編者按：
埃德加 · 沙因，美國麻省理工學院斯隆商學院終身榮譽教授，企業文化理論之父、世界百位最具影響力的管理大師之一、國際享有盛譽的實戰派管理咨詢專家。首創了 " 企業文化 " 的概念，并于 1965 年撰寫了全球第一本組織心理學著作《組織心理學》。沙因影響并幫助了無數的企業家和管理者，曾爲蘋果、花旗銀行、寶潔、摩托羅拉、惠普、殼牌、DEC、國際原子能機構等知名企業做過管理咨詢，幫助聯合國第七任秘書長安南解決了其工作中諸多棘手問題。
作者：王祥伍，華夏基石副總裁、首席文化專家。
沙因認爲，企業文化有三個層次：表象層，價值層和假設層。表象層，指企業中顯而易見的工作環境、組織結構和流程；表達的價值層，指企業明确表述出來的戰略、目标和哲學；假設層，指企業内部視爲理所當然的、無意識的一系列基本假設。沙因認爲，假設層才是一個企業文化的核心，表象層和價值層有可能出現不一緻甚至矛盾的現象，但表象層的所有現象都能夠在假設層找到解釋。沙因的文化三層次觀點很好地解釋了現實中很多企業知行不一的現象，企業價值觀表達的不一定是企業真的文化，而企業制度流程背後的假設才是一個企業真正的文化。
沙因的假設層一共有五個基本假設，但由于原著表達過于簡練，加上中文版翻譯的原因，沙因所講的五個基本假設大部分都比較難以理解，也難以應用。筆者結合自身多年從事文化咨詢的經驗，試着解讀一下沙因先生關于企業文化的五個基本假設及其内涵，并以此表達對于沙因先生的緬懷。
1、關于企業與環境的關系的假設
企業與環境是一種什麽樣的關系？環境是可以被改變的，或者環境是不能夠被改變的，隻能順應或适應？這個問題是一個極爲關鍵的問題，對這個問題的回答決定了企業對自身所處的環境采取什麽樣的姿态：有的企業認爲環境是可以改變的，自身應該尋求支配性的市場地位，并且爲市場建立規則，把環境朝着自己理想的方向上改造；有的企業則認爲，環境是不可以改造的，企業隻能與其共生或者順應環境，企業應該尋求一個利基市場，盡可能地去适應它。
關于企業與環境的假設，西方社會和企業較多地傾向于自身可以改變環境，主宰市場；相比之下，亞洲社會和企業則較多地認爲自身應該融入環境和市場，甚至順應環境和市場。當然，無論西方社會和亞洲社會都存在個例，即西方企業中也有的主張順應環境，東方企業中也有的主張改造環境。
沙因的第一個假設與平常文化咨詢中的哪些問題有關系呢？與企業的使命與願景都有着密切的聯系。凡是秉持環境可以改造的企業就會在企業的使命中提出具體的改變環境的内容，如默克制藥的 " 減輕病痛 "，迪士尼的 " 創造快樂 "，華爲的 " 豐富人們的溝通與生活 "，阿裏的 " 讓天下沒有難做的生意 "，福特的 " 讓所有的人都能夠開的上汽車 " ……并以此作爲自己的使命；而哪些秉持環境不可以改造的企業就不會提出任何任何改變環境的具體内容，而隻把賺錢作爲自己的使命：既然環境不可以改變，何不利用環境變化，順便掙點錢。
這是企業的環境假設對于企業使命的影響。對于企業願景，企業的環境假設也有着決定性影響，凡是秉持環境可以改造的企業就會在行業中謀求支配地位，就會樹立成爲行業領先者的企業願景，比如萬科要 " 成爲住宅領域持續的領跑者 "，比如華爲要 " 成爲世界級領先企業 "，等等；凡是秉持環境不可以改造隻能順應的企業就會找一個利基市場——一個細分的、适合自己的小市場，并融入它。簡言之，就願景而言，持環境可支配假設的企業會選擇做大做強，持環境不可支配假設的企業就會選擇做小做精。
2、關于人性的假設
沙因所提的第二個假設是企業關于人性本質的假設：人性是善的還是惡的，是可以改變的或是難以改變的？對于這兩個問題的回答決定了一個企業激勵與控制方面的特點。
關于人性善惡的假設，沙因主要是借鑒了麥格雷戈的 X 理論和 Y 理論。對于人性善惡的問題，有的企業認爲人基本上是懶惰的，貪婪的，隻有給他們激勵和控制才肯工作，麥格雷戈稱之爲 X 理論；而有的企業認爲人基本上是有工作動機的，隻需要給他們合适的資源和機遇，人就願意工作，麥格雷戈稱之爲 Y 理論。
麥格雷戈還認爲企業對于人性的次假設基本上決定了企業所使用的管理策略：如果企業不信任員工，就會使用上下班計時鍾，使用監控器，使用漫長的簽批流程，監督和控制員工；企業大多數命令和控制系統就源于對員工不夠信任的假設。如果企業信任員工，就會把個人目标與組織目标結合在一起進行管理，管理者更多地充當老師和教練的角色，使員工能夠自我監督。麥格雷戈觀察到，持 Y 理論的管理者更有效率。但是這個也不能絕對，這主要取決于員工隊伍的素質和企業的人性假設是否一緻，員工隊伍素質差而采取 Y 理論假設，或者員工素質高而采取 X 理論假設，都無助于管理績效的提升，隻有企業的人性假設與員工隊伍的素質基本相符，企業基于這種假設所采取的激勵和控制策略才會有效。
關于人性假設的第二個大問題是 " 人性是固定不變的或是可以改變的 "。大多數西方文化特别是美國文化贊成人們可以成爲任何自己想要的樣子，也就是說人性是可以改變的，是可以按照企業理想的方式去塑造的，人性也可以随着人們的收入地位的改變而改變，就像馬斯洛人類需求層次理論所講，在不同的階段，人性的需求是不一樣的。在有些地方文化中，人們相信人性是難以改變的，人們必須盡可能适應自己本來的樣子，所謂 " 江山易改，本性難移 "，講的就是這種假設。
關于人性本質的假設與平常咨詢中的哪些問題相關呢？企業的激勵與控制方式。奈飛的 " 我們隻招成年人 " 的價值觀就是基于類似 Y 理論的人性假設，他們認爲一個人格成熟的員工應當是可信的，自驅的，同時也是自律的，可以進行自我控制的，企業盡可以放心地授權給他們，而不需要繁瑣的審批監督流程，這是奈飛比競争對手行動迅速的根本原因。中國的德勝洋樓大概類似于奈飛的這種文化。而有的企業則以繁瑣複雜的制度流程體系而著稱，制度流程越多，老闆的安全感就越強，對于制度流程所帶來的管理成本增加和組織效率降低卻全然不顧，背後的根本原因還在于對于人性的不信任。
3、關于人際關系的假設
沙因的第三個假設是關于人際關系的假設：一個社會基本上是圍繞團隊和集體來組織的，還是圍繞個人來組織的？如果個人利益和集體利益發生了抵觸，人們會希望哪一方做出犧牲？集體主義或社群主義社會，如日本和中國，很顯然希望個人做出犧牲。在像美國這種個人主義的社會裏，集體必須讓步，因爲個人權利被認爲是社會的終極基礎。
人際關系的假設有兩個方面的重要影響，一是對企業與員工關系的影響，二是對企業的激勵報酬政策的影響。
先說對企業與員工關系的影響。傾向于集體主義假設的企業，往往會強調企業對員工的義務，日本的終身雇傭制是一個典型，另外一方面，會強調員工對企業的忠誠度，企業對員工，員工對企業都有一種天然的、互相的義務關系，這種關系有點像家長與孩子的關系，比較複雜而長期。傾向于個人主義假設的企業，比如像蘋果和矽谷的很多公司，往往會強調個人的自由度和自主權，另一方面，企業并不強調要爲員工提供雇傭保障、提供合同之外關懷，企業與員工的這種關系有點像市場交易的關系，單純而短期。
再說對激勵報酬方面的影響。傾向于集體主義假設的企業，往往會強調團隊利益至上，強調團隊的集體貢獻，而弱化個人的貢獻，在利益分配方面，明顯地會有相對平均的傾向，團隊成員之間的收入差距不會太大。傾向于個人主義假設的企業，往往會強調個人英雄在企業發展中的突出貢獻，比如某個研發英雄或銷售英雄，在利益分配方面，則傾向于拉大人與人之間的收入差距，以此激勵大家向英雄學習。
4、關于現實和真理的本質的假設
沙因的第四個假設是關于現實和真理的假設，通俗講就是關于真理來源的假設：在社會層面，有的人認爲真理始于父母、教師和其他道德權威，有的人認爲真理自我經驗、邏輯思考和科學實驗。在企業層面，有的企業認爲，企業的真理來源于權威，領導、專家，或者某種傳統；有的企業則認爲企業的真理來源于辯論和實踐，沒有任何人會代表真理，隻有通過辯論或實踐，企業才能夠接近真理。第一種道德傾向的組織，第二種是實用傾向的組織。
傾向于真理來源于權威的企業會理所當然地認爲，公司的成長基于專業知識和專業研究，在這個領域内受過教育和具有經驗的人才有資格确定什麽是正确的，在這種公司裏，身份高又有博士學位的資深研究員如果提出一個想法，很可能就被接受，相反，就很難被接受，即使其觀點是正确的。而傾向于真理來源于争論和實踐的企業會理所當然地認爲，每一個想法都要經過鬥争和辯論，即使它是公司創始人或最高領導的想法，即使它是公司專家的意見，也是如此。
企業關于真理來源的假設，主要有兩個方面的影響，一是影響企業的權力分布，組織結構，二是影響企業的決策方式。
先說權力分布和組織結構。傾向于真理來源于權威假設的企業必然會采取一種集權式組織結構，把企業大量的決策事項，盡可能往企業認爲的權威那裏集中，而傾向于真理來源于争論和實踐的企業，則會采取一種較爲分權的結構，把大量的企業決策事項交給企業中接近市場、接近一線、掌握直接信息的人。任正非所講的 " 讓聽得見炮聲的人做決策 "，大概就是基于後一種真理假設。
其次是決策方式。傾向于真理來源于權威假設的企業在具體決策時，往往交由專家或老大拍闆，大量的請示報告都會彙集到老闆那裏，等待決策，決策中很少有争論，很少有反對意見，而主要是老闆個人的深思熟慮。而傾向于真理來源于争論和實踐的企業，則會在決策中倡導一種争論的氛圍，尤其比較重視哪些決策中的反對意見。斯隆在通用汽車所堅持的重大決策沒有反對意見就推遲決策的做法，以及華爲所堅持的專門設立 " 藍軍 " 的做法大概都是基于後一種真理假設。
5、關于時間和空間的假設
沙因的最後一個假設是企業關于時間和空間的假設。這部分内容是沙因說的不太清楚的部分，篇幅少而且說的比較亂。
關于時間的假設：時間是線性，有限的，一去不複返的，還是循環的、反複的，無窮無盡的。假定時間是線性的企業，就會把時間當金錢，惜時如金。就會非常守時，非常看重遲到或早退這些事，不守時是對别人的不尊重，遲到或早退會被看作是不負責任的表現；而假定時間是循環的企業，就會認爲遲到、早退、不守時是時髦的、合适的。
關于空間的假設：開放的辦公布局好還是封閉的辦公布局好，緊密一些好還是保持适當的距離好。有的企業認爲開放的環境有助于彼此的交流，有利于效率提升，而有的企業認爲，封閉的環境有利于人們的獨立思考，更有利于效率提升。有的企業認爲相互之間越近越緊密，關系就會越融洽，而有的企業認爲人與人之間應該保持适當的距離才舒服，太近的距離反而讓人不舒服。
沙因原來還有一個關于工作和生活關系的假設：工作和生活在時間、地點上嚴格分開好，還是不用分開，相互交叉、重疊着好。這個假設和企業關于時間空間的假設相關，認爲生活工作嚴格分開好的企業就會十分在意準時上下班，準時到崗；而認爲交叉好的企業就會不在意準不準時上班、到不到公司上班，隻要把活幹完，想什麽時候幹什麽時候幹，想在哪裏幹就在哪裏幹。很多矽谷的企業就是這樣，員工可以按照自己認爲高效的、舒适的方式進行工作，時間、地點都是彈性的。這個假設在移動互聯網時代，可能更有意義，更讓員工關注。
沙因先生的五個假設，是企業文化最深層的特質，企業戰略、組織、管控、激勵等政策，都取決于這些深層假設，企業的價值觀表達，也是對深層假設的反映，這些假設深入組織中人的内心，成爲組織中人的無意識的信仰或信念，人們幾乎從來都不會質疑這些假設的正确與否，而隻會按照假設的規定，經年累月地執行。人們隻有了解到這些隐藏的假設内容，才能真正了解一個企業的文化。（本文完）
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