向是建立現代企業制度，即改制爲公司制企業，建立相應的法人治理結構。
目前，公司制改革已經實現，國有企業運行已經市場化。同時，組建和發展企業集團也是改革的重要内容。市場的作用，加之國家政策的推動，國有企業集團已經成爲國有企業的重要組織形式。公司制改革後的法人企業已成爲企業集團的成員企業。市場化、公司化、集團化成爲國有企業制度安排的重要特征。因此，深化改革的對象不再是單個的法人企業，而是國有企業集團。
國有企業集團的制度安排主要在兩個方面：集團管理與集團治理。集團管理主要是集團公司本身及對旗下各法人企業的關系。各法人企業在形式上是獨立的，都是公司制企業，但卻存在着縱向的控股關系，進而産生縱向的控制權。集團内部法人企業的增加或減少、各法人企業之間重組整合，這都是集團公司的權力，體現的是集團的管理。集團治理是指集團公司法人治理結構的制度安排。
國有股股東權力由國資監管機構行使，而集團公司一般爲國有獨資，即使不是，也是國有全資，所以國資監管機構在行使國有股東權力時，也在行使股東會權力。股東會選舉董事并組成董事會，因此，國資監管機構決定董事會的人選及董事會的建立。董事會選聘管理者，但國資監管機構決定管理者人選的提名，也就決定着管理者人員的産生。所以，國資監管機構對集團公司擁有控制權，而集團公司對旗下二級、三級等法人企業擁有控制權，由此，國資監管機構便對整個集團擁有控制權。
國資監管機構、董事會、管理層構成集團公司法人治理結構的三個主體。國資監管機構決定董事會、管理層的人選，同時制定各種制度規則，有國家頒布的法律，有國務院發布的條例，有自己發布的各種政策文件等。這些制度決定着國資監管機構的行爲、國有企業集團的運行。集團的運行掌握在董事會、管理層手中。董事會擁有決策權，決定集團的重大事項。管理層擁有管理權，負責企業的經營管理。國資監管機構對董事會、管理層的工作進行考核，以此進行獎懲和任免。
二、國有企業集團制度安排的問題
國資監管機構擁有集團控制權，但集團搞得怎麽樣，起決定作用的則是管理層。管理層實行 CEO 負責制，所以，CEO 非常重要。如果董事長是執行董事，董事長就是集團 CEO，而總經理相當于總裁，協助 CEO 工作。所以，董事長非常重要，對集團發展起着決定性作用。
實踐中已有很好的案例。中國建材集團是世界 500 強，全球知名建材企業。其前身是中國新型建築材料 ( 集團 ) 公司（簡稱 " 中新集團 "），企業能有今天的發展成就根本在于集團董事長宋志平。當他接手中新集團時，企業負債累累，被銀行封門，後來逐步擺脫困境并有今天的發展成就。非國有企業的發展及成就則是更有力的證明。
改革開放後，非國有企業迅速發展，已經成爲中國經濟體量的主要貢獻者。而且，有些已經進入世界 500 強，成爲國内甚至全球具有影響力的企業，如騰訊、阿裏、京東、華爲、聯想、小米等。它們能有如此成就，當然得益于中國的改革開放，但更重要的是有馬化騰、馬雲、劉強東、任正非、柳傳志、雷軍等一批企業家。他們沒有來自政府的特别 " 關愛 "，而是充分利用市場機會把企業發展起來。可以說，有了他們這樣的企業家，才成長起這樣一批有影響力的企業。
這些人能夠掌管這些企業并不是由誰來指定的，而是市場競争的結果。他們同企業的關系有以下兩個特點：一是對企業擁有控制權。他們是股東會主持人、董事長、CEO，因而也就成爲企業發展狀況的責任人。他們的工作年限、退休年齡由他們自己決定，不受外部因素影響。二是擁有最多數量的員工股份。如果企業經營不善甚至破産倒閉，他們就要損失在企業中的股份這一巨額資産，同時也失去掌管這家企業的職業生涯及由此帶來的利益。這兩點是這些非國有企業制度安排的關鍵所在。
在國有企業集團，國資監管機構擁有控制權，對集團發展負責，但管理層負責集團經營管理進而決定着企業的經營狀況，因此，集團經營的責任者、決定者是分離的。國資監管機構是責任人，但無法決定企業的經營狀況，而且企業經營的好壞同其利益并不相關。管理層實行任期制，有經營業績考核且使管理層收入同企業的經營業績相關，但這種相關隻是在任期内，而不是企業的長遠發展。隻要幹好一個任期，企業不出問題，即可取得相應的收入。至于說未來企業發展得如何，和他并沒有關系。即使在任期内，企業出了問題，也很難完全歸咎于在任者，因爲很可能是以前問題累積的結果而在當期暴露出來，但此時卻難以追究前任者責任。所以，管理層更多地是完成好任期内的業績考核。
因此，一個國有企業看上去搞得挺好，但可能已埋藏着隐患，終有一天會暴露，從而影響企業的持續穩定發展。所以，國有企業的發展具有周期性，在一段時期發展良好，其後便是問題，這時國家隻能出手給予解決，企業又步入良好的發展态勢，然後又出現問題，國家再來解決。其根本原因還是對企業持續健康發展缺乏利益密切相關的責任人。
三、改革集團管理層的制度安排
國有企業集團要取得競争優勢必須要選出合适的管理層并弘揚企業家精神，因此，需要對管理層的管理方式進行改革，建立新的制度安排。
1．實行職業經理人制度
目前，國有企業集團管理者，一部分由組織部門管理、一部分由國資監管機構黨委管理。當經營管理崗位出現空缺時，根據管理權限，由組織部門或國資監管機構提出人選，再由董事會聘任。組織部門的人選來源于其幹部管理的範圍，可以從集團現有副職提拔，也可以平調，還可以從其他有關黨政部門中選出；同時，其管理的管理者也可以被選拔出任有關黨政部門的領導職務。
這樣的管理者決定方式可能會有兩個問題：一是來自黨政部門的人選是否适合企業的管理者崗位；二是某些管理者可能在崗工作很好，但卻被選派到黨政部門任職，而新補上崗位的管理者又是否勝任？由國資監管機構決定的人選隻能從國有企業集團管理者中選出，它可能在本集團中産生也可能從其他集團調入。這些管理者都有相應的身份，他們是由組織部門或國資監管機構管理的幹部，隻要沒有犯錯誤，就能在崗位工作或調任其他崗位。
這樣的管理方式不利于管理者的優化。管理者是在經營管理崗位上的從業者，但對其管理方式則賦予他們一種特定身份。企業經營要經受市場競争的考驗。管理者要适應市場的變化不斷增強自己的能力以确保企業在市場競争中發展。某些管理者很可能因市場的變化而不再适應目前的崗位，但他的身份使他仍然可以繼續在崗或被調整到其他崗位。這不僅會影響他在崗位工作的積極性，也會阻礙更好的管理者來替代。所以，需要對管理者的管理方式進行改革。管理者可以不再由組織部門或國資監管機構管理，取消他們的幹部身份，從組織管理的幹部變爲職業經理人。
集團管理者全部由董事會聘任，若解聘，則不再由組織安排相應的工作，自行再就業或由原企業安排其他工作。但集團董事長仍可作爲組織管理的幹部，而其他董事一律聘任。董事長是外部董事，不擔任法定代表人。集團總經理是 CEO，任法定代表人。集團董事長由國資監管機構黨委管理，由國資監管機構指定。
2．弘揚管理層的企業家精神
實行職業經理人制度，建立完全不同于黨政幹部的管理方式，有利于選出合适的管理者，同時更要弘揚企業家精神，充分發揮管理層的作用。（1）給予集團管理層有效激勵
因管理者的工作特點，其薪酬會高于黨政幹部，但有限，實行職業經理人制度，他們不再作爲黨的幹部管理，而是作爲職業管理者，在薪酬激勵上就可以有與之相應的制度安排。
一是薪酬激勵。管理者的薪酬可分爲兩個部分。一是基本薪酬。即崗位薪酬，與職務相關。作爲 CEO，确定崗位薪酬标準，其他管理者按比例計算。二是績效薪酬。根據各項考核指标任務完成情況，給予薪酬獎勵。這也是目前國有企業年薪制的薪酬安排。
二是股權激勵。作爲管理者，需要現金出資在企業中擁有一定的股權。如果企業發展得好，管理者将通過股權獲得相應的分紅，同時，其股權還會升值，在管理者退出崗位時就會獲得升值的收益。如果企業發展得不好，沒有利潤甚至虧損，管理者就得不到股權分紅甚至遭受股權損失。現在，很多集團已經對一些項目采取員工跟投。項目失敗，員工受損，而搞得好，員工受益，這就迫使員工認真履責，在制度安排上給項目的成功提供保障。既然爲搞好項目，采取員工跟投，那麽爲搞好集團，其管理層更有必要投入股份，這樣才能更好激發管理層的積極性。（2）控制權不要幹預管理權
管理者應該清楚如何經營管理好企業。當控制權與管理權合一時，管理權自然得到充分行使。當控制權與管理權分離時，就要有适當的制度安排來确保管理權的有效行使，以防止控制權侵犯管理權。國資監管機構擁有控制權，這種控制權就是《公司法》規定的股東會權利。國資監管機構決定董事會成員、管理層成員的産生，但國資監管機構同董事會、管理層一樣，隻是集團的治理主體，不是董事會、管理層的管理者，它與董事會、管理層是平等的，它們各自按規則行使權利，承擔相應的責任。
作爲企業，其使命就是在市場競争中做出優質的産品來滿足市場需求并獲得相應的利潤，其他各項工作都要服務于這一目标。但國有企業卻不同，它要應對市場競争，同時還要應對來自外部要求的各種事宜。其中一些事情要耗費相應的人力、物力、财力，這不僅要付出成本，而且還會影響企業提供更好的産品和服務從而弱化企業的競争力。
一個企業應該做什麽、不應該做什麽，管理層自己應該非常清楚，如果還得别人來告訴，企業一定是做不好的。如果知道自己應該做什麽，但因外部要求還要去做一些不該做的事情，這是在幹擾管理層的工作，會影響企業的發展。
所以，國有企業選定管理者後，要把經營管理權切實交給他們，讓他們有效行使管理權，企業才能發展得好。
（作者系原國務院國有資産監督管理委員會研究中心研究員）
