最近廣汽豐田上了一次熱搜，原因是廣豐突然宣布裁員 1000 人，盡管廣豐回應稱裁掉的這些人都是勞務派遣人員、并且僅占廣豐員工總數的 5%。
廣豐的裁員，一個直接原因是銷量下滑。
然而從數據上看，廣豐在 2023 年上半年的銷量并不差，甚至可以算是五家日系合資車企——長安馬自達不在此列——裏面銷量最好的。
2023 年上半年，廣豐銷量 44.7 萬輛，雖然同比下滑 9.98%，但一汽豐田那邊銷量僅爲 38 萬輛。這也使得豐田中國上半年累計銷量 87.94 萬輛，同比下滑不過 2.8%。即便是看更加準确的上險量數據，廣豐上險量也在 41.7 萬輛左右，甚至超過了上汽通用，僅次于兩家大衆。
對比之下，本田中國上半年僅 53 萬輛的終端銷量、同比下滑高達 22%；日産中國僅爲 35.85 萬輛，下滑幅度超過 24%。可以說，廣豐一家甚至已經比日産中國都多，僅比本田兩家合資車企加起來少 10 萬輛，已經算是很亮眼的成績了。
那麽爲什麽廣豐又突然裁員呢？
可以注意到 6 月的銷量，廣汽豐田下跌了 4.7%，整個豐田下滑了 13.5%。而根據廣豐經銷商的回應，6 月份經銷商進銷差也進一步擴大，并且經銷商爲了保量不得以進一步降價，造成了經銷商盈利堪憂。
所以進入 7 月以後，基本上豐田的單周上險量已經回落到 3.5 萬輛、月度量化數據也就是 14 萬輛左右，而 6 月之前豐田單月銷量在 16 萬輛以上。如果一汽豐田早就對銷量目标是 " 躺平 " 了的話，廣豐的銷量下滑應該是導緻整個豐田 7 月銷量下跌的主要原因。
一直強調零庫存管理的豐田生産方式，當監測到銷量下滑以後，第一時間做的必然是降低産能，因此也就有了這一波的裁員。" 最先行動、最先受益 "，對于豐田生産方式來說再正常不過。而且，如果廣豐都開始裁員減量的話，其他幾家日系合資車企估計也都會有差不多的動作，甚至可能下手更快、範圍更大。
不僅是日系車企，所有的合資車企都有這樣的困境，面對上半年的銷量成績，裁員減産大概是最容易想到的辦法。隻是從外界的角度，現在合資車企的窘境并不是産能過剩，更多是需求不足，合資車企需要解決的是需求端的問題，是牽引起消費者的購買欲望。
對于合資車企來說，雖然各家都有各自的問題，但不管是廣汽豐田，還是一汽豐田，又或者上汽大衆、東風本田這些合資車企，它們都有着相同的潛在問題：
那就是被困在了 " 合資體系的思維模式 " 裏面。
合資車企過去三十年在中國市場賺得盆滿缽滿，大部分合資車企都形成了很強的慣性：引入新産品 - 車展亮相 - 上市營銷期 - 進入經銷商銷售 - 進入下一輪新産品周期。合資車企的銷量增長更多是靠新産品的上市來帶動，一旦沒有新産品，銷量就無法實現增長，整個運營鏈條就停下來。
比如我們以廣豐爲例，廣豐在 2018 年之前三年一直在年銷 40 萬輛級别，但是到了 2018 年就開始以 20% 以上的的增速上漲：2018 年 58 萬輛、2019 年 68 萬輛、2020 年 76 萬輛、2021 年 84 萬輛、2022 年達到 100 萬輛。
五年時間就形成銷量的翻倍增長，主要原因就是從 2018 年開始廣豐導入了更多的産品：C-HR、第二代雷淩、威蘭達、全新漢蘭達、淩尚、鋒蘭達、威飒、賽那等等。翻倍的新産品數量也意味着翻倍的銷量增長，所以廣豐就迎來了一波銷量的迅速上攻。
一旦沒有新車，就成了合資車企口中的 " 小年 "，基本上就是通過價格來調控銷量，多進行優惠促銷就能保持銷量的問題，然後熬到新車周期的到來。
可以說，隻要有新車，合資車企的銷量就能夠保持增長，尤其是進入一些新的細分市場的産品，可以有效的推動車企的銷量增長。
如果新産品不合适、消費者不買單怎麽辦？對于合資車企來說這不是問題，隻要核心的三到四款車型銷量足夠穩定，其餘的産品都是 " 錦上添花 "。
就好像廣汽豐田在這一輪盡管上了八款新車，但銷量主力主要是凱美瑞、雷淩、威蘭達、漢蘭達，賽那算半個。而淩尚、C-HR、威飒這幾款車型的銷量數據基本就拿不出手了，幾百家經銷商一個月賣一兩千台，可以用 " 低迷 " 來形容。然而廣豐也毫不在意，畢竟走量的産品有幾款，從主機廠到經銷商也沒有那麽多精力來管理邊緣車型。
這就使得合資車企在營銷層面其實并不需要做太多營銷策略。賣得好的車型，比如廣豐的雷淩和凱美瑞，隻需要常規的曝光量就行，消費者會自然到店購買；至于銷量不好的産品，合資車企的策略也是放到一邊不用管，同樣不營銷也沒有人在意。
最終對合資車企來說，隻需要保持 " 慣性營銷 "、無論是銷量好的還是銷量差的，隻管每年投入廣告費進去，有沒有效果并不重要，反正最後的銷量也是由那幾款核心車型決定。所以合資車企的營銷部門并不太擅長打 " 逆風局 "，大多數時候隻需要 " 劃水 " 就行。
在往些年因爲合資車企的主力車型沒有太多競争對手，自主品牌往往都是在更低端市場内卷，因而合資車企這種不擅長 " 逆風局 " 的情況就不明顯。可是這兩年情況突變，自主品牌借助新能源車彎道超車，消費者心目中的 " 頭部 " 都是新能源車企 / 車型，這就使得合資車企原本穩固的銷量結構被破壞掉。
同樣還是豐田，以前在 13 萬元市場有雷淩和卡羅拉把守，20 萬元級别轎車是凱美瑞和亞洲龍坐鎮，20 萬元以上 SUV 就是榮放和威蘭達，30 萬元市場交給漢蘭達收割，這些都是很穩定的銷量份額。
可是現在消費者買 13 萬元的車，會先去看一遍比亞迪，然後吉利和長城的新能源車型也層出不窮，凱美瑞所在的市場是被比亞迪漢、深藍 SL03 搶了，再高一點的還有小鵬 P7、飛凡 F7。而 30 萬元以上的市場現在更是打得火熱，不僅有理想的 L7、L8 兩兄弟，還有魏牌藍山，比亞迪唐，和哪一個打漢蘭達如今都夠嗆。
加上現在自主新能源 MPV 對賽那的沖擊，廣豐長久以來的 20-40 萬元的穩定基盤就散了，再考慮十多萬家轎市場本身就不掙錢，整個經銷商網絡也經不起壓庫。因而廣豐的銷量可能一下就垮下來了，隻能選擇裁員減産，避免庫存積壓引發整個體系的垮掉。
當然，這裏僅僅是以廣豐爲例子，實際上絕大部分的合資品牌都有一樣的問題。這些合資車企始終還在延續過去二十年的路徑，對産品的營銷隻停留在上市期，然後等待産品 " 自生自滅 "，成了就是自己的功勞，失敗了就丢到一邊。
大部分合資車企還忽視了合資品牌營銷的打造，他們沒有意識到，一汽豐田和廣汽豐田對消費者來說是一樣的，都是豐田，但是落到企業自身卻是不一樣的，當産品同質化之後沒有品牌的區分，就會變成 " 内卷 "。
最後，長期習慣于用廣告投放替代營銷的合資車企，也忘記了營銷是一項長期工程。既然是工程，就絕不是一項簡單重複的工作，營銷工程需要不斷投入、重複，以及創新。
被困住的合資車企，是否能夠走出自己的窘境？這不決定于外部環境，而在于合資車企自己。下一篇文章，我們再來讨論一下，合資車企要、需要如何在營銷層面做出相應的改變，來暫緩目前的困境。
文｜劉學曉
圖｜網絡
