絕大數人，都低估了出海。
出海，已是多年前的話題。近期，爲什麽又熱議起來？是消費降級？是經濟低迷？還是内卷已到極緻？
今天這篇文章，我們就來聊聊如何科學出海。
爲什麽我們要出海，這是一個值得思考的問題。
出海可能意味着另外一個事業的二次創業，很多的生産要素需要進行重新組合。
是被動出海還是主動出海，有很多需要思考的點。這個市場究竟有多大，我們能做什麽，能做哪些品類？
今天來分享一下如何科學出海。
一、出海，就是二次創業
創業其實是一門很科學的學問，做出海也是，所以我提了一個觀點叫科學出海。
我們所有的思考路徑，尤其在出海這個鏈條上有很多的坑，就是少則幾百萬，大則過千萬這個坑。
所以我們希望很多的思考，很多的鏈條，很多的核心生産要素都要去做認真的思考。
在紅利來的時候，要全面的擁抱，狠狠的抓住。不然的話，可能是紅利，但是未必是屬于你的紅利。
1. 拉齊共識
每個公司在當下不同的階段，因爲本身的基因不同，所以細胞不同，所以增長策略不同。
所有的事情跟你當初創業的時候一樣，比如說找人，找錢，我們還要去洞察市場。
海外的市場環境從東南亞可能比較接近中國，所以它的很多的消費是比較接近的，所以我很容易去靠近，包括供應鏈也很容易做平移。
但是遇到另外一個問題就是低價，長時間的競争下來，低價會成爲主旋律。
所以很多人希望去賺美金，但美國是一個異國，我們需要去探索這個國家它本身的消費是怎麽樣，全面洞察很重要，洞察清楚了你才能下精準的一個步驟。
内部動作是一定最準确的，不容得有任何一丁點閃失，這裏面代價會很大，所以所有的人、組織、資源到後期，哪怕到美區，到最後也是要做生産本土化。
如果你構建的出海跨境電商項目在兩個億以内，我覺得不需要談品牌，你們把貨賣好就行了。
我們現在四個單品，每個單品都是日過 2000，單月都是大概 100 多萬美金，4 個項目有 400 多萬美金，總計 2000 多萬人民币。
一年就差不多才差不多 3 個億了，我們才 4 個爆品，所以隻需要打爆品就可以了。
你如果有很多便宜的 SKU，壓力是很大，回撤成本也很高，貨運回來可能物流費可能要超過你的貨值。
你隻能本地銷毀，回收價基本上 10% 左右，銷售價的 10%，這個虧損還是很厲害的，所以不能把貨運過去再想辦法賣，策略很重要，一定要先想清楚。
你在國内起盤整個項目的時候，我們一定要想三步走一步，這個思考很重要。
所以出海是二次創業，所有的生産要素都要重新做組合。
比如說你可能要知道當地的風土文情，當地的對行業的理解，當地的線下零售是怎麽樣的，線上是怎麽樣的，而不是隻有一個亞馬遜，可能還有很多電商平台。
歐洲大大小小的電商平台 40 多個，不隻是亞馬遜、eBay，所以能力在哪裏，能做哪塊的市場就很重要，市場洞察、人力組織都很重要。
一開始，在兩個億以内，通過國内的短視頻人才、自媒體人才去做 TikTok 興趣調查是沒問題的，起步是沒問題。
但是到後期一定要做組織的本土化，很多團隊一定要在本地聯系當地的達人做内容的生産，隻有他們最接近當地的消費。
這個是很重要的人力和團隊管理，這裏面涉及到太多了。
以前我們在國内做過電商，我們做國内的抖音，是相對很自信的，我們國内抖音已經拿到頭部了。
我們覺得整個能力模型跟 TikTok 應該是一樣，當我們做了 3 個月以後，發現遠遠不是。
很多操作可能差不多就是英文翻譯成中文，很多的浏覽器都有自動翻譯的功能，跟後台沒啥區别。
當地人喜歡什麽樣的産品，喜歡什麽樣的内容，我們都是按照國内的假設去運營海外的内容。
但是點擊率特别低，他們不感興趣，他不知道你講的是什麽，他隻覺得你是廣告。
以前我們是經驗創業，從本質上來講會圍繞一個點自我加強，想到一個點，然後順着這個點繼續想，一個人獨自在想，覺得我講的就是對的。
舉個例子，貨架電商轉興趣電商本身就不一樣，因爲視頻是一個多維的，能夠展示産品内容的。它對人的要求自然而然也很高，所以這是一個很大的背景。
2. 科學創業
我們做很多事情的時候一定要做科學的思考。
科學是一門很大的學科，在國外也是一樣，所以我們一定要有一些科學的理論，一步一步怎麽打，這是有很嚴謹的一套方法論在的。
成功是可以被複制的，失敗是可以被避免的。在出海裏面，科學出海也很重要。
我給我們辦公室角落裏面立了一張牌子，叫科學創業，警示我們團隊每個人在做任何思考的時候一定要科學。
我在飛書經常會收到我們同事的一些申請，比如說我們要有這樣的預算去做這樣的事情，沒有寫 plan b 下一步要做什麽？沒有寫 plan c，下一步遇到這種狀況會幹嘛？
這種我是不會批的，所以申請一個預算，包括方案也是一樣，就是你的 plan b 是什麽？如果沒有一套完整的思考，隻是爲了測品而測品，那測完了下一步要做什麽，我們完全不知道。
企業就會逐步在很多細的決策，質量很低做大決策的時候你是做不了，一定要做科學創業，每一步都要嚴謹。
二、科學出海：對的事 + 對的人 + 對的方法
我今天會重點圍繞這個表格來講，這個表格的邏輯，我給大家拆解一下。
我們有一個項目要起盤，叫種子思路，這是整個業務生命周期的管理，我覺得這個思考對很多創始人，對很多主管應該也有幫助。
這裏面有一個一級拆解樹根，我們思考的邏輯是要樹根、樹幹，還有一個樹枝、樹葉，我們是這樣的一級一級往下拆的。
我們有個一級拆解，一級事項裏面有個對的事，對的人、還有對的方法。
如果要成功出海，你本身做的産品、類目、賽道一定是一個對的事情。
如果你現在才去做亞馬遜，現在才去做 eBay，可能屬于中後期，紅利可能不屬于你的，所以對的事一定是很重要的。
這裏面我給大家講一些方法論，怎麽找下一步對的方法、運營方法，所以擺脫不了這三個思路：對的事、對的人、對的方法。
1. 對的事
它是一個項目戰略，往下拆的一層叫策略，會拆得細一點、遠一點的思考。
本質的思考，爲什麽要出海？你想要什麽？爲什麽是你想要？你的事項裏面有一個叫角色。
我提了兩個角色，一個叫主動出海，一個叫被動出海。
主動出海就是我想全球化，早在 20 多年前，日本就已經有全球化的想法了，他們的很多品牌在當地的份額，在全球的份額其實是不高的。
他們很早就有品牌全球化的想法了，像我們爸媽那一輩其實用的都是日本生産的家電。
國内競争慘烈，我們才想出海，這是被動出海。每個人的狀況不一樣，你需要去思考你爲什麽要出海，這個叫原點思考。
是你原本的業務不增長，沒有利潤甚至虧本，所以你想出海，還是說你有全球化品牌的欲望，有新業務的探索？還是覺得跨境的利潤高？
那被動出海的話，我們又多了一個思考，憑什麽是你能做？
産品是高度同質化的，你出海，你隔壁廠也出海，憑什麽是你能出海？産品有什麽過人之處？有什麽核心技術？這點思考特别重要。
所以，回到二級拆解的一級事項，這裏有個業務定位，老闆一定要在對的事情上做很詳細且清晰的業務定位。
另外，現在出海這條業務線，對你來說是新業務的探索，還是增長的必勝仗，還是生存的必勝仗。
有些時候操盤手是完全沒辦法理解老闆究竟想幹嘛。舉個例子，我是安克的操盤手，我就擅長高舉高打的，我一進來團隊我就想表現。
但是老闆告訴我，我們試一下就好了，我們先試試探一下整個業務 TikTok 的可能性，限制你的發揮，那他會怪老闆說是你的戰略不夠清晰嗎？不會。
老闆一開始一定要很清晰的知道，三個戰略角色裏面，你屬于哪一個，所以你要從你業務定位的可能性推敲驗證，然後再确定。
這裏面有三種：新業務探索、增長必勝仗、生存必勝仗。
第一個，新業務探索。
我一年大概做兩三個億，我想去做海外，我想試一下目前的紅利是不是存在，我的團隊能不能勝任、第一年期待不高，兩三千萬就足夠了，這叫新業務探索。
新業務探索裏面有一個很重要的指标是你要設立止損線，所以二級事項往後拆解、三級事項是設立止損線，财務要先行。
你一定要把核心指标羅列清楚，虧 200 萬就止損了，這個是新業務探索的基本要求。
第二個，增長必勝仗。
原業務增長放緩停滞，需要找第二增長曲線。你做了三年了，亞馬遜每年都是兩個億不動，唯一有變化的是利潤，因爲被擠壓了。
去年賺 2000 萬，今年可能 1000 多，再往後走可能 5% 個點了，不多了，所以你急需要找第二增長曲線。
第三個，生存必勝仗。
在瀕臨生存的懸崖，你需要找到自己突圍之路，隻能全力 all in，因爲沒有其他路了。
在電商層面，一定要判斷自己的角色屬于哪一塊。下一步第四級象限，就要确定你的戰略。
比如，定位爲新業務探索，要想人和方法究竟在哪裏找？定完位以後就往下再想找誰，用什麽樣的方法來起盤很重要。
2. 對的人
找人難度雖大，但是找準了以後，你成的難度就沒那麽大，你會撞上紅利，這個很重要。
所以一定要：看人識人、選人做事，選将招兵。
招兵需要找什麽樣的将，這也是要明确的，很多面試的過程中他會說我懂 TikTok。我們也要對他進行深刻的剖析。
第一，他說的懂，是清楚、熟悉還是精通，要辯證去看他說的懂是什麽，他說的懂可能叫清楚，就是他以前玩過國内抖音，現在轉 TikTok。
四級事項要考慮的是有什麽能力，能不能替代遷移。
第二，他說的是熟悉，他玩過東南亞，他覺得他懂 TikTok。但是 TikTok 美區跟東南亞的選品方向是不是一緻。
很多區域文化不同，所以要考慮的是能力能否對，未遷移業務邏輯是否一樣，平台能不能快速上手，語言跟文化的問題也是需要考慮的。
第三，什麽叫精通？比如說我在安克待過，我拿過大結果，所以叫精通。但是它的打法更多的是高舉高打。
因爲他花過大錢，但是我們的公司業務定位如果新業務探索，就不适配。
前面錨定了，後面遇到什麽樣的判斷才好判斷，你确定好人了，接下來要做什麽、權責利定位好，這裏需要定現階段的核心指标。
大家一定要清楚，你要的是利潤、銷售額，還是團隊要搭成一個雛形，這是要明确指出來的。
不然操盤手接收不到你的指令，他就沒辦法再向下管理，向下組團隊，四級事項拆下來。你的決定是團隊要搭建完整，且半年持平或者略虧，都能接受，這就叫你的決策。
你對這個業務的定位跟期待一定要明确，從對的人看過來，是你一定要扪心自問，團隊高管之間，包括合夥人之間不能過分的去放大自己的能力。
對于一個新業務來講，這會存在很大的風險性，就是有些人會覺得說我能做，但是其實他能力可能 70%。
業務的定位一定是找能手來做，絕對不是找一個有勇氣的人來做，要清晰團隊的能力模型，對團隊的期待是什麽，這點要捋清楚。
3. 對的方法
我們一定要學會全面看整個市場的行業洞察。
第一，一定做看專業的研報。
專業的研報是行業通識，對美國線上電商市場平台存在的格局，每個品類、每個行業的垂直分析，你可以快速通過它的結論，去打通行業通識。
第二，要拉出 TikTok 市場跟亞馬遜市場的數據。
産品的整個大盤數據、類目數據、單品數據、競品數據。
第三，要拉産品的成本測算。
看亞馬遜現在整個的利潤結構，跟 TikTok 的利潤結構是不是一緻，還有哪些空間是可以擠壓出來的。
這個是一定要看的，因爲兩個平台的規則不一樣，扣點不一樣。
第四，看主流的市場玩法。
紅人營銷還是付費投流，直播還是無人直播，你一定要清楚市場上主流的玩法有哪些。
第五，做一個銷售規劃。
未來半年或一年，我們大概會有怎麽樣的銷售預估，要有一個初步的銷售預算。
因爲會影響到我們對資金的需求，這個一定要先把它預判出來，然後輸出一個專業的報告。
這裏的市場洞察，裏面還有個競品的洞察，我們瞄準的那個品牌，它目前在美區排頭部，我應該怎麽對它進行全面的了解？
下面還有個成本測算的表格，一個銷售規劃，所以四級、五級事項的輸出會有專門的幾個報表，負責哪個部門，會有自己的輸出項在這裏。
最後，重中之重是财務，我們要做 100 萬的生意，究竟老闆的視角，管理者的視角，一定要知道我需要多少資金在上面周轉，這是要很清楚的。
不要運營團隊光顧得在前面哐哐的一頓賣完了以後，後方跟不上。
當你是運營，你入職的那一刻，你就要清晰知道公司的局面是怎麽樣。你要有節奏的規劃，公司才能更好的配合。
我們會進行财務的測算，比如說你的項目預算需要多少？你的銷售規劃是多少？你的人力發展規劃是多少？
因爲你懂了打法，你會知道前半年我不做直播，半年後我要做直播，于是半年後人力一定會發展變化。
我需要招主播了，需要招助播了，需要招中控了，他會出一個完整的營銷财務方案的測算，去把控整個的銷售。
每周過一下你的銷售規劃的完成率，跟預算的消耗進度，這是要達成同正比的，我們都會不斷地去卡這個節奏，每周去卡。
五級事項會輸出很多的标準文檔，都是通過團隊組織協作來的。
所以現金流是很重要的，現金流是糧草打仗的必備品，現金流很重要，在整個跨境電商領域裏面，現金流滾動健康是項目良性發展的核心要素。
我遇過太多好的項目，在盲目沖的同時，運營沖的同時，後端信息跟不上了，這是很難受的事情。
這個表大家可以多做一些思考，尤其是老闆、高管或操盤手或業務負責人，應該有更多的體感。
總結一下，成功出海等于對的事、對的人、對的方法。
三、優秀操盤手，要有三個視角
第一個是老闆的視角。
老闆的視角會很通篇的，能看得出整個項目是怎麽準備的，人事方法、預算在哪裏要清楚。
第二個是操盤手的視角。
他能穩步的推進整個項目，他知道怎麽去把控風險點，這是操盤手能看到的，運籌帷幄、進退有序、團隊作戰有節奏、有目标、有策略、有方法。
第三個是同事的視角。
比如說我是财務，是運營的助理，我在這張表格裏面，公司項目我扮演什麽樣的角色很重要。
這樣會很清晰個人的分工、個人的目标，我怎麽推進、怎麽協作很重要。
所以優秀的操盤手要善于管理他人的預期，在團隊裏面，每個崗位的預期他都要學會管理，包括老闆的預期，把控風險、把控進度。
之前朋友圈發過一段話，分享給大家：
我們做跨境電商，如果對基本問題的研究不透，得不到可靠的分析框架支持的情況下，倉促采取就事論事的應對措施。
由于未能夠觸及到事情的根本，你往往非但不能取得預期的效果，可能會引發新的矛盾。
四、如何科學起盤？
1. 市場洞察
第一，全面地看亞馬遜市場和 TikTok 市場的區别。
我們看過很多品牌在亞馬遜排得很靠前，他在 TikTok 沒有動作；很多品牌在亞馬遜沒有 100 名開外，但是他的 TikTok 類目第一。
我們之前看過一個吸塵器的品牌，在亞馬遜是應該排不上名的，但是他在 TikTok 類目第一。
我要去看從亞馬遜和 TikTok 紅利，TikTok 裏面我們去看市場規模跟紅利天花闆究竟有多少？
比如說亞馬遜有 100 億這個類目的成交，那 TikTok 目前的行業規模是多少？我的空間有多少天花闆？
第二，品牌裏面看份額。
就是我能夠在這個品牌矩陣裏面，占據什麽樣的生态位，這個很重要。
第三，單品的競争差異化。
這些品牌在 TikTok 上面做了，我跟他的差異究竟在哪裏，這裏面要切記經驗，創業要尊重平台本身的本質差異，不要做産品的這個盲目自信。
我們對一個品牌的全面市場洞察，會包含這些信息。
首先，他什麽時候入局，他做什麽樣的産品，然後往下面看他的整個 TikTok 基礎建設。
還有運營的進度，他注冊小店，建聯達人我們都能看得到，這裏面你會看得到他的成交渠道占比。
聯盟達人、自營賬号、商城投流，我們都把它劃分出來，自營的比例可能才占 9% 點多，聯盟達人帶貨上去了 37%，商城加投流占據了 53%。
能看出品牌的打法，是靠達人素材進行付費投流，帶動它商城的流量，所以從全面的市場洞察裏能看得到它自己的打法。
它的熱賣商品抓出來，包括它的打法拆解，它對市場的洞察，對于女性用戶的購買原因，包括産品功能的展示也是很清晰的。
這張表格很重要，這裏面就能看得出經過上面的詳細拆解，發現他第一階段 9 月份的時候，他做了 108 萬美金。
然後他的打法是選擇了一些特定款，我發現他在亞馬遜賣的爆款，不是拿過來直接在 TikTok 上做的。
他是有個特定款，專供款，他找了身材偏肥胖，10~30 萬粉絲的達人進行帶貨。
第一個月做了 100 多萬美金，第二個月 10 月份做了 300 多萬美金，然後他開始找其他達人了，找 10 萬以下的達人。
他一開始從腰部開始打，打完之後往下再沉。拿着有一定轉化的達人數據去告訴尾部的達人，說這些達人都幫我帶過貨了，用了降維的做法。
第三步撞上了黑五，11、12、1 月份怒拿千萬美金的營收，三個月就做了千萬美金。
他準備了 7000 個達人，日發百條素材。前面兩個月的積累很重要。要進行成本測算，成本構成：平台費用，産品成本加頭尾程物流。
還有達人的推廣投流完了以後，我們會知道公司的毛利率有多少，你願意拿出多少來做整個的投流推廣。然後毛利的絕對值有多少，這個需要進行測算了。
2. 賣點測算
假設我們有了一個産品以後，我們想要對它進行推廣，我們一定要做賣點假設。
我不知道我的産品在整個市場上，究竟有哪些賣點是奏效的，于是我要做假設。
假設我的産品有 1234，有各種的賣點，但是我不确定哪種方式，是最受消費者喜歡，于是我要做假設。
假設完以後，我把 157 個頭部的爆款視頻拆出來看，每個視頻講的賣點在這些賣點裏面怎麽分布的？
我們會呈分布式的收集這些賣點，你會知道你的賣點市場接受度集中在哪裏。下一步我們開始要測試爆品的測試。
然後就是找達人，選素材，再進行投廣告，這是标準的三部曲。
下一步我們拆解廣告視頻内容的高光幀，我們的同事每天隻做一件事情，就是短視頻内容的拆解。
比如說這個視頻有四個波峰，說明流量在這一秒鍾整個反速停留是最高的，我們要研究這個動作高光幀做了什麽樣的動作，他說了什麽樣的話術，這個是很重要的拆解。
所以我們在每次投放當中，我們就會不斷的去叠代這些内容，就是回頭你再聚焦到自己賣點的時候，你就反過去找那些爆款視頻，對應上你的腳本應該寫什麽。
然後節點也很重要，我們很多爆發都是在大促的節點，跟日常營銷的活動不太一樣。
你會看到黑五，聖誕、情人節、母親節這些都是比較爆的，有幾個關鍵的節點。
總結一下，我們一般會用假設的手法去測賣點，然後通過投流去放大。
這樣我們銷售節奏可控，我們不通過達人這種脈沖型的銷售去挑戰我們的新品，那對我們的備貨壓力也比較大，然後我們會一般用付費。
在确定性的賣點之後，我們會進行投流，紅人今年把它放大。然後做品牌自播，未來一定要做布局，一定要做本地化。
我有很重要的一句話給送給大家，作爲操盤手，一定要學會抽絲剝繭的思維。
你看我們今天那個表格的拆解，包括對每一個細節的思考，對每個關鍵幀高光幀的思考，對每個話術腳本的思考，我們内部有形成很完整一套方法論。
這是我們本身在出海這個領域上自己的一個反脆弱能力，所以頂級的操盤手的思維是抽絲剝繭，一定要顧及每個思考點。
而且你會從中看到很多思考，這個思考背後是工作流加專業流，就是你對電商平台的運用的理解。
專業流，能不能很好的把某些操盤手的能力，幫他個人能力轉爲團隊能力，這是很重要的一套方式。
出海是一個鋼闆，它有很多難題，很多的信息差，很多的認知盲區，很多關于人力組織人才的問題。
它是一個堅硬無比、極難踢穿的鋼闆，所以需要一幫有能力的人，且極度務實決心要踢穿鋼闆的人，抓住一個紅利的機會就 all in。
all in 是什麽？你眼中隻能有一個事情，所以我們去年 9 月份做 TikTok，到現在是 99% 的時間都在 TikTok 這個事情上，注意力都在這一塊，才能把這個事情做好。
我也希望未來大家在這個項目上能取得更好的一個成績，祝大家出海順利，破卷成蝶。
然後找到生意的第二增長曲線，未來在 TikTok 的榜單上面，跟大家頂峰相見。
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